Mange kan enes om at fremtiden skapes gjennom innovasjon i dag. Det være seg inkrementell produktinnovasjon, eller gjennomgripende teknologiskifter skapt gjennom fremveksten av internett og/eller mobilteknologi.
Noen velger å tro at innovasjon best skjer ved kreativitet, tilfeldighet og inspirasjon til skaperverket. Andre er tilhengere av systematisk og hardt arbeid. Svaret er kanskje litt av begge deler. For mye systematikk kan virke hemmende på idétilfang. For lite struktur, f.eks. manglende prosjektstyring og lønnsomhetsvurderinger kan resultere i sløsing med knappe ressurser, samt at man utvikler produkter uten markedsmessig potensiale.
Peter Drücker har skrevet mye innsiktsfullt om innovasjon. Han skrev artikkelen “The Discipline of Innovation” i 2002. Drücker var tilhenger av en middelvei.
Drücker mente at innovasjon var en funksjon som måtte styres på lik linje som marketing, økonomi, produksjon og HR. Imidlertid advarte han mot at vi trakk slutningen at innovasjon er lik alle andre aktiviteter i virksomheten. Innovasjon er i mye større grad kunnskapsarbeid enn andre aktiviteter, eller som Drücker skrev: “Indeed, innovation is the work of knowing rather than doing”.
Peter Drücker har definert syv kilder til gode idéer. Noen av disse er bedrifts-/bransjespesifikke, mens andre er knyttet mer opp til eksterne rammebetingelser.
1. Uventet resultat
Historien er full av innovasjoner som i utgangspunktet var tilsiktet andre anvendelsesområder eller andre resultater. Teflon og nylon er eksempler på råmaterialer som fikk en annen anvendelse. Teflon til DuPont (sjekk historien her: http://en.wikipedia.org/wiki/Polytetrafluoroethylene) og Post-It til 3m (http://en.wikipedia.org/wiki/Post-it_note) var i utgangspunktet fadeser, men ble som alle kjenner til store suksesser.
2.Motsetninger/paradokser
Denne kilden er kanskje den vanskeligste å forklare. Et eksempel kan være inkassobransjen. Det normale er at kunder betaler når de får levert tjenesten de har kjøpt. Motsetningen/paradokset her er jo at det dessverre er en del som ikke betaler. Inkassobransjen har utnyttet dette til å utvikle et komplett tjenestetilbud som sparer deres kunder for verdifull tid ved å overlate innkrevingen til eksterne aktører. Det finnes til og med de som kjøper kundefordringene slik at bedriften bedrer sin likviditet umiddelbart.
Et eksempel på innovasjon som Drücker trekker fram er Roll on-off-skip. Skipsfarten hadde i årevis jobbet fram skip med mindre drivstofforbruk og høyere hastighet. Likevel sank lønnsomheten. En grundigere studie av hele transportkjeden avdekket motsetningene: De største kostnadene var ikke drivstofforbruk eller tid brukt i sjøen, men snarere dødtid. Dvs den tiden man ligger og venter på lossing og lasting. Det er store kapitalbindinger som gjør dødtid kostbar.
Altså en motsetning mellom industriens oppfatning og realitetene. Dette medførte utvikling av mer effektive skipsløsninger som Rollon-off og containerskip.
3.Prosessbehov
Mange innovasjoner har sitt utspring i ønsket om å effektivisere forretningsprosesser. Nettbanker er et godt eksempel; Lære kundene opp til å gjøre hele eller deler av prosessen selv. Innovasjoner kan finnes på hvert trinn i en eksisterende prosess, outsource deler av en prosess eller utvide en prosess. En utvidelse kan være å tilby serviceavtaler ved kjøp av kapitalvarer.
4. Industri- og markedsendringer
Industristrukturer kan endres relativt raskt, spesielt der man har begrenset markedsstørrelse som I Norge. Lenge var det bare Telenor (“Televerket”) som tilbød telefonitjenester av betydning. I dag er situasjonen annerledes. En rekke nyetableringer endret markedsstrukturen relativt raskt.
Oppkjøp, fusjoner og fisjoner kan også endre markedsbildet kraftig på kort tid i et begrenset marked.
I følge Drücker endrer en industri seg når den har vokst ca 40 % i ti år eller mindre. De etablerte selskapene konsentrerer seg om å forsvare den posisjonen de har, fremfor å angripe inntrengerne. Mange overser de raskest voksende markedssegmentene, og forblir på den delen av markedet som er i en metnings-/nedgangsfase. Kanskje skyldes dette at de nye markedssegmentene krever en annen forretningsprosess og/eller et annet tjenestetilbud? De nye aktørene kan derfor ha gode overlevelsesmuligheter.
5. Demografiske endringer
Dette er en av de eksterne innovasjonsmulighetene. Her er det også lett å basere seg på fakta. Det finnes mye tilgjengelig statistikk på aldersfordeling, inntektsnivå- og fordeling, bosettingsmønster, utbredelsen av bredbånd, smarttelefoner, m.m.
F.eks vet vi allerede hvem som blir pensjonister i 2020. Da blir det lettere å analysere markedsvolumet for de tjenester som treffer denne aldersgruppen. Tilsvarende vet vi hvor stor studentmassen vil være i 2030. De er allerede født.
Et eksempel på bruk av demografiske faktorer kan vi hente fra etablering av barnehager: De private aktørene som satset på utbygging av private barnehager rundt år 2000 og fram til ca 2010 “traff planken”. Utbyggingstakten på offentlige barnehager og aldersfordelingen tilsa et stort gap mellom ønsket og faktisk kapasitet. Dette ga store inntektsmuligheter i flere år for de private aktørene. De oppnådde til og med store investeringstilskudd fra Regjeringen som hadde gått til valg på full barnehagedekning.
Med større mobilitet blant befolkningen og økende innvandring kan demografiske faktorer endres mye raskere enn tidligere. Dette gir innovasjonsmuligheter.
6. Endringer i folks oppfatninger
Av tre deltakere i en konkurranse ble du nr 2. Ble du da nest best, eller nest sist? Er glasset halvfullt eller halvtomt? Dette avhenger av ditt perspektiv/din oppfatning. Endres folks oppfatninger (selv om realitetene er annerledes) kan det gi innovasjonsmuligheter.
Et eksempel: Folk generelt er mer bekymret for sin helsetilstand i dag enn for 20 år siden, selv om all dokumentasjon tilsier at vi er friskere enn før og lever lenger. Dette har gitt grobunn til vekst i sportsutstyr, treningssentra, helsemedikamenter, sportsdrikker, kosttilskudd, m.m.
Tilsvarende muligheter kan sees der folk oppfatter at noe er sunnere, raskere, bedre eller billigere enn det i realiteten er. Oppfatningene kan endres raskt, og påvirkes av myndighetenes politikk. Innovasjoner basert på endring av folks oppfatninger kan ha en lav forutsigbarhet, nettopp fordi konsumentenes oppfatning kan endres raskt.
7. Ny kunnskap
Det er lett å tenke Silicon Valley, Nobelsprisvinnere og ledende internasjonale forskere når det gjelder innovasjon basert på ny kunnskap.
Innovasjon basert på ny kunnskap skiller seg fra annen innovasjon på flere områder; kostnader, tid og feilrate. Det er ofte høye kostnader forbundet med innovasjon basert på ny kunnskap, og ikke ny anvendelse av eksisterende kunnskap. I tillegg er den ofte tidkrevende. Innovasjonen kan innebære mange års forskning, og ofte med mange mislykkede eksperimenter underveis. Ledetiden fram til markedslansering kan være flere tiår: Mobiltelefoni ble oppfunnet noen tiår før Apples Iphone kickstartet smarttelefonmarkedet.
Ofte kreves det kunnskap på flere områder for at man skal kunne utvikle et nytt kunnskapsbasert produkt til en kommersiell suksess. Ta mobiltelefonen som eksempel. Det kreves kunnskap om nettverk, operativsystem, kommunikasjonsløsninger, materialer, brukere, display/skjerm, batteri, lading, antenner, høyttalere, mikrofoner og optikk. Utover dette er det essensielt med kunnskap om hele verdinettverket med abonnenter, operatører og myndigheter/tilsyn.
Andre eksempler er medisinsk forskning. Legemiddelaktørene er helt avhengige av patentbeskyttelse for å kunne tjene inn årelang forskningsinnsats. Dette er sjelden de små gründernes arena.
Ansoffs matrise – et enkelt verktøy
De fleste virksomheter er avhengige av en balansert innovasjonsportefølje; det er for høy risiko å satse alle midler på nye markeder og nye produkter. Det gir for liten avkastning å kun bearbeide eksisterende kunder med eksisterende produkter.
Bansi Nagji og Geoff Tuff har relansert Ansoffs matrise som et enkelt verktøy i artikkelen “Managing Your Innovation Portfolio”. Artikkelen ble publisert i Harvard Business Review mai 2012. Verktøyet kalles “The Innovation Ambition Matrix”. Verktøyet er ikke så binært som Ansoffs matrise. Matrisen gir ledelsen et rammeverk for å overvåke alle initiativer, samt gi en pekepinn på i hvilken grad initiativene er med på å oppfylle ledelsens ambisjoner med innovasjonsprosjektene.
Veien til lønnsom vekst 