Category: Uncategorized

De fleste virksomheter med mer enn én selger ser behovet for å ha bedre kundeoversikt, aktivitetsoversikt og mer strukturerte prosesser for salg. Ofte finner man løsningen i anskaffelsen av et CRM-system. Her finnes det mange alternative valg på markedet med basisfunksjonalitet som er godt dekkende for de fleste behov rundt salg og salgsprosesser.
Hvorfor så argumentet om å blir mer opptatt av kundenes kjøpsprosesser enn våre egne salgsprosesser?
Et sterkt argument er at CRM-salgsprosessene ikke er tilpasset kundenes kjøpsprosesser. I CRM er det typiske faser som «Kvalifisering», «Tilbudsutarbeidelse» og «Kontraktsforhandlinger». Hver av fasene kan ha sjekklister som er tilpasset hvert trinn. MEN; «kvalifisering» har mer med vår interne kvalifisering om vi skal bruke tid og ressurser på salgscaset. Det er ikke i like stor grad hensyntatt forankringen det mulige prosjektet har hos kunden, hvor kunden er i sin prosess, hvor omforent ledergruppen til kunden er, hvor moden kunden er for en mulig løsning, m.m.
Det er ofte altfor lett å flytte et case lengre fram i en salgsprosess, uten at vi nødvendigvis har dekning for dette med hensyn til om kunden har beveget seg. Et eksempel: Hvor enkelt er det ikke for en kunde å be om å få et tilbud. Følger man en standard salgsprosess, flyttes salgscaset nærmere en beslutning. Kunden bør ikke være lengre enn på et tidlig vurderingsstadium i sin prosess. F.eks. «innhenting av informasjon/erfaringsmateriell fra potensielle bidragsytere». Det er ikke sikkert det er realitetsbehandlet i ledergruppen, eller avsatt midler på inneværende års budsjett. For store virksomheter som bruker salgsrapportering til å prognostisere fremtidig oppdragsmengde/inntekter vil man da få store avvik mellom rapportering og realiteter.
Hver kunde har sine unike kjøpsprosesser. Ikke en kunde er lik. Dersom vi forsøker å applisere våre standardprosesser på hver kunde, oppnår vi ikke så god effekt som vi kunne realisert om vi hadde tilpasset oss til kundens kjøpsprosess.
Et eksempel på en kjøpsprosess kan være som følger:

På hver fase kan vi legge inn kundespesifikke forhold, og bruke i mye større grad notatfelter. Notatfeltene sikrer at salgsteamet har en omforent oversikt over denne kundes kjøpsprosess. Notatfeltene inneholder med verdifull informasjon enn sjekklister som «avdekket beslutningstaker». Dette sier ingenting om hva vedkommende verdsetter, hva slags relasjon vedkommende ønsker med sine leverandører, hvordan vedkommende kommuniserer med sine omgivelser, m.m.
Den største positive effekten ved å prioritere kjøpsprosess versus salgsprosess er kundeorienteringen. Vi kan ha tendens til å løpe mye fortere enn kunden. Når kunden har signalisert behov for et nytt ERP-system, vet vi allerede løsningen (tilsynelatende). Vi leverer jo Visma, så da er det selvsagt et tilbud på Visma Enterprise kunden får. Vi kan sikkert gjenbruke noe fra et annet tilbud, så det tar ikke mer enn 3-4 dager å lage ferdig tilbudet. Kunden derimot har hentet inn informasjon fra tre andre leverandører, samt engasjert en ekstern konsulent. Det er langt fra sikkert at det blir ny ERP-løsning. Under informasjonsinnhentingen får kanskje kunden innspill på å beholde eksisterende løsning, men med integrasjon med Qlikview. Det viste seg at det først og fremst var manglende fleksibilitet og brukervennlighet i rapporteringsløsningen kunden var misfornøyd med. For en langt rimeligere penge fikk man en sterkt forbedret rapporteringsløsning, og dessuten en moderne BI-løsning. Man livsforlenget den eksisterende løsningen med 3-5 år, og slapp kostbar migrering.
Et skarpere fokus på kjøpsprosess, kan bidra til at vi får etablert en mer iterativ prosess med kundene. Det er ofte mer effektivt enn en slavisk sekvensiell prosess.

Informasjonsinnhentingen kan resultere i avdekking av andre problemer. Problemerkjennelsen kan ha vært mer virkningsbasert enn årsaksbasert. Økt innsikt gjennom dialog med ulike eksterne leverandører og kompetansemiljøer kan endre kundens prioriteringer. Dette må fanges opp.

I tidligere innlegg har vi presentert Blue Ocean. De fleste virksomheter praktiserer derimot Red Ocean-strategi. Red oceans refererer til det kjente markedet, med kjente konkurrenter, kunder, priser og kundepreferanser. Alle kjenner konkurransereglene i bransjen. Strategien går ut på å skaffe seg større markedsandel enn konkurrentene. Noen ved å underby konkurrentene, andre ved å tilby marginal bedre produkter.   Lønnsomheten er over tid fallende, produktene blir commodity og den intense konkurransen resulterer for mange i røde tall – herav Red Ocean.

Forfatterne bak boken Blue Ocean Strategy har siden de utga boken intervjuet flere hundre bedriftsledere som har delt sine erfaringer – positive som negative med forfatterne.

Erfaringene fra intervjuene viste at ledelsens mentale modeller – hva slags ledelsesperspektiv man hadde undergravde mulighetene til å skape nye markeder. Forfatterne fant seks begrensende faktorer som på mange måter kan sies å hindre bedriftene fra å utnytte nye markedsmuligheter. Forfatterne kalte disse for Red Ocean-feller, fordi de så effektivt fanger bedriftene i det eksisterende konkurransebildet. Hovedfunnene blir presentert i en artikkel i marsnummeret av Harvard Business Review.

En felle forfatterne påpeker er at mange ledere ser ut til å prioritere eksisterende kunder for høyt – I hvert fall høyere enn markedsutvikling. Med markedsutvikling menes å konvertere ikke-kunder til kunder. Skal man få til vekst på eksisterende marked kan det være smartest å konsentrere seg om hvem som ikke bruker produktene. Det er ikke-brukerne som sitter på den mest verdifulle innsikten for bedriften. Man må her avdekke hvorfor de ikke er kunder, og hva som skal til for at de blir kunder.

En annen felle er fokus på å avdekke nisjer i eksisterende, veletablerte markeder. Hvorfor feiler dette? Fordi segmentet blir for lite på et eksisterende marked. Man klarer ikke å hente ut høye nok priser, eller redusere kostnadene til å forsvare prisnivået for å skape tilstrekkelig overskudd. En mer vellykket strategi på eksisterende markeder kan være å finne fellesnevnere mellom ulike kundegrupper og derigjennom resegmentere uten nødvendigvis å søke nisjeetablering. Forfatterne trekker fram kjeden Pret A Manger som mange Londonbesøkende sikkert har handlet i. I segmentet “ferdiglunsj” identifiserte de tre kundegrupper som hadde følgende preferanser felles; de ønsket en fersk og sunn lunsj, de ville ha den raskt og til en fornuftig pris. Dette resulterte i ferske, ferdigsmørte sandwicher til en fornuftig pris. Dyrere enn McDonald´s, men raskere og sunnere.

Det finnes også de bedriftsledere som setter likhetstrekk mellom teknologiinnovasjon og markedsutvikling. Mange oppfatter at teknologisk innovasjon skaper markedsutvikling og vekst. Det er ikke gitt. Historien er full av eksempler på at teknologisk innovasjon ikke gir den verdiskaping som verdsettes av de ulike kundegruppene. Det er sjelden teknologien i seg selv er utløsende for markedsvekst. Dersom teknologien bidrar til enklere bruk, økt trivsel, høyere produktivitet eller lavere kostnader skaper teknologien nye markedsmuligheter. Teknologien i seg selv skaper ikke nye markedsmuligheter. Forfatterne trekker fram Segway som et eksempel. Segway ble etablert i 2001 og nådde aldri sine forretningsmessige mål. Segway er uten tvil en teknologisk innovasjon, men det var store problemer med å finne kundegrupper som var villige til å betale USD 5000 for et transportmiddel/underholdningsmaskin med en del ulemper. Kanskje bør fokuset rettes mot verdiinnovasjon fremfor teknologiinnovasjon?

På selveste julaften postet Michael Schrage et innlegg med tittelen “Is a testable idea better than a good idea”. Michael er en forsker ved MIT og har gitt ut flere interessante bøker: ”Serious Play”, “Who Do You Want Your Customers to Become?” og “The Innovator’s Hypothesis”.

Schrage hevder at gode ideer er dårlige for innovatører. Dette krever forklaring. Han studerte selskaper på tvers av bransjer og størrelser; fra konsumentprodukter til medieselskaper. Han fant at selskaper som oppmuntret, støttet og feiret gode ideer viste dårligere innovasjonsresultater enn gjennomsnittet. Denne gruppen brukte mye tid på å identifisere og forbedre gode ideer. Forklaringen var ofte “det virket som en god idé på det tidspunktet, men dessverre så….”. Har vi hørt dette før?

Sammenligningsgruppen (de suksessrike innovatørene) brukte mindre tid på å identifisere og utvikle gode ideer, men desto mer tid på å hypotesetesting. En sentral aktivitet i innovasjonsprosessen var å teste forretningsgrunnlaget for ideene.

I boken sin “The Innovator’s Hypothesis”, beskriver Schrage en forretningshypotese som “en testbar antakelse om fremtidig verdiskapning”. Som han skriver: “It is not a search for truth or fundamental understanding; a business hypothesis suggests a possible or plausible causal relationship between a proposed action and an economically desirable outcome. If there is not an explicit and understood measure or metric for that new thing, it is not a testable business hypothesis. And if it isn’t in writing, agreed upon, and shareable, it’s not a business hypothesis”.  Tenk hvilke resultater vi ville hatt om vi hadde fulgt disse reglene hver gang.

Schrage underbygger sin teori med et praktisk eksperiment han utførte på et (stort) IT-selskap. Han bad selskapet komme opp med (1) gode ideer og/eller (2) enkle eksperimenter som de kunne teste forretningshypoteser på og som de antok ledelsen ville finne interessante.  Resultatene overrasket Schrage. Som ventet var mange av ideene gode og absolutt verdt å utvikle. Imidlertid var eksperimentene og deres hypoteser mye mer aksjonsorienterte. De var klare til å gå videre umiddelbart. De testbare hypotesene bidro med mye mer aktivitet og læring enn bedriften fikk ut av de gode ideene. De gode ideene befant seg fremdeles i PowerPoint eller Excel. Det er ikke mye verdiskapning som skjer der.

Schrage konkluderte med at det var viktig å få organisasjoner til å prioritere testbare hypoteser i mye høyere grad i nyskapingsarbeidet.

Han fant også ut at det kan være langt mer krevende å komme opp med gode testbare hypoteser fremfor gode ideer alene. Før eller senere må jo også gode ideer testes. Så dersom innovasjonsprosessen på et mye tidligere tidspunkt involverer hypotesetesting, vil kanskje idebortfallskurven se litt annerledes ut? Diskusjonene kan styres mer inn på hvordan kan vi teste/verifisere forretningspotensialet til de gode ideene som kommer opp.

Nå vil kanskje mange hevde at dette er kjent stoff. Alle som kjenner suksessen til Google og Amazon vet at etableringen og suksessen har vært preget av eksperimenter og hypotesetesting. Likevel tør jeg hevde at altfor få virksomheter gjør dette systematisk. Mange tenker kanskje at eksperimenter og hypotesetesting er for teknisk, og at eksperimenter skjer i utviklingslaboratorier og at dette er ingeniørmateriale. Det tror jeg er en feiltolkning. Virksomheter må bli mye flinkere til å teste forretningsmodeller, markedspotensialer, brukeradopsjon, nye kombinasjoner av eksisterende produkter og tjenester. Dette involverer markeds- og salgsressurser i mye større grad enn ingeniører.

I boken “The Innovator’s Hypothesis”, anbefaler Michael Schrage en kulturell og strategisk endring: små innovasjonsteam som samhandler og internt konkurrerer (gjennom Gamification – mitt forslag) i å gjennomføre forretningseksperimenter for ledelsen. Dette gir kreativitet med klare rammebetingelser på milepæler og leveranser.

Schrage introduserer også 5X5-rammeverket: Gi et team på inntil fem personer opp til fem dager på å komme opp med en portefølje på fem forretningseksperimenter som ikke koster mer enn $ 5000 hver og ikke tar mer enn fem uker å gjennomføre. I boken gir også Schrage konkrete eksempler på slike eksperimenter. Boken anbefales som inspirasjonskilde til alle dere som er engasjert i nyskapingsarbeid.

Det er mange virksomheter som ikke forstår kunderelasjoner godt nok. Utdanningstilbud i relasjonsmarkedsføring eller CRM-systemløsninger i seg selv er ikke nok. Teknologien er der. Grunnkompetansen er der. Det som mangler er de ledere som klarer å kombinere teknologi og markedskompetanse for deretter å koble dette mot hva slags kundeprosesser skal man ha mot hvilke segmenter.

Salgsstøtte-/markedssystemene er ofte for kompliserte for brukere, slik at de fleste ikke klarer å benytte seg av avansert funksjonalitet som faktisk kan bidra til bedre relasjonsinnsikt. I tillegg brukes det for lite ressurser på å oppnå tilstrekkelig brukerkompetanse. Da klarer man heller ikke å utnytte mulighetene standardløsninger i seg selv gir.

Man klarer å skaffe seg lett tilgjengelig informasjon om demografiske data, nøkkeltall på antall ansatte, omsetning, lønnsomhet, og lignende. Det etableres kundekort hvor man har et såkalt 360-graders bilde av kunden med kjøpshistorikk, pågående saker, kundedialoger, lønnsomhet, kundetilfredshet og fremtidige muligheter. Dette blir det Jill Avery m.fl. i Harvard Business Review kaller et industrielt perspektiv på kunderelasjonen: et tegn på at mange virksomheter vurderer kunderelasjonen ut fra neste salgsmulighet og størrelsen på denne, fremfor ut fra hva slags relasjon kontaktene ønsker med oss.

En konsekvens av dette perspektivet er at man styrer relasjonene litt i blinde. Man famler. Man risikerer å bruke feil ressurser og feil virkemidler på mange potensielt viktige relasjoner. Man risikerer å overinvestere der man skal bruke minimalt og underinvestere der man virkelig burde satset.

Jill Avery og hennes kolleger har gjennom en tyveårs-periode kartlagt og analysert relasjoner i et globalt perspektiv, på tvers av industrier. Forskerne fant 29 relasjonstyper. Denne kategoriseringen skiller seg markant fra de tradisjonelle basert på demografiske faktorer som størrelse og geografi.   Kategoriene omfattet både positive og negative relasjoner. Noen regnet seg som ”buddies” eller ”close siblings”, mens andre faktisk ”eksvenner” eller ”fiender”. Noen hadde en miks; ”elsk/hat” mot en leverandør. Enkelte kategorier beskrev emosjonell avstand mellom kunde og leverandør: ”One-night stands” eller ”marriage partners”.

Det som er viktig er at leverandørene styrer relasjonen basert på kundens forventninger. Eksempelvis er en kategori ”Basic Exchange”. Kunden oppretter relasjonen for å få en tjeneste/vare til en fair pris. Kunden ønsker ikke å bruke så mye tid eller tenke for mye på kjøpet. Eksempel: man velger den samme tannpastaen hver gang uten å tenke noe om pris og alternativer.

Et annet eksempel: ”Best Friends”: Kunden er interessert i en langsiktig, tett og følelsesmessig relasjon. Kunden forventer en toveis-kommunikasjon basert på tillit og diskresjon. Kunden forventer å bli informert om produkt- og prisendringer på forhånd. Tilbake gir kunden lojalitet.

Et tredje eksempel er ”fling” (eller ”flørt”). Kunden ønsker her å eksperimentere/teste. Kunden forventer at selskapet gir opplevelser/spenning og det er mye lidenskap og engasjement når man bruker tjenesten/varen. Kunden er ikke spesielt rasjonell i atferden. Et eksempel på dette kan være en kunde som kjøper ny mobiltelefon så fort det kommer nye modeller på markedet.

For at du skal klare å kategorisere dine relasjoner må du lytte til kundens signaler. Finn først ut hva slags relasjoner du har i din eksisterende kundeportefølje. Be om samtaler og foreta dybdeintervjuer hvis mulig. CRM-løsningene på markedet i dag gir store muligheter til fange og analyse data fra en rekke kanaler og kilder; email, chats, telefonsamtaler og sosiale medier. Selv om enkeltindivider som poster på sosiale medier ikke nødvendigvis representerer et selskaps typiske kunde, vil teknologien kunne avdekke mønstre å foreslå kategoriseringer.

Forskningsresultatene fra Harvard viste også at de sterke og langsiktige relasjonene bidro til å bygge en høy markedsandel. Ulempen er at disse forventer lavere pris og er sensitive mot endringer. De relasjonskategoriene som er svakere, for eksempel typen one-night stand gir høyere lønnsomhet, men ikke volum.

Har du analysert relasjonstypene kan du lettere sette opp riktige forretningsregler, dvs regler for hvordan relasjonen skal styres og utvikles. Du vil da ha en kundeportefølje som du har beskrevet ut fra relasjonstyper og ikke hva slags produkter de kjøper, hvor mye, eller geografi. Dette er en helt annen måte å jobbe med relasjonsutvikling på enn det som er vanlig i næringslivet i dag.

I porteføljen vil du ha ulike markedsaktiviteter for å optimalisere porteføljen. Du vil kanskje forsøke å flytte noen kunderelasjoner over til andre typer. For eksempel fra ”master-slave” til ”best friends”. Aktivitetene her vil kunne være å hele tiden sørge for å møte kundenes forventninger samt synliggjøre de ekstrafordeler lojale kunder oppnår (bedre service, lavere priser, og lignende).

Andre aktiviteter kan være å legge inn et høyere eller lavere gir. Du har enten for høyt eller for lavt trykk/aktivitetsnivå mot relasjonskategorien og må justere denne.

Mer komplisert blir hverdagen når et konglomerat leverer flere ulike tjenester/varer til samme kunde. Kunden kan ha ønske om forskjellige relasjoner på de ulike områdene: et ønske om langsiktige, stabile tjenester til lav pris, et annet ønske om å kjøpe kompetanse man trenger midlertidig på et lite strategisk område. Da er det viktig at bedriften opparbeider denne innsikten og klarer på et overordnet nivå (f.eks gjennom Key Account Management) å styre de ulike relasjonstypene. Blander man ”master-slave” med ”marriage partners” kan resultatet bli at man mister begge leveranseområdene.

Hvilke konsekvenser vil denne tilnærmingen innebære for markedsavdelingen?

Man må betrakte kunderelasjonene som langsiktige eiendeler. Man må også ta et aktivt eierskap til kundedatabasen og ikke overlate denne til IT-avdelingens forvaltning (som kanskje igjen setter ut dette til eksterne leverandører). Kundedatabasen vil nå være mer kompleks og mer kritisk for fremtidig markedssuksess enn tidligere.

Man bør også sørge for ressurser med mer EQ enn IQ om man må velge. Forståelse for hva slags atferd og kommunikasjon som medfører hvilke reaksjoner hos kundene er viktig.

Det kan være behov for å skrive om presentasjoner og markedsmateriell slik at dette er tilpasset språkformen for den enkelte relasjonskategori.

Selskaper som har mange kunder i relasjonskategorien ”master-slave”, må sørge for at de har kundemedarbeidere som har en concierge-profil av typen man finner på luksushoteller. Disse oppfyller omtrent alle kundeønsker.

Kunder med ”best-friends” kan ta lærdom av Harley-Davidson. De etablerte et kundeteam som nå jobber direkte mot HD Owner Group (HOG). De tilbringer 280 dager i året på veien for å bygge de tette relasjonene mellom selskap og kunde som HD-eierne ønsker.

Det bør også skje endringer i andre deler av selskapet. De virksomheter som av kostnadsgrunner setter ut kundesenteret til leverandører i lavkostland løper en stor risiko. De må i det minste forsikre seg om at medarbeiderne har den kompetanse og profil som er tilpasset relasjonskategoriene som bruker kundesenteret. I tillegg må de sørge for at selskapet raskt får relevant datafangst inn i sine styringssystemer fra det eksterne kundesenteret.

Selskaper som har installasjons-, service og/eller verkstedvirksomhet må trene sine medarbeidere i hvordan de skal betjene kunder i forhold til de ulike kategoriene. Dette er selvsagt svært krevende, men selv små forbedringer vil hjelpe. Et enkelt tiltak er å sørge for at disse medarbeiderne har lett tilgjengelig informasjon forut for hvert oppdrag med beskrivelse av hvordan denne kunden ser på relasjonene med oss og ønsker å bli behandlet.

Avslutningsvis vil jeg nevne at vi kan hente impulser fra dette perspektivet på kunderelasjoner til relasjoner medarbeidere ønsker med sine arbeidsgivere. Det finnes medarbeidere som shopper rundt etter bedre betingelser og er lite opptatt av arbeidsgiver og dennes kunder. Det finnes også de som tenker langsiktig, verdsetter sine kolleger, bryr seg om hva arbeidsgiveren står for av verdigrunnlag og etiske spilleregler.

I tidligere innlegg har jeg skrevet om lojalitetsprogrammer og Big Data.  Dette innlegget er på mange måter relatert til disse innleggene, men her ser vi spesifikt på markedsfunksjonen i den digitale tidsalder.  Sentralt her er utnyttelse av IT og etablering av funksjonen markedsteknologisjef.

Fremveksten av digitale markedskanaler gir store muligheter til å markedsføre produkter og kompetanse.  Digitale kanaler når større markeder samtidig som teknologien muliggjør kundetilpasset budskap.  Big Data og solide IT-verktøy gjør det mulig å samle inn og analysere ekstremt store datamengder fra mange ulike kanaler. Gode CRM-verktøy gir selgere og markedsførere muligheter til å se helheten i kundebildet, ha oversikt over kampanjer og salgsprosesser på en mye bedre måte enn for få år siden.

Kundene utnytter informasjonstilgangen til å orientere seg om de ulike leverandørenes produkter og priser på stadig mer avanserte måter.  Man kan risikere å møte kunder som er bedre kjent med produkter og priser enn ens egne selgere. 

Marketing er i ferd med å bli en av de mest teknologiavhengige funksjonene.  Gartner antar at i 2017 vil Chief Marketing Officer bruke mer penger på teknologi enn Chief Information Officer. Tenk det!

De beste markedsavdelingene vet ikke bare hva kunden gjør, men også hvorfor. De prioriterer den totale kundeopplevelsen gjennom individtilpasset tilbud.  Samtidig utvider de kunderelasjonen ved å skaffe seg flere kontaktflater mot kunden.  Vi går fra “share of wallet” til “share of experience”.

De beste markedsavdelingene tilpasser seg ikke bare markedsaktivitetene til bedriftens strategi, men de påvirker bedriftens strategi.

High performers klarer å skape inspirasjon og stolthet hos de ansatte. Medarbeidere som er stolte av merkevaren og deler bedriftens visjon og målsetttinger bidrar til å gi kundene en konsistent kundeopplevelse. Inspirasjon regnes som så viktig blant de internasjonalt ledende varemerkene at de har begynt å måle medarbeidernes merkevareengasjement.  Hos Google måler de “Googliness”.   Markedsavdelingen har således en viktig intern rolle; markedsføre merkevaren internt.

De internasjonale konsernene har tilgang på store stabsressurser og ekstern spisskompetanse som gjør det enklere å organisere og bemanne markedsfunksjonen etter de nye kravene omgivelsene setter.  En gjennomsnittlig norsk virksomhet, har man kanskje en salgssjef og markedsjef .  Det er få virksomheter som har spesialister i markedsfunksjon.  Likevel kan man hente inspirasjon fra “best in class”, og ha som målsetting å optimalisere markedsfunksjonen ut fra de rammebetingelsene man opererer innenfor.

I USA har Liberty Global (Leverandør av Kabel-TV) organisert markedsfunksjonen i tre marketing team med hvert sitt focus: “Think”, Feel” og “Do”.

Think-teamet har fokus på data og analyse. Her er det viktig med ressurser som har BI-kompetanse, kan personvern, datamodellering, dataarkitektur og webanalyse.

Feel-teamet prioriterer kundeengasjement og –dialog.  I dette teamet er det viktig med medarbeidere som behersker brukeropplevelse, kundeservice, og sosiale medier.

Do-teamet fokuserer på innhold og produksjon. Her har Liberty Global ulike designere, personer med journalistisk bakgrunn og webproduksjonskonsulenter.

Liberty Global etablerer Task Forces ved forskjellige kontaktpunkter med kunden:

1)   Kunden mottar set-top boks. Task Force Team: 40 % Thinkers, 10 % Feelers og 50 % Doers. Problem: Komplekse bokser krevde for mange on-site installasjons-/serviceoppdrag.  Løsning: Utviklet fjernstyrte installasjonsguider som ble gjennomført av kundekonsulenter.

2)   Kunden mottar første faktura.  Task Force Team: 15 % Thinkers, 60 % Feelers og 25 % Doers. Problem: Kundene ble frustrerte og forvirrete av fakturaen.  Løsning: Utviklet individuelle videoer som forklarte første faktura.

3)   Kunden får se attraktive tilbud til nye kunder: Task Force Team: 10 % Thinkers, 60 % Feelers, 30 % Doers.  Problem: Kundefrafall når nye kunder får mer attraktive introduksjonstilbud.  Løsning: Utvidet tilbudet til å gjelde eksisterende kunder, og forenklet produkttilbudet.

Det er viktig å få med seg at teamprofilen ikke nødvendigvis innebærer at vi må ha mange spesialister i hvert team – det finnes personer som har hybride roller og kompetanseprofiler som passer inn i flere Task Force Teams.  I SMB er vi avhengig av dette – der består ofte markedsavdelingen av 1-2 personer.  

Et smart trekk norske virksomheter bør vurdere er å ansette markedssjef med teknologisk kompetanse – en markedsteknologisjef.    Vedkommende skal delvis være en strateg, delvis kreativ redaktør, delvis teknologiansvarlig, delvis foredragsholder/instruktør. Hun skal kunne utarbeide teknologiske visjoner for marketing. Sentralt står hvordan man kan utnytte IT til å skape engasjement hos potensielle og eksisterende kunder.  Engasjerte kunder blir lettere lojale og lønnsomme kunder.

De virksomheter som tar sjansen på å investere i en markedsteknologisjef vil få et forsprang på konkurrentene. Sannsynligvis er dette virksomheter som allerede i dag bruker en høyere andel av markedsbudsjettet på digitale kanaler og også mer på innovasjon.

Hva slags software markedsfunksjonen anskaffer og hvordan den blir tilpasset og anvendt påvirker hvordan bedriften blir oppfattet av kundene.  Samtidig kan bedriften bruke software til å påvirke kundene.

I USA ser man en tosifret vekst i budsjettene for digital markedsføring og netthandel (Harvard Business Review, July-August 2014).  Veksten er ikke bare en flytting fra tradisjonelle media til digitale kanaler.  Gartner anslår at 2/3 av markedsavdelingene kommer til å øke budsjettene for det de kaller “teknologirelaterte aktiviteter” de neste to årene.  I “teknologirelaterte aktiviteter” finner man (f.eks.) løsninger for webovervåking og –analyse, eMail-Marketing Automation, kunde-Apps, CRM og content management.

Markedsteknologisjefen må samarbeide tett med IT-sjefen.  Vi kommer fremdeles til å ha behov for IT-sjefer, men de må ikke operere separat.  Vi risikerer ellers at Marketing ikke klarer å se fullt ut potensialet IT har i å tiltrekke, utvikle og beholde kunder.  Samtidig er det en risiko for at IT ikke klarer å transformere markedsmessige krav til teknologiske løsninger.

Markedsteknologisjefen kan forhåpentligvis bidra til at vi bedre forstår “R” i CRM.  Til tross for fremveksten av CRM-løsninger (det er globalt ca 1000  CRM- og “CRM-lignende” softwareleverandører i dag) kjenner vi ennå ikke godt nok de relasjoner kundene har med oss.  Ei heller hvordan vi kan forsterke eller endre disse relasjonene.

Gjennom noen år i ulike lederposisjoner har man vært med om en god del rekrutteringer. Mange av de rimelig vellykkede, men dessverre en del direkte mislykkede. Dette har vært innen kunnskapsintensive virksomheter. Her er rekruttering viktigere enn i andre industrier. Produksjonskapasiteten går hjem hver ettermiddag, og som arbeidsgiver er du avhengig av at den dukker opp og klar til innsats dagen etter.

Man har også erfaring i bruk av forskjellige rekrutteringsselskaper, egen rekruttering samt bistand fra interne HR-avdelinger.
Grunnet betydningen rekruttering har i kunnskapsbaserte virksomheter bør HR-ansvarlig sitte i toppledelsen. Og betydningen vil øke. Tilgangen på topptalenter er nemlig begrenset. Demografiske faktorer i hele den vestlige verden tilsier knapphet. Om en 10-20 års tid har vi for mange seniorledere som går av med pensjon, og for få toppkandidater i aldersgruppen som ledere rekrutteres fra (35-55). Pipelinen internt i virksomhetene er heller ikke tilfredsstillende. Vi er ikke flinke nok til å utvikle interne toppkandidater. Globalisering er en tredje faktor som øker betydningen av rekruttering. Flere og flere virksomheter er avhengige av å tiltrekke seg gode kandidater fra andre kulturer og fjerne himmelstrøk.
Et legitimt spørsmål å stille er hvordan rekrutteringsbransjen evner å tilpasse seg dagens og fremtidens krav? Jeg stusser litt over hvor lite differensiert bransjen er. Selv om enkelte spesialiserer seg på å rekruttere toppledere til internasjonalt ledende selskaper, styreleder og tilsvarende, er det mange aktører som eksternt sett ikke klarer å skille seg ut. Dessuten er det et relativt godt tilbud av lokale og små rekrutteringsselskaper. Få av disse klarer å rekruttere toppledere eller spesialister. Oppstartskostnadene er svært lave – du trenger en nettside, mobiltelefon og Office365-abonnement.
Er det for lite dynamikk i bransjen? Fra tidenes morgen rekrutterte man basert på fysiske egenskaper. Det krevdes gode fysiske egenskaper for å klare tøft manuelt arbeid. I indianersamfunn var det ofte de største og sterkeste høvdingsønnene som sto først i køen til å overta ledelsen. Dette var egenskaper som var lette å identifisere; de kunne enkelt måles. Et pussig faktum er at topplederne på Fortunes oversikt over de 500 største selskapene i USA i gjennomsnitt er 2,5 tommer høyere enn den gjennomsnittlige amerikaner. Tilsvarende statistikker har man på militære og politiske toppledere.
I dag er mitt inntrykk at mange rekrutterer på basis av tidligere erfaring, historiske resultater, logiske, matematiske og analytiske egenskaper. Man dekomponerer kompetansekravene ned til mindre og målbare områder hvor man måler kandidatene mot ønsket nivå. Disse kravene varierer fra modell til modell, men noen fellestrekk har vi sett de ulike rekrutteringsbyråene benytter; Verbal kommunikasjon, analytiske egenskaper, sosiale egenskaper, selvstendighet og besluttsomhet. De bruker forskjellige testmetoder og har litt varierende rekrutteringsprosesser, men som nevnt; mange fellestrekk.
Hva har feilet dersom du har ansatt en kandidat som passer med profilen som er utarbeidet, har fått gode referanser, er sjekket ut med kolleger og på alle måter er en klar førstekandidat?
Kanskje har vi oversett potensialet kandidaten har? Fremover blir det viktigere å rekruttere etter potensialet kandidaten har. Det er flere årsaker til dette: Arbeidslivet blir mer og mer kompleks. Fremtiden er mer uforutsigbar enn noensinne. Teknologiskiftene skjer raskere enn før. Omstillingsevnen settes på prøve.
Det internasjonale rekrutteringsselskapet Egon Zender har identifisert faktorer som de mener best predikerer en kandidats potensiale. Den viktigste av disse er motivasjon. Her ligger drivkraften i å ville lykkes – både med individuelle og kollektive mål. Toppkandidater har ofte en sterk intern motivasjon og trenger ikke eksterne stimuli i så stor grad som de mer gjennomsnittlige kandidatene. Man kommer svært langt med motivasjon.
En annen faktor Egon Zender nevner er nysgjerrighet. De beste orienterer seg om hva som skjer i omverdenen. De pirres av nye prosjekter, oppgaver og mennesker de kan lære noe av.
En tredje faktor er innsikt. Toppkandidatene skaffer seg innsikt. De vet hva slags informasjon de trenger, og hvor de skal skaffe denne; enten ved studier, praktisk erfaring eller ved å skaffe seg en god mentor.
Egon Zender trekker også fram engasjement. For lederkandidater er dette helt essensielt. Ledere må ha egenskaper som kombinerer logikk og følelser til å bevege kolleger og kunder. I virksomheter med betydelig behov for endring/omstilling er dette viktig.
En femte faktor er besluttsomhet. De beste står rakrygget i stormen, takler motstand og kjemper for sine verdier og målsettinger.

Hvordan tiltrekker vi oss og videreutvikler de beste?
Her kan vi trekke paralleller til toppidretten. De beste fotballspillerne vil til Real Madrid, Barcelona eller Manchester United. Hvorfor, når de vet at de ikke er garantert å få spilletid i hver kamp? En viktig årsak er at det er dette som kreves for at de skal bli bedre. De trener hver dag med de beste. De får utfordringer hver dag. Som en toppspiller på et middelmådig lag vil de stagnere.
I næringslivet bør de beste få de mest krevende oppdragene. De lærer mest av å få litt ukomfortable roller, komplekse problemstillinger å jobbe med og tøffe rammebetingelser på tid og kost. Egon Zender har spurt over 800 ledere verden om hva som bidro mest til å realisere potensialet. Over 70 % svarte at det var krevende roller/oppdrag. Dernest kom jobbrotasjon og personlige mentorer.