Virksomheter som er engasjerte i Business Intelligence og analyse så mye endre seg ved gjennombruddet for Big Data.

Nå endres bildet på nytt ved at man bygger analysekraft inn i produkter og tjenester.  Her ser vi litt på utviklingen fra starten på “Analytics” og til 3.0, samt kommer med noen subjektive vurderinger avslutningsvis.

Business Analytics startet så smått på femtitallet med løsninger som klarte å skaffe data og analysere disse med datidens verktøy.

Med fremveksten av moderne HW og SW, fikk bedriften datakraft, datavolum og analyseverktøy som ble utviklet og raffinert over en periode på om lag 50 år.  Denne perioden dreide seg i stor grad om å skape et grunnlag for bedre styring gjennom å integrere bedriftens interne data.  Man integrerte data fra produksjons-, økonomi- og salgsstøttesystemer.  I store deler av denne perioden var det kun de største virksomhetene som hadde ressurser til investere i egne løsninger.  Dette bestod som regel i kostbare skreddersømsløsninger.  Ut over 90-tallet og til om lag midten av 2000-tallet ble løsningene tilgjengelig for mindre virksomheter. Mange gode standardverktøy ble lansert fra en rekke internasjonale leverandører.  Thomas Davenport kaller denne perioden for Analytics 1.0.

Fremveksten av internett, sensorteknologi, nettbutikker, elektronisk betalingsformidling, mobilitet og sosiale nettverk har resultert i en kraftig vekst i eksterne data.  Vi legger igjen elektroniske sport nær sagt over alt.  Google, eBay, Amazon, LinkedIn og Facebook er eksempler på aktører som har basert sin forretning på å innhente og analysere opplysninger om oss.  Opplysninger som selges tilbake til oss gjennom utvikling av nye tjenester tilgjengelig på intranett.  Eksempler på LinkedIn er Jobs You Might Be Interested In, Groups You May Like, Network Updates og Year In Review.

Tjenestene krever enorm datakraft, og aktørene benytter seg av både privat og public cloud-teknologi.  Det er forholdsvis ustrukturerte data som krever nye typer databaser.

Denne perioden vi nå er inne i kaller mange fagfolk, deriblant Davenport, for Analytics 2.0 – eller Big Data-perioden.

Analytics 3.0 markeres tidsskillet hvor store virksomheter utover Silicon Valleys IT-virksomheter utvikler produkter og tjenester basert på Big Data. Dette gjelder på tvers av bransjer, både i privat og offentlig sektor. Det er her «Internet of Things» virkelig vil få utbredelse.

Det tradisjonsrike tyske selskapet Bosch ble etablert på slutten av 1800-tallet.  Nå har virksomheten etablert en rekke initiativer på tvers av forretningsområdene for å gi kundene bedre produkter og tjenester: Intelligent flåtestyring, intelligent ladeinfrastruktur, intelligent energistyring (ref smart city-initiativer, bla fra IBM og NCE i Halden) og avansert analyse av videoer fra overvåkingskameraer.

General Electrics produksjonsenheter har optimalisert vedlikeholds-/serviceintervallene for kapitalvarer som turbiner, lokomotiv, jetmotorer og MR-utstyr gjennom smarte sensorer som pusher data tilbake til analyseverktøy.  Faktisk har GE tatt dette så langt at de har etablert egne produkter; Predix og Predictivity. Disse verktøyene selges nå til andre industrier.

UPS leverer i gjennomsnitt 16 millioner pakker hver dag (!). I samtlige 46 000 varebiler har de sensorer som måler hastighet, retning, bremseaktivitet, m.m.  Datafangsten logges i online-kart og avanserte algoritmer som brukes til optimalisering av både den enkelte sjåførs atferd, men også den akkumulerte transportmengde.  I 2011 sparte de i gjennomsnitt 3500 km i årlig kjørelengde på hver bil.  Man sparer drivstoff og miljø.

 

Hva kreves av virksomheter for å få positiv effekt av Analytics 3.0?

Virksomheter må integrere store mengde interne og eksterne data – både strukturerte og ustrukturerte. Bruker vi eksemplet fra UPS, må man hente inn informasjon fra nye sensorer til optimeringsmodellene, som gjør at UPS kan overvåke KPIer som drivstoffnivå, containerlokalisering/-kapasitet og kjøremønster.  Dette brukes til å øke effektiviteten av rutenettet, redusere drivstofforbruk og ikke minst redusere ulykkesrisikoen.

Big-data-verktøyet fra 2.0-perioden (der vi vel ennå er?) har stor prosesseringskraft.  For å trekke veksler på denne kraften, må også omsetningen av datainnsikten i optimaliseringsprosjektene gå hurtigere.  Eksempelvis med UPS; data om pakker fanges flere ganger daglig.  Da kan man ikke vente ukesvis med å endre atferd/realisere gevinsten.

De mest innovative virksomhetene har utviklet beslutningsdashboard for sine ansatte basert på rik datafangst.  Procter & Gambles ansatte bruker dette på dag-til-dag-beslutninger.

Tidlige generasjoners BI-løsninger var typisk deskriptive.  Dvs de forklarte historien.  Mer moderne BI-løsninger var prediktive.  Dvs de brukte historiske data til å forklare fremtiden.  Analytics 3.0 benytter begge disse i tillegg til Prescriptiv analyse.  Dvs modeller for å beskrive optimale handlinger/beslutninger.

 

Er så Analytics 3.0 løsningen for alle?

Neppe.  Det krever mye storskala-testing og for mange store investeringer.  Det er tilfeller der data er tilsynelatende korrelerte, men underliggende årsaker er annerledes enn en enkel årsak/virkningssammenheng-analyse viser.

Analytics 3.0 gjør det mulig å flytte beslutningene til kundefronten.  Er medarbeiderne og lederne komfortable med dette?

Bedriftseksemplene fra Silicon Valley er unntak i forhold til mainstream.  Facebook og Amazon er bygget på og rundt Big Data fra begynnelsen av.  Dette preger kulturen, bedriftskompetansen, strategien og produktene. Mer tradisjonell industri må gjennom en omstillingsprosess som mange ikke vil mestre med nåværende ledelse.

 

 

 

Sir Alex Ferguson trakk seg tilbake fra 26 sammenhengende år som manager for Manchester United i mai 2013.  I løpet av denne epoken fylte han opp premieskapet på Old Trafford med 13 ligagull og 26 andre nasjonale og internasjonale cuptrofeer. Mange mener han var like viktig for Manchester United som Steve Jobs var for Apple.  Noen regner han som den beste coachen i historien.  Selv for en som ikke er Man U-fan, er det vanskelig å si seg uenig i dette.

Hvilke prinsipper styrte han så skuta etter? I dette innlegget ser vi nærmere på disse prinsippene.  Noen av disse har ganske sikkert betydning også for ledere i offentlig forvaltning og det private næringsliv.

 

Start med grunnlaget og tenk langsiktig

Når Alex Ferguson ankom Old Trafford i 1986, var det kun 1 spiller som var under 24 år.  Sir Alex startet umiddelbart med å etablere to Center Of Excellence for spillere helt ned i niårsalderen.  Tilknyttet disse sentra var en rekke dyktige talentspeidere som sikret tilgang av de beste talentene på øyriket.  Fra denne satsingen kom etter hvert store spillere som Ryan Giggs, David Beckham, brødrene Neville og Paul Scholes.

Denne satsingen var vågal.  Dette var under en epoke hvor få klubber våget å satse på så unge spillere.  «You can’t win anything with kids» var en gjengs oppfatning hos de flere managere på slutten av 80-tallet.

Mange managere faller for fristelsen å rekruttere erfarne spillere.  Kortsiktig kan det gi bedre resultater, og har du eiere som kun er opptatt av kortsiktig gevinst, er dette ofte eneste muligheten og du skal beholde jobben.

Ferguson fikk aksept hos eierne for en langsiktige satsingen på unge spillere.

Alex Ferguson var i større grad opptatt av å bygge en klubb enn førstelaget.  Han innså at han aldri ville lykkes over tid med førstelaget om ikke man evnet å bygge en stor klubb.  Det betød langt mer enn 11 gode spillere på banen samtidig.

 

Våg å endre laget

Selv i perioder med suksess gjorde Sir Alex endringer på laget.  Han ble regnet som rimelig unik i å maksimere verdien på spillerporteføljen.  Han analyserte hver spiller ifht hvor mye de bidro med til laget – og så alltid frem i tid. Sammenligner man med konkurrenter som Manchester City og Chelsea har Man U brukte Man U mye mindre penger på spillerkjøp.  Årsaken til dette var den kontinuerlige satsingen på unge spillere.  Unge spillere som var billigere enn de mer etablerte.  Ferguson var også villig til å selge stjerner som hadde flere gode år fremfor seg.  Dette frigjorde betydelige midler til å kjøpe inn nye og talentfulle spillere.

United delte inn spillerne i 3 grupper: De over 30.  De mellom 23 og 30, og yngre enn 23.  De prøvde å visualisere tre, fire år frem i tid og så foreta justeringer i tide: skifte ut eldre spillere som var på hell med yngre spiller på vei opp – og det før det var prekært.

 

Sett høye standarder og sørg for at alle forholder seg til disse

Ferguson tillot aldri en trening med lav kvalitet. Det var på hver trening fokus på intensitet, konsentrasjon og tempo.  Sir Alex jobbet mye med å løfte spillernes forventninger til seg selv.  Til stjernene var forventningene enda høyere enn til benkesliterne.

Som Sir Alex uttalte: «Superstars with egos are not the problem some people may think. They need to be winners, because that massages their egos, so they will do what it takes to win”.  Ronaldo, Giggs og Beckham trente timesvis ekstra hver uke.  Har vi hørt John Carew eller Steffen Iversen gjøre det samme?

 

Miste aldri kontrollen

For å kunne holde høye standarder må man aldri miste kontrollen.  Ferguson mente da på banen, i garderoben, på trening, under representasjon og på fritiden.  Dersom spillere opponerte gjaldt det å kjøre kort prosess. Roy Keane, Ruud Van Nistelrooy og Jaap Stam fikk alle merke Sir Alex sin kompromissløse lederstil når de avvek i fra Man Us etablerte normer. Enten de kritiserte lagkamerater, utfordret manageren eller utleverte Sir Alex i media ble de alle solgt så fort som råd var.

I følge Ferguson er manageren den viktigste personen i klubben – ikke toppspilleren.  Det er selvsagt lettere å holde kontrollen når man har en kontinuitet i lederstolen som man hadde i Man U.  I de klubber hvor man bytter manager oftere enn spillere, er det selvsagt en utfordring for en manager å holde tilstrekkelig kontroll.

 

Tilpass budskapet til anledningen

Ingen liker å bli kritisert – og få bli bedre av å bli kritisert. Sir Alex mente derimot at mange blir bedre av oppmuntring.  «Well done» var det enkle budskapet til de som hadde gjort jobben sin.  Dersom noen ikke møtte forventningene, fikk de beskjed om det der og da – case closed.  Så var det videre til neste kamp.

Før kamp gikk budskapet alltid på forventninger han hadde til laget og spillerne.  Han snakket om arbeidsmoral og minnet spillerne på hvor langt de var kommet – og hvorfor.  Ferguson predikerte betydningen av teamet – og hvor viktig det var å bidra til teamets suksess.

 

Forberedt på å vinne

Statistikk fra Premier League viser at ingen lag har en bedre evne til å avgjøre kamper de siste 15 minuttene enn Man U. Hvordan klarer de dette? Motiverende coaching har sikkert sitt å si, men neppe alt.  Ferguson sier laget trente spesielt på å kunne avgjøre situasjoner med 10, 5 og 3 minutter igjen å spille.  

I intervjuer sier Ferguson at han alltid tror han skal vinne – selv med flere av de beste spillerne ute med skade.

 

Tro på observasjon som ledelsesteknikk

Når Ferguson startet som manager i Aberdeen spurte assistenttreneren hvorfor Ferguson hadde ansatt ham, siden Ferguson gjorde alle oppgaver inkludert også å lede treningene. Etter dette lot Sir Alex trenerne gjennomføre de oppgavene de var ansatt for å utføre.  Herunder også treningene.  Han observerte og fikk med seg viktige detaljer han ellers hadde gått glipp av. Som coach ute på treningsfeltet er det vanskelig å få med seg endringer i mønstre, intensitet og innsats.  På sidelinjen kunne man observere og se det som spillerne av og til selv ikke var klar over.  Ferguson påsto at han enkelte ganger til og med kunne observere at spilleren var skadet, uten at spilleren selv mente det.

 

Stopp aldri å tilpasse deg

Gjennom Fergusons epoke på Old Trafford har fotballen forandret seg enormt.  Nye moderne fasiliteter.  Perfekte spille- og treningsforhold. De finansielle musklene er blitt mye større.  Nye eiere fra Russland, Malaysia og Midt-Østen pøser penger inn i klubbene de har kjøpt opp. Spillerlønninger har eksplodert.  Spillerne lever et mye mer beskyttet liv nå enn for 25 år siden – følgelig er de også mer sårbare.

Ferguson selv måtte hele tiden tilpasse seg endringene. I desember 2012 installerte Ferguson Vitamin D-maskiner for å kompensere for manglende sollys i Manchester. I Manchester er det 140 dager regn i året!  Spillerne tar nå tre behandlinger i uken. Han tok initiativ til å installere GPS-sensorer i treningsvestene, slik at de kunne starte analysene kort tid etter gjennomført treningsøkt. Sir Alex var den første coachen som ansatte en optometrist for spillerne.  Han startet også tidlig opp med yogainstruksjoner – faktisk to ganger i uken. Treningssenteret har state-of-the-art medisinske fasiliteter for å kunne gi førsteklasses behandling umiddelbart etter en hendelse, samt unngå lekkasjer til pressen som man ellers måtte regne med på offentlige sykehus.

Hva kan vi vente oss av regjeringsskiftet?

Solberg sier hun vil satse på erfarne politikere – folk som har regjeringserfaring.  Da utelukker hun i så fall de 40 % av statsrådpostene FrP kommer til å få. Der har ingen regjeringserfaring.  I og med at vi nå får en mindretallsregjering vil Solberg også være avhengig av politikere med evne til å bearbeide Stortinget.

Det kommer neppe en revolusjon. Til det har man får dårlig tid til å endre på budsjettene. I tillegg er det svært liten del av statsbudsjettet det er mulig å flytte på. Det er nok først i siste del av regjeringsperioden vi vil merke noen forskjeller.  Det er håp om at man har fokus på resultatene man skaper og ikke pengene man bevilger.  Lysbakken & Co. er jo verdensmestre i å skryte av vekst i budsjettene.  En enkel regresjonsanalyse viser at det er det liten sammenheng mellom ressursinnsats og resultat.  Da må noe gjøres.

Forhåpentligvis tør Solberg ta tøffe oppgjør med ledelse og organisering i alle deler av offentlig sektor.  Alle er enige om at vi har for dårlige resultater i eldreomsorgen, samtidig som medarbeiderne opplever massiv underbemanning og stort arbeidspress.   Fremveksten i teknologiske løsninger muliggjør mindre administrasjon, mindre rapportering og mer kjernetid til pasientene.  Det et håp om at den nye regjeringen gjør Norge til er foregangsland i bruk av IKT.

Når det gjelder utdanning må noen snart våge å si at vi ikke trenger den veksten i antall universitetsstudenter som vi opplever.  Det må være lov å spørre om det virkelig er behov for alle de juristene som kommer ut fra universitetene.  Det bør bli mer attraktivt å være  fagutdannet. Regjeringen bør jobbe for å øke antall fagarbeidere.  Til det trengs flere kvalifiserte lærere med realfagkompetanse.  Regjeringen bør også oppmuntre til bruk av alternative læringsmetoder; KhanAcademy, Flipped Classroom og Nanolearning er metoder som i USA har gitt gode resultater.

Overskriften kan oppfattes provoserende, men hensikten er  å peke på hvor forskjellige vi er.  Dette gjenspeiles i hvordan vi forholder oss til mål og utfordringer privat, i yrkeslivet eller på fotballbanen. 

Effektiv ledelse vil i stor grad dreie seg om innsikt i hvilke situasjoner medarbeiderne er mest effektive?  En utfordring med ledelse er at medarbeidere svarer forskjellig på dette.   

Det som fungerer for deg, er kanskje ikke det rette for dine kolleger eller de som eventuelt rapporterer til deg?  Din personlighet spiller en stor rolle på hva som driver deg.

I dette innlegget ser vi nærmere på betydningen av å treffe riktig med budskapet til de forskjellige mennesketypene.

 

Hva kan vi lære av personlighetstester?

En utfordring med testene er at de kan fortelle deg mye om personligheten, men lite om resultater.  La oss se på et eksempel: Myers-Briggs Type Indicator er en vel utbredt test for å kategorisere personligheten din. Den forteller oss om I hvilken grad du er introvert eller ekstrovert, og om du stoler på dine analytiske egenskaper eller intuisjon.  Dette indikerer hva du liker å gjøre, men ikke om du er god til det.  Ei heller hva som skal til for å bli bedre.

 

Kategorisering etter om du er opptatt av gevinst eller å unngå tap

Hva med å kategorisere oss etter hvordan vi forholder oss til gevinst og risiko?  Det er stor forskjell mellom personer som søker gevinster, og drives av mål, fremfor personer som først og fremst er opptatt av å unngå å gjøre feil.   Førstnevnte kaller vi gevinstdrevne.  Sistnevnte kategoriseres som risikofokuserte.

Gevinstdrevne personer er opptatt av å vinne.  De er ikke så mye fokusert på å unngå å tape.  Risikofokuserte personer ser på mål som forpliktelser og vil unngå risiko.   

Kjennetegn ved gevinstdrevne personer:

• De arbeider raskt, men ofte ikke så detaljert
• Tenker gjennom mange alternativer
• Er gode brainstormere
• Er optimister
• Planlegger kun for beste scenario – har ingen Plan B
• Gir positiv feedback til kolleger, men mister også gløden uten
• Blir deprimerte når ting går galt

 

Kjennetegn ved risikofokuserte personer:

• De ser mål som forpliktelser
• Opptatt av sikkerhet
• Er nøyaktige og leverer arbeid med høy detaljeringsgrad og kvalitet
• Arbeider sakte og møysommelig
• Forbereder seg på at ting kan gå galt
• Holder seg til velkjente metoder og verktøy
• Blir stresset av korte deadlines
• Er urolige og engstelige når ting går galt

De fleste av oss klarer lett å finne ut hvilken kategori vi tilhører. Det er viktig å påpeke at vi alle har en kombinasjon av gevinstdreven og risikofokusert karakter. Ingen er 100 % av den ene kategorien.  Men de fleste av oss har en dominant kategori, og det er denne som påvirker hvordan vi motiveres og hva vi motiveres av.

 

Gir dette seg utslag i yrkesvalg? 

Risikofokuserte personer er I hvert fall overrepresenterte innen yrker som administrasjon, regnskapsføring, revisjon og sikkerhet (justis, forsvar).  Dette er yrker som krever rutiner, regler, prosedyrer og hvor gevinsten ofte ligger I kvaliteten på detaljnivå. 

Gevinstdrevne personer finner som ofte friere stillinger: musikere, forfattere, konsulenter og produktutviklere.  Dette er ofte “tenk utenfor boksen-mennesker”. De belønnes av kreativ tenkning.  Gevinstdrevne personer havner da ofte I dynamiske bransjer, hvor man må evne å gjennomføre raske endringer og der innovasjon er en forutsetning for suksess.  Risikofokuserte ledere finner man I stabile bransjer, hvor det viktigste er å unngå store feil.

 

Hvordan matche personlighet med motivasjonsfokus?

Historiefortelling (storytelling) er regnet som et effektivt verktøy.  Ulike personligheter trenger forskjellige historier. Gevinstdrevne motiveres mer av inspirerende rollemodeller, mens risikofokuserte påvirkes mest av historier med advarselsorientert innhold.

Risikofokuserte medarbeidere jobber best under transaksjonsorienterte ledere som forholder seg til detaljer, prosedyrer, rutiner og kortsiktige mål.  Gevinstdrevne medarbeidere foretrekker ledere som er visjonære, støtter kreativitet og fokuserer på endringer.

Medarbeidere som har ledere som matcher personligheten vil selvsagt være mer tilfredse med arbeidssituasjonen og følgelig mer lojale.

I et forskningsforsøk fra tysk liga testet man ut to ulike budskap på spillere.  Managerne ble bedt om å si et av følgende to alternativer til sine spillere: “Dere skal skyte 5 straffer. Målet er å score minst 3.  Eller “dere skal skyte 5 straffer, og forventningene er at dere ikke bommer på mer enn 2”. Spillerne oppnådde best resultater der instruksjonene matchet personligheten.  Spesielt var dette tilfelle på gruppen med risikofokuserte spillere.  Disse scoret omtrent dobbelt så ofte nå de mottok “ikke bom-instruksjoner”.

 

Hva skjer der personlighetene ikke matcher?

La oss se på fire kombinasjoner:

1. Gevinstdrevet sjef + Risikoorientert ansatt.
2. Gevinstdrevet ansatt + Risikoorientert ansatt.
3. Gevinstdrevet sjef + Risikoorientert sjef.
4. Risikoorientert sjef + Gevinstdrevet ansatt.

Kombinasjon 1 vil gi dårlige resultater.  Sjefen får ikke ut potensialet i medarbeideren.  Hun vil overse medarbeiderens kvalifikasjoner og ikke være i stand til å utforme de riktige utviklingstiltakene.

Kombinasjon 2 vil gi negative spenninger.  Den risikoorienterte kollegaen vil se den gevinstorienterte som en trussel, og den gevinstorienterte vil mene at den risikoorienterte hindrer henne.

Kombinasjon 3 vil gi en maktkamp.

Kombinasjon 4 blir et maktspill.  Den risikoorienterte sjefen vil forsøke å begrense aktiviteten til den gevinstorienterte ansatte å detaljstyre vedkommende.  Dette vil hun mislike, og til slutt velge å forlate selskapet.

 

Betydningen av feedback

Har du fått utformet og kommunisert målene slik at de passer til mottakernes personlighet, er det viktig å gi riktig feedback.  Den bør alltid være ærlig og konstruktiv.

Undersøkelser viser at gevinstdrevne medarbeidere yter mer ved å få skryt for godt arbeid.  En studie offentliggjort i HBR mars 2013, viste at gevinstdrevne selgere som midtveis i året fikk vite at de lå an til å nå målene, presterte bedre enn om de fikk beskjed om at de lå etter, men kunne fremdeles hente igjen etterslepet.  For de risikoorienterte gjaldt det motsatte; de jobbet hardere når de fikk vite at de lå etter.

Hva kan vi lære av dette?  Er du gevinstdrevet bør du søke etter kolleger som kan gi deg den positive tilbakemeldingen du trenger.  Er du risikoorientert; se etter kolleger som kan gi det hyppige og konstruktive tilbakemeldinger.  

 

Avslutningsvis vil jeg påpeke at alle organisasjoner trenger begge personligheter.  Man trenger de som er best til å søke nye muligheter, finne nye kunder, markeder eller produkter.  Man trenger også de som er best til å ivareta eksisterende relasjoner, markeder og produkter.  God ledelse vil her si å sørge for at det er match mellom arbeidsoppgaver og personlighet.

Selv om vi stadig finner mer olje og gass, og oljefondet er på rundt 4 000 mrd kr, vil vi likevel ikke ha tilstrekkelig kapital.  Dagens oljefond dekker ikke mer enn eksisterende pensjonsforpliktelser til de offentlige ansatte – og offentlige ansatte er en kategori som bare øker og øker i Norge.

Det er velkjent og akseptert at vi må leve av kompetanse i Norge.  Vi er et lite land med et begrenset hjemmemarked.  VI har ikke stordriftsfordeler av industri uten at vi spesialiserer oss i meget sterk grad.  Det gir i tillegg en næringsstruktur som er avhengig av internasjonale konjunkturer og hvor svingningene kan bli ubehagelig store.  En sterk satsing på utdanning og forskning vil gi vekstmuligheter for kunnskapsbasert industri.  Vi ser klare tegn til dette i dag rundt (f.eks.) oljeservice-virksomheten. Her ligger vår kompetanse helt i verdensklassen.     

Kunnskap er sentralt for vekst i næringslivet og samfunnet ellers.

Hva er en kunnskapsarbeider?  

Det varierer med hvem du spør.  Internasjonale eksperter har definert dette som følger:

Peter Drucker: “Employees such as data analysts, product developers, planners, programmers, and researchers who are engaged primarily in acquisition, analysis, and manipulation of information as opposed to in production of goods or services”.

Helton; “A knowledge worker is someone who does the non repetitive, challenging and non routine task and entails substantial level of cognitive ability”.

Kunnskapsarbeidere er populært sagt de som bruker hjernen fremfor kroppen til å utføre arbeidet. De lever av å tenke. De besitter unik kunnskap, ofte etter årevis med studier og trening.   De er problemidentifikatorer og problemløsere.  De bringer kreativitet inn i virksomheten. De utarbeider nye strategier og oppfinner ny teknologi.

Tanken om kunnskapsarbeidere ble først beskrevet at Peter Drucker I boken “The Landmarks of Tomorrow’ (1959). De beste kunnskapsarbeiderne betyr enormt mye for sine arbeidsgivere.  Statistikk viser eksempelvis at de beste programmererne i markedet er ca 9 ganger så produktive som bransjegjennomsnittet.    De beste hjertespesialistene kan ha seks ganger så høy suksessrate som gjennomsnittet (Harvard Business Review, Jan-Feb 2013)

Dessverre viser statistikken at vi har et stort underskudd av kunnskapsarbeidere.  Selv om vi i vesten (med unntak av Norge) er i en krevende fase med høy arbeidsledighet, er det et økende underskudd etter høy-kompetente kunnskapsarbeidere.  Dette er ulike ekspertkategorier innen medisin, teknologi, jus og økonomi – for ikke å nevne dyktige selgere. 

McKinsey Global Institute har beregnet at det globale underskuddet på høyt kvalifiserte kunnskapsarbeidere i 2020 til ca 40 millioner.

Da er det behov for analyse og redesign av hvordan vi utnytter kunnskapsarbeidere.  

I dette innlegget ser jeg nærmere på hvordan virksomheter i både privat og offentlig sektor bør forholde seg til kunnskapsarbeidere og hvilke prosesser man bør iverksette for å sikre tilstrekkelig tilgang.

  

Identifiser kompetansegapet

Dette er egentlig ren rutine i veldrevne kunnskapsvirksomheter.  En feil mange begår er at det kun er nærmeste personalansvarlige som isolert sett analyserer sin medarbeider og sin avdeling uten tilstrekkelig markedsrettet, langsiktig og strategisk perspektiv.  Mange bruker også eksisterende jobbeskrivelser i løpende utviklingsarbeid og fanger da ikke tidsnok at man har et kompetansegap man ikke stenger ved hjelp av operativ kompetanseutvikling og rekruttering.  I stedet bør dette være viktig arbeid på toppledergruppens agenda. – og i et langsiktig perspektiv.  Man klarer ikke å bygge high-end kunnskapsarbeidere på 1-2 års sikt.

Organisasjonen må forsøke å være presis i definisjonen av kunnskap man selv må besitte.   Et eksempel kan være:

En multikanal-detaljist (eks H&M) vil trenge både big data-eksperter for å utnytte all tilgjengelig informasjon til å utvikle dypere kundeinnsikt, men også marketingeksperter som vet hvordan kjeden skal utnytte sosiale media som Facebook og twitter.

Gitt at man da har fått definert kjernekompetansen(inkl omfanget) for å kunne realisere strategien man har valgt. Hva så?  Da bør man først starte med å kartlegge hvor mange interne kunnskapsarbeidere som allerede har kjernekompetansen.  Så estimerer man hvordan behovet vil endre seg i planleggingsperioden (f.eks. neste 5 år) gitt dagens rekruttering, kompetanseutvikling, turnover og pensjonering. 

Denne analysen ender man sannsynligvis opp med at etterspørselen er større enn forventet og at tilbudet vil være for lavt om man ikke gjør strategiske grep. Resultatet av analysen kan ende opp med at virksomheten finner ut at man f.eks. ikke har tilstrekkelige prosjektledere til å kunne ekspandere til Russland.

Analysere hvordan man i dag utnytter kunnskapsarbeidere

Gitt at man da har fått identifisert et negativt gap (etterspørselen er større enn tilbudet); hva så?  Da bør man analysere hvordan man i dag utnytter kunnskapsarbeidere.  Kunnskapsarbeidere varierer kraftig i produktivitet og kunnskapskravet varierer også.  Man ønsker ikke å sette eksperter på rutinemessige oppgaver.  

Beslutninger bør være basert på fakta, slik at man trenger et datagrunnlag fra timelister som er tilstrekkelig detaljerte og har tilstrekkelig datakvalitet.  Dersom man i timeregnskapet også kan ha en kompleksitetskode, øker verdien av datagrunnlaget. Da blir det lettere å se om man har optimal utnyttelse av knappe ressurser. Tanken bak en kompleksitetskode er å få identifisert hvor mange timer eksperter blir brukt til ekspertarbeid, vs. generell ledelse, godkjenning av fakturaer, skrive møtereferater, o.l.

Mange advokatfirmaer utnytter dette godt; de setter advokatfullmektiger og junioradvokater på datainnhentingsarbeid og annet forberedende arbeid.  De lager mye saksmateriale som strengt tatt ikke krever partnerkompetanse.  Så sparer de partnerne til de mest krevende sakene.  

Man kan også gjøre en intern analyse av hvem som har kontakt med ekspertene i virksomheten.   Dersom det viser seg at ekspertene er kun i kontakt med et fåtalls interne kolleger og at bruken av ressursene er kontrollert på et fåtalls ledere i en stor og kompleks kunnskapsbedrift bør varsellampene lyse; da får bedriften neppe god nok effekt av ekspertene.

Redefinere stillinger

Dersom analysen viser at man ikke utnytter ekspertene på god nok måte i dag, og at dette bare kommer til å forverre seg, bør man se om ikke det kan være på sin plass å redefinere stillingene.

 Målet med dette er at ekspertene i størst mulig grad skal bruke sin tid på ekspertarbeid.

I skolevesenet kan dette gjøres ved at de mest kvalifiserte lærerne får stillingsbeskrivelser som gjør at de kan bruke mest tid i klasserommet og til coaching av sine minst erfarne/kvalifiserte kolleger. Det betyr at administrativt personale som ikke nødvendigvis kan lære elevene algebra, kan brukes i oppfølging mot foreldre, løse administrative oppgaver, kanskje rette mindre krevende prøver, planlegge ekskursjoner, m.m.

Dette betyr at stillingsinnholdet blir snevrere.  Det setter større krav til effektiv intern samhandling.  Dette er krefter som naturlig trekker i motsatt retning. I mange ekspertmiljøer er det krevende å få ulike profesjoner til å samarbeide. Som en følge av dette må det til en effektiv teamtrening.  Man kan gjerne se på to ytterpunkter: Krigen mellom administrasjonen og enkelte professorer på Universitetet i Oslo, viste med tydelighet hvor middelmådig en organisasjon kan bli, selv der man har en stab bestående av høyt kompetente medarbeidere.   Motsetningen til dette er et NASCAR-team hvor du har verdensklasse-aktører på alle plasser i teamet.  De beste bytter fire dekk og fyller bensin på ca 12 sekunder.  På denne tiden utfører de 73 operasjoner!  Bytter du ut ett av teammedlemmene med en gjennomsnittlig aktør, øker pit stoppen til ca 23 sekunder. Bytter du inn ytterligere en gjennomsnittlig produktiv ressurs, stiger stopptiden til over halvminuttet.  For å vinne er man helt avhengige av verdensklasse på hver plass i teamet.    

I Bangalore har man reorganisert hjerteoperasjoner slik at spesialistlegen først kommer inn i operasjonsstuen når alt er klart for selve hjerteinngrepet.  Åpning av selve brystkassen er gjort og blir sydd igjen av andre enn hjertespesialisten.  På denne måten øker produktiviteten og kapasiteten på sykehuset og antall komplikasjoner etter operasjonen har også sunket.

Oppgaver som krever ekspertbistand, men ikke ansikt-til-ansikt eller fysisk nærhet (som eks en hjerteoperasjon) kan vurderes outsourcet.  I helsevesenet kunne dette være analyser av MR-prøver. I forsikringsbransjen kan det være skadebehandling som ikke er automatisert. 

Virksomheten kan også etablere et nettverk av høy-kompetente leverandører; hver med sin spesialitet i en verdikjede, et verdinettverk eller verdiverksted.   

Rekruttering og utvikling av kunnskapsarbeidere

Gitt at estimatene stemmer, vil man ha et langsiktig underskudd av kunnskapsarbeidere.  Det er neppe nok å redefinere stillinger; man må også lykkes med rekruttering og kunnskapsutvikling.

Kunnskapsbedrifter må bli flinkere til å tiltrekke seg, motivere og beholde kunnskapsarbeidere.  Bransjer som eksempelvis sliter med å rekruttere høy-kompetente teknologer kan etablere kontorer i typiske teknologihuber som Trondheim i Norge eller Silicon Valley i California.  Da vil man bli en del av miljøet og det er lettere å beholde medarbeiderne, enn om de flyttes til et hovedkontor uten et inspirerende faglig miljø.  

Bedrifter må også bli bedre til kunnskapsdeling fra eksperter.  Dette skjer best gjennom prosjektarbeid.  I store organisasjoner bør man kategorisere prosjekter etter i hvilken grad disse egner seg som “fellesprosjekter” med gode muligheter for å lære av ekspertene, eller om det er snakk om “individuelle prosjekter”.

Ekspertene bør også ha direkte kontakt til toppledelsen, og tverr-funksjonelle team.  Da vil virksomheten lettere kunne ta del i ekspertenes innsikt.

Ledelse av kunnskapsarbeidere

Når det gjelder ledelse av kunnskapsarbeidere så hjelper Peter Drücker oss i forståelsen av hvordan vi skal lede kunnskapsarbeidere. 

Drücker gjengir seks viktige faktorer som påvirker kunnskapsarbeiderens produktivitet (Management Challenges for the 21st Century, 1999):

1. “Knowledge worker productivity demands that we ask the question: “What is the task?” 
2. It demands that we impose the responsibility for their productivity on the individual knowledge workers themselves. Knowledge workers have to manage themselves. They have to have autonomy. 
3. Continuing innovation has to be part of the work, the task and the responsibility of knowledge workers. 
4. Knowledge work requires continuous learning on the part of the knowledge worker, but equally continuous teaching on the part of the knowledge worker. 
5. Productivity of the knowledge worker is not – at least not primarily – a matter of the quantity of output. Quality is at least as important. 
6. Finally, knowledge worker productivity requires that the knowledge worker is both seen and treated as an ‘asset’ rather than a ‘cost’. It requires that knowledge workers want to work for the organization in preference to all other opportunities.”

Hvilke andre kjennetegn har kunnskapsarbeidere som man som leder bør kjenne til?

Kunnskapsarbeidere liker frihet.

Frihet er et viktig element av kunnskapsarbeidet.  Kunnskapsarbeideren vet også under hvilke omstendigheter hun tenker best; Dag? Natt? Hjemme? På kontoret?  På hytta? Alene?  Sammen med andre?

Detaljspesifisere kunnskapsbasert arbeid er mer krevende enn rutinemessig arbeid

De liker ikke å bli fortalt hva de skal gjøre.  Taylors Scientific Management-prinsipper passer ikke like godt på kunnskapsarbeidere som på samlebåndsarbeidere.

 

Observasjon kan være bedre enn dokumentasjon

Dersom man ikke får kunnskapsarbeidere til å dokumentere arbeidet, så delta i prosjekter for å observere.  Være skyggen til en kunnskapsarbeider noen uker, så lærer man mye.

 

Kunnskapsarbeidere verdsetter sin kunnskap og deler den ikke så lett

Kunnskap er det de lever av, og dersom de deler av denne, vil mange resonnere at de taper sin markedsverdi.  Dette er både riktig og galt.  Riktig; dersom nå 10 i markedet kan gjøre det tidligere 1 kunne.  Feil, i det dersom bare 1 person kan en spesifikk teknologi, er det vanskelig å realisere markedsgevinstene.  Følgelig blir det en for stor flaskehals.  Dessuten er mye av kunnskapsbasert industri rettet inn mot verdiverksted og verdinettverk hvor forretningsprosessene er annerledes enn i tradisjonelle verdikjeder.

Et avsluttende tips fra Peter Drücker; Kunnskapsarbeidere bør behandles som om de var frivillige som jobber i en veldedig organisasjon (lønn er ikke nok).  Det som motiverer kunnskapsarbeidere er det samme som motiverer frivillige: Utfordringer, delte verdier, visjoner og mål. De trenger kontinuerlig trening og må se resultater av sitt arbeid.

CRM-markedet i Norge vokser. Konkurrentene deler ikke åpent salgstall, men etterspørselen i både det private og offentlige markedet tilsier en fortsatt kraftig vekst. Hva er så årsakene til dette? I dette innlegget skal vi se på noen av de faktorene jeg anser for å være viktige.

Kundekunnskap blir viktigere

Norge er et høykostland, og store deler av norsk industri sliter med konkurransen fra lavkostland – ikke bare asiatiske, men også fra europeiske konkurrenter. Norsk krone er rekordhøy og våre produkter og tjenester blir relativt sett mer kostbare enn konkurrentenes. Eksportorienterte bedrifter har utfordringer i at de har lang vei til markedet og logistikkostnadene kan bli uforholdsmessige høye i lavmarginbransjer. I tillegg utsettes norske virksomheter for tøff konkurranse på vårt hjemmemarked.

Et konkurransemiddel da er utnyttelse av bedre kundekunnskap og kundehåndtering enn konkurrentene. Vi konkurrerer på bedre kunnskap om kundens preferanser, vaner, innkjøpsmønstre, forretningsprosesser, verdikjede, samarbeidspartnere, prisstrukturer, beslutningstakere, m.m. Vi er flinkere til å følge opp leveranser, jobber mer proaktivt, kjører mer målrettede kampanjer, m.m. Et godt CRM-system bidrar til dette. Tradisjonell anvendelse av CRM sikrer oversikt over all historisk og planlagt dialog med kunden, dette spores på enkeltpersoner og virksomhetsnivå. Alle CRM-systemer støtter også basis salgs- og markedsføringsfunksjonalitet rundt leads, salgsprosesser, kampanje og andre markedsføringsaktiviteter.

Det finnes også gode tredjepartsløsninger til eksempelvis Microsoft Dynamics CRM som sikrer overvåking av web-aktivitet, slik at man ser kundens atfersmønstre på webkanaler og eksempelvis hvilke nyhetsbrev og hvilket budskap de responderer positivt på. Resultatene er integrert med CRM, og sikrer en totalovesikt over kundens atferd relatert til vår virksomhet. Man får også denne informasjonen umiddelbart; ikke 1 mnd etterskuddsvis via et eksternt marketingbyrå.

Kunnskapsarbeidere trenger effektive arbeidsverktøy

Tid er den største knapphetsfaktoren blant ledere og selgere i Norge – ikke kapital. Det betyr at de trenger et brukervennlig verktøy på den plattformen de bruker mest. Og det er Microsoft Outlook. En stor andel kundedialog (direkte og indirekte) går i dag på email. Leads- og møteforespørsler skjer på mail, invitasjoner til konferanser, events og kurs går på mail. Kundetilfredsundersøkelser og prosjektevalueringer sendes ut på mail. Tilbud sendes på mail, kontrakter scannes og sendes på mail, osv…. Et CRM-verktøy som er fullintegrert med Outlook er et viktig arbeids- og styringsverktøy for ledere og selgere.

CRM-funksjonaliteten ligger enkelt tilgjengelig i Outlook. Brukerne kjenner grensesnittet, noe som øker produktiviteten. Det er relativt enkelt å rolletilpasse løsningen slik at de ulike brukergruppene kun ser de menypunktene de har behov i sitt arbeid.

I tillegg er de beste CRM-løsningene tilgjengelig på både Outlook, web, nettbrett og mobil. De to sistnevnte ofte med egne tredjepartsleverandører der standardversjonen ikke er tilstrekkelig.

Ledere trenger gode styringsverktøy

Få ledere klarer seg med månedsrapporten som blir tilgjengelig 10 dager etter månedsslutt. De er i økende grad avhengig av sanntidsinformasjon og gode prognosemodeller. Til nå har svaret ofte vært å levere BI-løsninger som gir controller-/analytikerfunksjonen muligheter til å avdekke skjulte mønstre som ikke identifiseres uten bruk av mer avanserte analyseverktøy. På grunn av begrenset elektronisk datafangst på kunderelaterte data, har man manglet gode styringsverktøy på kunder. Dette er endret.

De beste CRM-verktøyene på markedet har svært gode sanntids rapporteringsverktøy. De gir muligheter til både å produsere rapporter i Excel-format og i visuelle dashboards. Med enkel tilpasning av CRM-løsningen vil man også ha visuelle oversikter over backlog og pipeline. Integrerer man med ERP, vil man i tillegg kunne se status og trend på kundenes betalingsvilje, måle kredittid og foreta risikoanalyser av porteføljen. Dette gir ledere et godt styringsverktøy, som i mange tilfeller vil dekke opp behovene for en mer komplett BI-løsning. De fleste BI-løsninger brukes av økonomene og controllerne og brukervennligheten er ikke spesielt god. De beste CRM-løsningene har intuitiv funksjonalitet hvor dashboards er integrert i Outlook, og du har drill-down-funksjonalitet rett fra Outlook. Du slipper å logge deg inn på en annen applikasjon, med annet grensesnitt, annen terminologi (og kanskje også annet brukernavn og passord).

Relasjonsutvikling- og styring blir generelt viktigere

Virksomheter inngår i mer komplekse verdinettverk og verdikjeder nå enn for 20-30 år siden. Det er relativt vanlig at selv små norske virksomheter har underleverandører i andre verdensdeler, eksporterer til andre verdensdeler og har samarbeidspartnere i inn- og utland. CRM kan brukes til effektiv håndtering av relasjoner – ikke bare kunderelasjoner. «Kundekortet» blir «Leverandørkort», «Myndighetskort», «Presse&mediakort» eller «Partnerkort». Alle relasjoner kan være i samme struktur: «Forretningsforbindelse», men kan enkelt filtreres etter relasjonstype. Dette sikrer igjen løsning som er rolletilpasset; de som jobber med oppfølging av leverandører kan kun ha tilgang til leverandørrelatert informasjon, men bruker samme løsning som salgsjefen. Dette gir god ROI.

Når en mindre andel av totalverdien produseres internt, blir effektiv oppfølging av leverandørenes produkter & tjenester, kvalitetskontroll, logistikkoppfølging og planlegging av fremtidige leveranser essensielt. CRM-løsningen er velegnet også til dette.

Åpenheten og transparensen i dagens samfunn medfører at effektiv relasjonshåndtering av medier er viktig – ikke bare for de store børsnoterte selskapene, men også for lokale SMB. CRM-løsningens standardfunksjonalitet kan også brukes til å sikre oversikt over alle mediekontakter, dialog, utspill og planlegge medieoppslag.

Mange virksomheter har utstrakt dialog med myndigheter, forskningsinstitusjoner og ulike organisasjoner. De beste CRM-løsningene er også velegnet til dette. Kombinerer du CRM-løsningen med SharePoint vil du da god dokumenthåndtering og prosjektstyringsfunksjonalitet du kan dele med samarbeidspartnere.

Sosiale medier har inntatt styrerommet

Hvordan virksomheten eksponeres på sosiale medier som LinkedIn, Facebook og Twitter opptar ledelse og styre. Disse kanalene brukes til omdømmebygging, kommunikasjon og rekruttering. Gode CRM-løsninger er lette å integrere mot disse applikasjonene slik at du får en oversikt over alle dialoger man har med omgivelsene også på sosiale medier. Man kan ikke styre hva som skrives om virksomheten, men man kan ha oversikt over hva som sies av hvem og på virksomhetens respons.

Teknologileverandørene driver også markedet

Microsoft er en aktør med betydelig markedsmakt. De har i tillegg alle de ledende IT-leverandørene som partnere. Gode utviklerverktøy, og god partneroppfølging fra Microsofts side gjør at de får god oppmerksomhet hos IT-leverandørene. En aggressiv salgstaktikk fra Salesforce og en taktikk fra norske SuperOffice som skal sikre installed base gjør at norske CRM-brukere totalt sett har mye pågang fra CRM-selgere. Dette blir man påvirket av. Ledere snakker med lederkolleger og selgere snakker med selgerkolleger i andre virksomheter og utveksler erfaringer. Når virksomheter man ser opp til planlegger nyinvesteringer i CRM, er det lett å la seg påvirke. Dyktige IT-leverandører med stor troverdighet vil også bidra til vekst i markedet.

Teknologien er moden

Førstegenerasjons CRM-løsninger var ikke mye mer enn et kunderegister. Etterhvert kom mer avansert funksjonalitet på salgsprosesser, arbeidsflyt som sikrer automatiske prosesser, integrasjon med emailklient, osv.. I dag ser vi løsninger som i tillegg har et intiutivt grensesnitt, er tilpasset sosiale medier, har dashboards som kan måle seg med avanserte BI-løsninger og i tillegg lar seg lett integrere med omkringliggende applikasjoner.

Dette åpner markedet for flere brukergrupper enn tidligere. Selv standardløsninger du kan få fra ca 265 kr pr mnd pr bruker (Microsoft CRM Dynamics ONLINE) har meget god standardfunksjonalitet som gjør at kundene kan komme raskt og billig i gang med en startpakke fra en god konsulent.

Fremveksten av skytjenester gjør det også meget enkelt å ta i bruk løsningen. Investeringene i hardware er unødvendig; alle har en PC og nettilgang.

Det offentlige markedet har våknet

Tidligere var kommunikasjon med din kommune ved personlig besøk, på telefon eller ved å skrive brev. Skrev du brev ble det arkivert i et eller annet NOARK-godkjent arkivsystem; f.eks ePhorte. Telefonsamtalen ble kanskje notert på en gul lapp eller glemt.

I dag er det i tillegg chat, SMS, Facebook, Twitter og email. Disse kommunikasjonskanalene er dominerende i forhold til personlig oppmøte eller brev. Ikke alle kommuner har tilpasset IKT-løsningen til dette nye landskapet. CRM kan da brukes til dialoghåndtering med innbyggere/næringsdrivende. Kommunens servicemedarbeidere kan enkelt registrere alle henvendelser i ett system, respondere direkte, eller delegere saken videre til rett etat/saksbehandler. Saken forsvinner ikke, og det er lett å identifisere hvor i prosessen den er, hvilke aktiviteter som er utført, skal utføres, status og progresjon. Om man vil kan hver innbygger kunne logge seg inn fra «Min Side» og se status på sin sak. CRM kan her omskrives til Citizen Relationship Management.

I dette innlegget vil jeg se litt nærmere på hvor innovasjon skjer, hvordan dette har endret seg over tid, samt hvilke faktorer som favoriserer de store selskapene.

Det har vært en gjengs oppfatning i mange miljøer at store organisasjoner er for byråkratiske og lite endringsdyktige, sammenlignet med SMB.  Det vi nå ser er en dreining over til at innovasjonstakten øker i større selskaper.

Hva er drivkreftene bak denne endringen?  For det første er innovasjon generelt blitt billigere. Det gjør at småbedrifter også merker det store selskaper tidligere har erfart.  Så fort du får suksess kommer kopistene (copycats) og stjeler marginer. Kopistene har ofte fordeler av å ikke måtte brøyte veien – de kan lære av innovatørens feil.

Dernest; mange større selskaper satser mer på innovasjon, legger forholdene godt til rette for at ansatte skal kunne drive innovasjon i hverdagen, samt at de forsøker å bli mindre byråkratiske – flytter beslutninger lengre ut i linjen.  Et velkjent eksempel er Google hvor ansatte kan jobbe med sine egne innovasjonsprosjekter en viss prosent av arbeidsuken.

For det tredje skjer innovasjon i økende grad på forretningsmodeller, som supplement til produkt- og tjenesteinnovasjon.  Dette er til fordel for større selskaper.

Hvordan har så innovasjonen utviklet seg?  Vi kan kanskje dele inn i fire perioder.  Den første perioden var preget av den individuelle innovatøren. Denne perioden dekker det meste av vår moderne historie, med eksempler som Gutenbergs presse, Edisons lyspære og Henry Fords samlebånd.

Med fremveksten av produksjonslinjen økte innovasjonskostnadene, noe som var til fordel for større virksomheter.  Rammebetingelsene ble mer krevende for de små aktørene.  Bedrifter etablerte  laboratorier og utviklingsavdelinger.  Det ble mulig å tenke langsiktig, og flere av de større virksomhetene tillot eksperimenteringer uten av man krevde kortsiktig avkastning.  Denne perioden varte til 1950-60.  I denne perioden kom eksempelvis en del nye materialer som nylon og teflon.  Forbruksprodukter som TV, radio, kjøleskap og mikrobølgeovn er produkter av denne perioden. Av mindre populære innovasjoner kan nevnes A-bomben og kjernekraft.

Etter hvert ble mange av de vellykkede innovative selskapene for store og byråkratiske, hvilket gjorde innovasjon mer krevende.  Dette i kombinasjon med individuelle tankegang førte til at mange dyktige ingeniører valgte å søke utfordringer utenfor selskapet. De startet egne selskaper, og ble finansiert av Venture-kapitalister og forskningsparker.  I Norge har vi eksempler på dette i Haldens miljø rundt Institutt for Energiteknikk og på Forskningsparken i Oslo. Her har det skjedd mye knoppskyting i og rundt større institusjoner.  Lignende institusjoner har bidratt til etableringen av Cisco, Microsoft, Apple, Amazon, Facebook og Google.  Vi er nå over i den tredje perioden.  Denne perioden er preget av globalisering. I tillegg er livslengden på en bedrift sunket dramatisk.  Det tar kortere tid fra en bedrift etableres til den avvikles nå enn eksempelvis rundt 1920.  Årsakene til dette er økende konkurranse og kortere livssyklus på produktene.  Teknologiutviklingen skjer stadig hurtigere og markedet adopterer ny teknologi mye raskere.  Faktisk så raskt at paradigmeskifter kan drive suksessrike bedrifter som ikke klarer å henge med i teknologiskiftene brutalt ut av markedet.  Eksempelvis svenske Facit.  I de senere år har vi sett hvordan Kodak nå er helt ute av markedet.

Dette bringer oss over til den perioden vi nå er ferd med å skifte over til.  Mens de tre første periodene alle kan sies å være drevet av teknologi- og produktutvikling, vil vi i økende grad se prosessinnovasjon for forretningsmodellinnovasjon fremover.   Amazon og Starbucks er internasjonale eksempler på dette.  I Norge kan komplett.no kanskje sies å være et lignende eksempel på forretningsmodellinnovasjon?

I dag er innovasjon billigere enn noensinne.  Det finnes gratis online-verktøy som nyetablerte virksomheter kan benytte.  Minste aksjekapital er senket ned, og det finnes til og med muligheter til å registrere selskapet billigere internasjonalt.  Innovasjon Norge, EU og Forskningsrådet har alle midler til rådighet for innovatører.  Mange av virkemidlene er riktignok rettet inn mot mindre virksomheter, men ikke alle.

Den fjerde perioden vil bli preget av innovasjonskatalysatorer. Dette er personer som bygger nettverk både innen og utenfor bedriften.  Disse motiveres av ønsket om å løse problemer – gjerne store og globale problemer.

Over tid ser vi altså at det ikke er entydig om innovasjonsgraden er høyest i store eller små selskaper.  Men det finnes enkelte faktorer som favoriserer de store globale merkevarene, og som vanskelig kan kopieres av nyetableringer?

Global infrastruktur.  Mange markeder er globale, og kun de store selskapene har mulighetene til å ha en global infrastruktur som kan sikre fysisk produksjon og distribusjon over hele kloden. Webbaserte tjenester har ikke samme ulempen.

Brand.  IBM, Microsoft, BMW, Adidas er alle globale merkevarer.  De har en posisjon i alle markeder. For nykommere er det krevende å skape interesse for et ukjent merke. Det kan være vanskelig å komme forbi gatekeepers.

Samarbeidspartnere.  Det er lettere for de store og globale merkene å tiltrekke seg de beste samarbeidspartnerne for videre ekspansjon.

Immaterielle rettigheter.  De store selskapene kan lettere søke beskyttelse bak patenter.  De har råd til å søke og etablere patenter i de riktige markedene.  De har også råd til å kjøre rettsaker for å sikre rettighetene; ref tvisten mellom Samsung og Apple.

 

IBM  – Eksempel på selskap som har vært gjennom alle innovasjonsperiodene

IBM er et selskap som har vært gjennom alle periodene.  Selskapet kan sies å ha røtter tilbake til 1880-årene da en gruppe ingeniører jobbet med tidsstemplingsur.  Dette ble etter hvert til International Business Machines – bedre kjent som IBM.

Den andre perioden i IBMs utvikling startet etter andre verdenskrig, hvor IBM investerte i forskning på telekommunikasjon, fysikk, matematikk og økonomi.  Mye av dette skjedde gjennom Watson Research Center.  Ansatte oppnådde ikke mindre enn fem Nobelpriser og i 17 år på rad var IBM selskapet med flest patenter globalt.

Den tredje perioden ble meget krevende for IBM, iom at Microsoft og Intel tok store deler av det som tidligere var IBMs viktige inntektskilder.  Lønnsomheten falt på både serversiden og på IBM PC.

Lou Gerstner (fra 1993) og senere Sam Palisano har bidratt til å endre selskapet fra HW-produsent til tjenesteleverandør.  De siste årene har initiativ som Smarter Planet og Smarter Cities vært eksempler på tjeneste- og prosessinnovasjon – faktisk også eksempler på samfunnsinnovasjon.  IBM bidrar ved å koble sammen teknologisk infrastruktur og relaterte tjenester til løsninger som hjelper lokalsamfunn å bedre styring og leveranser av offentlig transport, vanntilførsel, avløpssystemer, energi og trafikkavvikling.

Oppsummert tror jeg det er lettere for småbedrifter å skape innovasjon innen nisjer, der de kan ha begrenset konkurranse; der markedet er lokalt og av liten interesse for større aktører.