Fremtidens relasjonsstyring

Det er mange virksomheter som ikke forstår kunderelasjoner godt nok. Utdanningstilbud i relasjonsmarkedsføring eller CRM-systemløsninger i seg selv er ikke nok. Teknologien er der. Grunnkompetansen er der. Det som mangler er de ledere som klarer å kombinere teknologi og markedskompetanse for deretter å koble dette mot hva slags kundeprosesser skal man ha mot hvilke segmenter.

Salgsstøtte-/markedssystemene er ofte for kompliserte for brukere, slik at de fleste ikke klarer å benytte seg av avansert funksjonalitet som faktisk kan bidra til bedre relasjonsinnsikt. I tillegg brukes det for lite ressurser på å oppnå tilstrekkelig brukerkompetanse. Da klarer man heller ikke å utnytte mulighetene standardløsninger i seg selv gir.

Man klarer å skaffe seg lett tilgjengelig informasjon om demografiske data, nøkkeltall på antall ansatte, omsetning, lønnsomhet, og lignende. Det etableres kundekort hvor man har et såkalt 360-graders bilde av kunden med kjøpshistorikk, pågående saker, kundedialoger, lønnsomhet, kundetilfredshet og fremtidige muligheter. Dette blir det Jill Avery m.fl. i Harvard Business Review kaller et industrielt perspektiv på kunderelasjonen: et tegn på at mange virksomheter vurderer kunderelasjonen ut fra neste salgsmulighet og størrelsen på denne, fremfor ut fra hva slags relasjon kontaktene ønsker med oss.

En konsekvens av dette perspektivet er at man styrer relasjonene litt i blinde. Man famler. Man risikerer å bruke feil ressurser og feil virkemidler på mange potensielt viktige relasjoner. Man risikerer å overinvestere der man skal bruke minimalt og underinvestere der man virkelig burde satset.

Jill Avery og hennes kolleger har gjennom en tyveårs-periode kartlagt og analysert relasjoner i et globalt perspektiv, på tvers av industrier. Forskerne fant 29 relasjonstyper. Denne kategoriseringen skiller seg markant fra de tradisjonelle basert på demografiske faktorer som størrelse og geografi.   Kategoriene omfattet både positive og negative relasjoner. Noen regnet seg som ”buddies” eller ”close siblings”, mens andre faktisk ”eksvenner” eller ”fiender”. Noen hadde en miks; ”elsk/hat” mot en leverandør. Enkelte kategorier beskrev emosjonell avstand mellom kunde og leverandør: ”One-night stands” eller ”marriage partners”.

Det som er viktig er at leverandørene styrer relasjonen basert på kundens forventninger. Eksempelvis er en kategori ”Basic Exchange”. Kunden oppretter relasjonen for å få en tjeneste/vare til en fair pris. Kunden ønsker ikke å bruke så mye tid eller tenke for mye på kjøpet. Eksempel: man velger den samme tannpastaen hver gang uten å tenke noe om pris og alternativer.

Et annet eksempel: ”Best Friends”: Kunden er interessert i en langsiktig, tett og følelsesmessig relasjon. Kunden forventer en toveis-kommunikasjon basert på tillit og diskresjon. Kunden forventer å bli informert om produkt- og prisendringer på forhånd. Tilbake gir kunden lojalitet.

Et tredje eksempel er ”fling” (eller ”flørt”). Kunden ønsker her å eksperimentere/teste. Kunden forventer at selskapet gir opplevelser/spenning og det er mye lidenskap og engasjement når man bruker tjenesten/varen. Kunden er ikke spesielt rasjonell i atferden. Et eksempel på dette kan være en kunde som kjøper ny mobiltelefon så fort det kommer nye modeller på markedet.

For at du skal klare å kategorisere dine relasjoner må du lytte til kundens signaler. Finn først ut hva slags relasjoner du har i din eksisterende kundeportefølje. Be om samtaler og foreta dybdeintervjuer hvis mulig. CRM-løsningene på markedet i dag gir store muligheter til fange og analyse data fra en rekke kanaler og kilder; email, chats, telefonsamtaler og sosiale medier. Selv om enkeltindivider som poster på sosiale medier ikke nødvendigvis representerer et selskaps typiske kunde, vil teknologien kunne avdekke mønstre å foreslå kategoriseringer.

Forskningsresultatene fra Harvard viste også at de sterke og langsiktige relasjonene bidro til å bygge en høy markedsandel. Ulempen er at disse forventer lavere pris og er sensitive mot endringer. De relasjonskategoriene som er svakere, for eksempel typen one-night stand gir høyere lønnsomhet, men ikke volum.

Har du analysert relasjonstypene kan du lettere sette opp riktige forretningsregler, dvs regler for hvordan relasjonen skal styres og utvikles. Du vil da ha en kundeportefølje som du har beskrevet ut fra relasjonstyper og ikke hva slags produkter de kjøper, hvor mye, eller geografi. Dette er en helt annen måte å jobbe med relasjonsutvikling på enn det som er vanlig i næringslivet i dag.

I porteføljen vil du ha ulike markedsaktiviteter for å optimalisere porteføljen. Du vil kanskje forsøke å flytte noen kunderelasjoner over til andre typer. For eksempel fra ”master-slave” til ”best friends”. Aktivitetene her vil kunne være å hele tiden sørge for å møte kundenes forventninger samt synliggjøre de ekstrafordeler lojale kunder oppnår (bedre service, lavere priser, og lignende).

Andre aktiviteter kan være å legge inn et høyere eller lavere gir. Du har enten for høyt eller for lavt trykk/aktivitetsnivå mot relasjonskategorien og må justere denne.

Mer komplisert blir hverdagen når et konglomerat leverer flere ulike tjenester/varer til samme kunde. Kunden kan ha ønske om forskjellige relasjoner på de ulike områdene: et ønske om langsiktige, stabile tjenester til lav pris, et annet ønske om å kjøpe kompetanse man trenger midlertidig på et lite strategisk område. Da er det viktig at bedriften opparbeider denne innsikten og klarer på et overordnet nivå (f.eks gjennom Key Account Management) å styre de ulike relasjonstypene. Blander man ”master-slave” med ”marriage partners” kan resultatet bli at man mister begge leveranseområdene.

Hvilke konsekvenser vil denne tilnærmingen innebære for markedsavdelingen?

Man må betrakte kunderelasjonene som langsiktige eiendeler. Man må også ta et aktivt eierskap til kundedatabasen og ikke overlate denne til IT-avdelingens forvaltning (som kanskje igjen setter ut dette til eksterne leverandører). Kundedatabasen vil nå være mer kompleks og mer kritisk for fremtidig markedssuksess enn tidligere.

Man bør også sørge for ressurser med mer EQ enn IQ om man må velge. Forståelse for hva slags atferd og kommunikasjon som medfører hvilke reaksjoner hos kundene er viktig.

Det kan være behov for å skrive om presentasjoner og markedsmateriell slik at dette er tilpasset språkformen for den enkelte relasjonskategori.

Selskaper som har mange kunder i relasjonskategorien ”master-slave”, må sørge for at de har kundemedarbeidere som har en concierge-profil av typen man finner på luksushoteller. Disse oppfyller omtrent alle kundeønsker.

Kunder med ”best-friends” kan ta lærdom av Harley-Davidson. De etablerte et kundeteam som nå jobber direkte mot HD Owner Group (HOG). De tilbringer 280 dager i året på veien for å bygge de tette relasjonene mellom selskap og kunde som HD-eierne ønsker.

Det bør også skje endringer i andre deler av selskapet. De virksomheter som av kostnadsgrunner setter ut kundesenteret til leverandører i lavkostland løper en stor risiko. De må i det minste forsikre seg om at medarbeiderne har den kompetanse og profil som er tilpasset relasjonskategoriene som bruker kundesenteret. I tillegg må de sørge for at selskapet raskt får relevant datafangst inn i sine styringssystemer fra det eksterne kundesenteret.

Selskaper som har installasjons-, service og/eller verkstedvirksomhet må trene sine medarbeidere i hvordan de skal betjene kunder i forhold til de ulike kategoriene. Dette er selvsagt svært krevende, men selv små forbedringer vil hjelpe. Et enkelt tiltak er å sørge for at disse medarbeiderne har lett tilgjengelig informasjon forut for hvert oppdrag med beskrivelse av hvordan denne kunden ser på relasjonene med oss og ønsker å bli behandlet.

Avslutningsvis vil jeg nevne at vi kan hente impulser fra dette perspektivet på kunderelasjoner til relasjoner medarbeidere ønsker med sine arbeidsgivere. Det finnes medarbeidere som shopper rundt etter bedre betingelser og er lite opptatt av arbeidsgiver og dennes kunder. Det finnes også de som tenker langsiktig, verdsetter sine kolleger, bryr seg om hva arbeidsgiveren står for av verdigrunnlag og etiske spilleregler.