Skjer innovasjon best i små eller store selskaper?

I dette innlegget vil jeg se litt nærmere på hvor innovasjon skjer, hvordan dette har endret seg over tid, samt hvilke faktorer som favoriserer de store selskapene.

Det har vært en gjengs oppfatning i mange miljøer at store organisasjoner er for byråkratiske og lite endringsdyktige, sammenlignet med SMB.  Det vi nå ser er en dreining over til at innovasjonstakten øker i større selskaper.

Hva er drivkreftene bak denne endringen?  For det første er innovasjon generelt blitt billigere. Det gjør at småbedrifter også merker det store selskaper tidligere har erfart.  Så fort du får suksess kommer kopistene (copycats) og stjeler marginer. Kopistene har ofte fordeler av å ikke måtte brøyte veien – de kan lære av innovatørens feil.

Dernest; mange større selskaper satser mer på innovasjon, legger forholdene godt til rette for at ansatte skal kunne drive innovasjon i hverdagen, samt at de forsøker å bli mindre byråkratiske – flytter beslutninger lengre ut i linjen.  Et velkjent eksempel er Google hvor ansatte kan jobbe med sine egne innovasjonsprosjekter en viss prosent av arbeidsuken.

For det tredje skjer innovasjon i økende grad på forretningsmodeller, som supplement til produkt- og tjenesteinnovasjon.  Dette er til fordel for større selskaper.

Hvordan har så innovasjonen utviklet seg?  Vi kan kanskje dele inn i fire perioder.  Den første perioden var preget av den individuelle innovatøren. Denne perioden dekker det meste av vår moderne historie, med eksempler som Gutenbergs presse, Edisons lyspære og Henry Fords samlebånd.

Med fremveksten av produksjonslinjen økte innovasjonskostnadene, noe som var til fordel for større virksomheter.  Rammebetingelsene ble mer krevende for de små aktørene.  Bedrifter etablerte  laboratorier og utviklingsavdelinger.  Det ble mulig å tenke langsiktig, og flere av de større virksomhetene tillot eksperimenteringer uten av man krevde kortsiktig avkastning.  Denne perioden varte til 1950-60.  I denne perioden kom eksempelvis en del nye materialer som nylon og teflon.  Forbruksprodukter som TV, radio, kjøleskap og mikrobølgeovn er produkter av denne perioden. Av mindre populære innovasjoner kan nevnes A-bomben og kjernekraft.

Etter hvert ble mange av de vellykkede innovative selskapene for store og byråkratiske, hvilket gjorde innovasjon mer krevende.  Dette i kombinasjon med individuelle tankegang førte til at mange dyktige ingeniører valgte å søke utfordringer utenfor selskapet. De startet egne selskaper, og ble finansiert av Venture-kapitalister og forskningsparker.  I Norge har vi eksempler på dette i Haldens miljø rundt Institutt for Energiteknikk og på Forskningsparken i Oslo. Her har det skjedd mye knoppskyting i og rundt større institusjoner.  Lignende institusjoner har bidratt til etableringen av Cisco, Microsoft, Apple, Amazon, Facebook og Google.  Vi er nå over i den tredje perioden.  Denne perioden er preget av globalisering. I tillegg er livslengden på en bedrift sunket dramatisk.  Det tar kortere tid fra en bedrift etableres til den avvikles nå enn eksempelvis rundt 1920.  Årsakene til dette er økende konkurranse og kortere livssyklus på produktene.  Teknologiutviklingen skjer stadig hurtigere og markedet adopterer ny teknologi mye raskere.  Faktisk så raskt at paradigmeskifter kan drive suksessrike bedrifter som ikke klarer å henge med i teknologiskiftene brutalt ut av markedet.  Eksempelvis svenske Facit.  I de senere år har vi sett hvordan Kodak nå er helt ute av markedet.

Dette bringer oss over til den perioden vi nå er ferd med å skifte over til.  Mens de tre første periodene alle kan sies å være drevet av teknologi- og produktutvikling, vil vi i økende grad se prosessinnovasjon for forretningsmodellinnovasjon fremover.   Amazon og Starbucks er internasjonale eksempler på dette.  I Norge kan komplett.no kanskje sies å være et lignende eksempel på forretningsmodellinnovasjon?

I dag er innovasjon billigere enn noensinne.  Det finnes gratis online-verktøy som nyetablerte virksomheter kan benytte.  Minste aksjekapital er senket ned, og det finnes til og med muligheter til å registrere selskapet billigere internasjonalt.  Innovasjon Norge, EU og Forskningsrådet har alle midler til rådighet for innovatører.  Mange av virkemidlene er riktignok rettet inn mot mindre virksomheter, men ikke alle.

Den fjerde perioden vil bli preget av innovasjonskatalysatorer. Dette er personer som bygger nettverk både innen og utenfor bedriften.  Disse motiveres av ønsket om å løse problemer – gjerne store og globale problemer.

Over tid ser vi altså at det ikke er entydig om innovasjonsgraden er høyest i store eller små selskaper.  Men det finnes enkelte faktorer som favoriserer de store globale merkevarene, og som vanskelig kan kopieres av nyetableringer?

Global infrastruktur.  Mange markeder er globale, og kun de store selskapene har mulighetene til å ha en global infrastruktur som kan sikre fysisk produksjon og distribusjon over hele kloden. Webbaserte tjenester har ikke samme ulempen.

Brand.  IBM, Microsoft, BMW, Adidas er alle globale merkevarer.  De har en posisjon i alle markeder. For nykommere er det krevende å skape interesse for et ukjent merke. Det kan være vanskelig å komme forbi gatekeepers.

Samarbeidspartnere.  Det er lettere for de store og globale merkene å tiltrekke seg de beste samarbeidspartnerne for videre ekspansjon.

Immaterielle rettigheter.  De store selskapene kan lettere søke beskyttelse bak patenter.  De har råd til å søke og etablere patenter i de riktige markedene.  De har også råd til å kjøre rettsaker for å sikre rettighetene; ref tvisten mellom Samsung og Apple.

 

IBM  – Eksempel på selskap som har vært gjennom alle innovasjonsperiodene

IBM er et selskap som har vært gjennom alle periodene.  Selskapet kan sies å ha røtter tilbake til 1880-årene da en gruppe ingeniører jobbet med tidsstemplingsur.  Dette ble etter hvert til International Business Machines – bedre kjent som IBM.

Den andre perioden i IBMs utvikling startet etter andre verdenskrig, hvor IBM investerte i forskning på telekommunikasjon, fysikk, matematikk og økonomi.  Mye av dette skjedde gjennom Watson Research Center.  Ansatte oppnådde ikke mindre enn fem Nobelpriser og i 17 år på rad var IBM selskapet med flest patenter globalt.

Den tredje perioden ble meget krevende for IBM, iom at Microsoft og Intel tok store deler av det som tidligere var IBMs viktige inntektskilder.  Lønnsomheten falt på både serversiden og på IBM PC.

Lou Gerstner (fra 1993) og senere Sam Palisano har bidratt til å endre selskapet fra HW-produsent til tjenesteleverandør.  De siste årene har initiativ som Smarter Planet og Smarter Cities vært eksempler på tjeneste- og prosessinnovasjon – faktisk også eksempler på samfunnsinnovasjon.  IBM bidrar ved å koble sammen teknologisk infrastruktur og relaterte tjenester til løsninger som hjelper lokalsamfunn å bedre styring og leveranser av offentlig transport, vanntilførsel, avløpssystemer, energi og trafikkavvikling.

Oppsummert tror jeg det er lettere for småbedrifter å skape innovasjon innen nisjer, der de kan ha begrenset konkurranse; der markedet er lokalt og av liten interesse for større aktører. 

 

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Google photo

You are commenting using your Google account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s