Selv om vi stadig finner mer olje og gass, og oljefondet er på rundt 4 000 mrd kr, vil vi likevel ikke ha tilstrekkelig kapital. Dagens oljefond dekker ikke mer enn eksisterende pensjonsforpliktelser til de offentlige ansatte – og offentlige ansatte er en kategori som bare øker og øker i Norge.
Det er velkjent og akseptert at vi må leve av kompetanse i Norge. Vi er et lite land med et begrenset hjemmemarked. VI har ikke stordriftsfordeler av industri uten at vi spesialiserer oss i meget sterk grad. Det gir i tillegg en næringsstruktur som er avhengig av internasjonale konjunkturer og hvor svingningene kan bli ubehagelig store. En sterk satsing på utdanning og forskning vil gi vekstmuligheter for kunnskapsbasert industri. Vi ser klare tegn til dette i dag rundt (f.eks.) oljeservice-virksomheten. Her ligger vår kompetanse helt i verdensklassen.
Kunnskap er sentralt for vekst i næringslivet og samfunnet ellers.
Hva er en kunnskapsarbeider?
Det varierer med hvem du spør. Internasjonale eksperter har definert dette som følger:
Peter Drucker: “Employees such as data analysts, product developers, planners, programmers, and researchers who are engaged primarily in acquisition, analysis, and manipulation of information as opposed to in production of goods or services”.
Helton; “A knowledge worker is someone who does the non repetitive, challenging and non routine task and entails substantial level of cognitive ability”.
Kunnskapsarbeidere er populært sagt de som bruker hjernen fremfor kroppen til å utføre arbeidet. De lever av å tenke. De besitter unik kunnskap, ofte etter årevis med studier og trening. De er problemidentifikatorer og problemløsere. De bringer kreativitet inn i virksomheten. De utarbeider nye strategier og oppfinner ny teknologi.
Tanken om kunnskapsarbeidere ble først beskrevet at Peter Drucker I boken “The Landmarks of Tomorrow’ (1959). De beste kunnskapsarbeiderne betyr enormt mye for sine arbeidsgivere. Statistikk viser eksempelvis at de beste programmererne i markedet er ca 9 ganger så produktive som bransjegjennomsnittet. De beste hjertespesialistene kan ha seks ganger så høy suksessrate som gjennomsnittet (Harvard Business Review, Jan-Feb 2013)
Dessverre viser statistikken at vi har et stort underskudd av kunnskapsarbeidere. Selv om vi i vesten (med unntak av Norge) er i en krevende fase med høy arbeidsledighet, er det et økende underskudd etter høy-kompetente kunnskapsarbeidere. Dette er ulike ekspertkategorier innen medisin, teknologi, jus og økonomi – for ikke å nevne dyktige selgere.
McKinsey Global Institute har beregnet at det globale underskuddet på høyt kvalifiserte kunnskapsarbeidere i 2020 til ca 40 millioner.
Da er det behov for analyse og redesign av hvordan vi utnytter kunnskapsarbeidere.
I dette innlegget ser jeg nærmere på hvordan virksomheter i både privat og offentlig sektor bør forholde seg til kunnskapsarbeidere og hvilke prosesser man bør iverksette for å sikre tilstrekkelig tilgang.
Identifiser kompetansegapet
Dette er egentlig ren rutine i veldrevne kunnskapsvirksomheter. En feil mange begår er at det kun er nærmeste personalansvarlige som isolert sett analyserer sin medarbeider og sin avdeling uten tilstrekkelig markedsrettet, langsiktig og strategisk perspektiv. Mange bruker også eksisterende jobbeskrivelser i løpende utviklingsarbeid og fanger da ikke tidsnok at man har et kompetansegap man ikke stenger ved hjelp av operativ kompetanseutvikling og rekruttering. I stedet bør dette være viktig arbeid på toppledergruppens agenda. – og i et langsiktig perspektiv. Man klarer ikke å bygge high-end kunnskapsarbeidere på 1-2 års sikt.
Organisasjonen må forsøke å være presis i definisjonen av kunnskap man selv må besitte. Et eksempel kan være:
En multikanal-detaljist (eks H&M) vil trenge både big data-eksperter for å utnytte all tilgjengelig informasjon til å utvikle dypere kundeinnsikt, men også marketingeksperter som vet hvordan kjeden skal utnytte sosiale media som Facebook og twitter.
Gitt at man da har fått definert kjernekompetansen(inkl omfanget) for å kunne realisere strategien man har valgt. Hva så? Da bør man først starte med å kartlegge hvor mange interne kunnskapsarbeidere som allerede har kjernekompetansen. Så estimerer man hvordan behovet vil endre seg i planleggingsperioden (f.eks. neste 5 år) gitt dagens rekruttering, kompetanseutvikling, turnover og pensjonering.
Denne analysen ender man sannsynligvis opp med at etterspørselen er større enn forventet og at tilbudet vil være for lavt om man ikke gjør strategiske grep. Resultatet av analysen kan ende opp med at virksomheten finner ut at man f.eks. ikke har tilstrekkelige prosjektledere til å kunne ekspandere til Russland.
Analysere hvordan man i dag utnytter kunnskapsarbeidere
Gitt at man da har fått identifisert et negativt gap (etterspørselen er større enn tilbudet); hva så? Da bør man analysere hvordan man i dag utnytter kunnskapsarbeidere. Kunnskapsarbeidere varierer kraftig i produktivitet og kunnskapskravet varierer også. Man ønsker ikke å sette eksperter på rutinemessige oppgaver.
Beslutninger bør være basert på fakta, slik at man trenger et datagrunnlag fra timelister som er tilstrekkelig detaljerte og har tilstrekkelig datakvalitet. Dersom man i timeregnskapet også kan ha en kompleksitetskode, øker verdien av datagrunnlaget. Da blir det lettere å se om man har optimal utnyttelse av knappe ressurser. Tanken bak en kompleksitetskode er å få identifisert hvor mange timer eksperter blir brukt til ekspertarbeid, vs. generell ledelse, godkjenning av fakturaer, skrive møtereferater, o.l.
Mange advokatfirmaer utnytter dette godt; de setter advokatfullmektiger og junioradvokater på datainnhentingsarbeid og annet forberedende arbeid. De lager mye saksmateriale som strengt tatt ikke krever partnerkompetanse. Så sparer de partnerne til de mest krevende sakene.
Man kan også gjøre en intern analyse av hvem som har kontakt med ekspertene i virksomheten. Dersom det viser seg at ekspertene er kun i kontakt med et fåtalls interne kolleger og at bruken av ressursene er kontrollert på et fåtalls ledere i en stor og kompleks kunnskapsbedrift bør varsellampene lyse; da får bedriften neppe god nok effekt av ekspertene.
Redefinere stillinger
Dersom analysen viser at man ikke utnytter ekspertene på god nok måte i dag, og at dette bare kommer til å forverre seg, bør man se om ikke det kan være på sin plass å redefinere stillingene.
Målet med dette er at ekspertene i størst mulig grad skal bruke sin tid på ekspertarbeid.
I skolevesenet kan dette gjøres ved at de mest kvalifiserte lærerne får stillingsbeskrivelser som gjør at de kan bruke mest tid i klasserommet og til coaching av sine minst erfarne/kvalifiserte kolleger. Det betyr at administrativt personale som ikke nødvendigvis kan lære elevene algebra, kan brukes i oppfølging mot foreldre, løse administrative oppgaver, kanskje rette mindre krevende prøver, planlegge ekskursjoner, m.m.
Dette betyr at stillingsinnholdet blir snevrere. Det setter større krav til effektiv intern samhandling. Dette er krefter som naturlig trekker i motsatt retning. I mange ekspertmiljøer er det krevende å få ulike profesjoner til å samarbeide. Som en følge av dette må det til en effektiv teamtrening. Man kan gjerne se på to ytterpunkter: Krigen mellom administrasjonen og enkelte professorer på Universitetet i Oslo, viste med tydelighet hvor middelmådig en organisasjon kan bli, selv der man har en stab bestående av høyt kompetente medarbeidere. Motsetningen til dette er et NASCAR-team hvor du har verdensklasse-aktører på alle plasser i teamet. De beste bytter fire dekk og fyller bensin på ca 12 sekunder. På denne tiden utfører de 73 operasjoner! Bytter du ut ett av teammedlemmene med en gjennomsnittlig aktør, øker pit stoppen til ca 23 sekunder. Bytter du inn ytterligere en gjennomsnittlig produktiv ressurs, stiger stopptiden til over halvminuttet. For å vinne er man helt avhengige av verdensklasse på hver plass i teamet.
I Bangalore har man reorganisert hjerteoperasjoner slik at spesialistlegen først kommer inn i operasjonsstuen når alt er klart for selve hjerteinngrepet. Åpning av selve brystkassen er gjort og blir sydd igjen av andre enn hjertespesialisten. På denne måten øker produktiviteten og kapasiteten på sykehuset og antall komplikasjoner etter operasjonen har også sunket.
Oppgaver som krever ekspertbistand, men ikke ansikt-til-ansikt eller fysisk nærhet (som eks en hjerteoperasjon) kan vurderes outsourcet. I helsevesenet kunne dette være analyser av MR-prøver. I forsikringsbransjen kan det være skadebehandling som ikke er automatisert.
Virksomheten kan også etablere et nettverk av høy-kompetente leverandører; hver med sin spesialitet i en verdikjede, et verdinettverk eller verdiverksted.
Rekruttering og utvikling av kunnskapsarbeidere
Gitt at estimatene stemmer, vil man ha et langsiktig underskudd av kunnskapsarbeidere. Det er neppe nok å redefinere stillinger; man må også lykkes med rekruttering og kunnskapsutvikling.
Kunnskapsbedrifter må bli flinkere til å tiltrekke seg, motivere og beholde kunnskapsarbeidere. Bransjer som eksempelvis sliter med å rekruttere høy-kompetente teknologer kan etablere kontorer i typiske teknologihuber som Trondheim i Norge eller Silicon Valley i California. Da vil man bli en del av miljøet og det er lettere å beholde medarbeiderne, enn om de flyttes til et hovedkontor uten et inspirerende faglig miljø.
Bedrifter må også bli bedre til kunnskapsdeling fra eksperter. Dette skjer best gjennom prosjektarbeid. I store organisasjoner bør man kategorisere prosjekter etter i hvilken grad disse egner seg som “fellesprosjekter” med gode muligheter for å lære av ekspertene, eller om det er snakk om “individuelle prosjekter”.
Ekspertene bør også ha direkte kontakt til toppledelsen, og tverr-funksjonelle team. Da vil virksomheten lettere kunne ta del i ekspertenes innsikt.
Ledelse av kunnskapsarbeidere
Når det gjelder ledelse av kunnskapsarbeidere så hjelper Peter Drücker oss i forståelsen av hvordan vi skal lede kunnskapsarbeidere.
Drücker gjengir seks viktige faktorer som påvirker kunnskapsarbeiderens produktivitet (Management Challenges for the 21st Century, 1999):
1. “Knowledge worker productivity demands that we ask the question: “What is the task?”
2. It demands that we impose the responsibility for their productivity on the individual knowledge workers themselves. Knowledge workers have to manage themselves. They have to have autonomy.
3. Continuing innovation has to be part of the work, the task and the responsibility of knowledge workers.
4. Knowledge work requires continuous learning on the part of the knowledge worker, but equally continuous teaching on the part of the knowledge worker.
5. Productivity of the knowledge worker is not – at least not primarily – a matter of the quantity of output. Quality is at least as important.
6. Finally, knowledge worker productivity requires that the knowledge worker is both seen and treated as an ‘asset’ rather than a ‘cost’. It requires that knowledge workers want to work for the organization in preference to all other opportunities.”
Hvilke andre kjennetegn har kunnskapsarbeidere som man som leder bør kjenne til?
Kunnskapsarbeidere liker frihet.
Frihet er et viktig element av kunnskapsarbeidet. Kunnskapsarbeideren vet også under hvilke omstendigheter hun tenker best; Dag? Natt? Hjemme? På kontoret? På hytta? Alene? Sammen med andre?
Detaljspesifisere kunnskapsbasert arbeid er mer krevende enn rutinemessig arbeid
De liker ikke å bli fortalt hva de skal gjøre. Taylors Scientific Management-prinsipper passer ikke like godt på kunnskapsarbeidere som på samlebåndsarbeidere.
Observasjon kan være bedre enn dokumentasjon
Dersom man ikke får kunnskapsarbeidere til å dokumentere arbeidet, så delta i prosjekter for å observere. Være skyggen til en kunnskapsarbeider noen uker, så lærer man mye.
Kunnskapsarbeidere verdsetter sin kunnskap og deler den ikke så lett
Kunnskap er det de lever av, og dersom de deler av denne, vil mange resonnere at de taper sin markedsverdi. Dette er både riktig og galt. Riktig; dersom nå 10 i markedet kan gjøre det tidligere 1 kunne. Feil, i det dersom bare 1 person kan en spesifikk teknologi, er det vanskelig å realisere markedsgevinstene. Følgelig blir det en for stor flaskehals. Dessuten er mye av kunnskapsbasert industri rettet inn mot verdiverksted og verdinettverk hvor forretningsprosessene er annerledes enn i tradisjonelle verdikjeder.
Et avsluttende tips fra Peter Drücker; Kunnskapsarbeidere bør behandles som om de var frivillige som jobber i en veldedig organisasjon (lønn er ikke nok). Det som motiverer kunnskapsarbeidere er det samme som motiverer frivillige: Utfordringer, delte verdier, visjoner og mål. De trenger kontinuerlig trening og må se resultater av sitt arbeid.
Veien til lønnsom vekst 