Author: Tores blogg om CRM, digitalisering og ledelse

Posted on

Skjer innovasjon best i små eller store selskaper?

I dette innlegget vil jeg se litt nærmere på hvor innovasjon skjer, hvordan dette har endret seg over tid, samt hvilke faktorer som favoriserer de store selskapene.

Det har vært en gjengs oppfatning i mange miljøer at store organisasjoner er for byråkratiske og lite endringsdyktige, sammenlignet med SMB.  Det vi nå ser er en dreining over til at innovasjonstakten øker i større selskaper.

Hva er drivkreftene bak denne endringen?  For det første er innovasjon generelt blitt billigere. Det gjør at småbedrifter også merker det store selskaper tidligere har erfart.  Så fort du får suksess kommer kopistene (copycats) og stjeler marginer. Kopistene har ofte fordeler av å ikke måtte brøyte veien – de kan lære av innovatørens feil.

Dernest; mange større selskaper satser mer på innovasjon, legger forholdene godt til rette for at ansatte skal kunne drive innovasjon i hverdagen, samt at de forsøker å bli mindre byråkratiske – flytter beslutninger lengre ut i linjen.  Et velkjent eksempel er Google hvor ansatte kan jobbe med sine egne innovasjonsprosjekter en viss prosent av arbeidsuken.

For det tredje skjer innovasjon i økende grad på forretningsmodeller, som supplement til produkt- og tjenesteinnovasjon.  Dette er til fordel for større selskaper.

Hvordan har så innovasjonen utviklet seg?  Vi kan kanskje dele inn i fire perioder.  Den første perioden var preget av den individuelle innovatøren. Denne perioden dekker det meste av vår moderne historie, med eksempler som Gutenbergs presse, Edisons lyspære og Henry Fords samlebånd.

Med fremveksten av produksjonslinjen økte innovasjonskostnadene, noe som var til fordel for større virksomheter.  Rammebetingelsene ble mer krevende for de små aktørene.  Bedrifter etablerte  laboratorier og utviklingsavdelinger.  Det ble mulig å tenke langsiktig, og flere av de større virksomhetene tillot eksperimenteringer uten av man krevde kortsiktig avkastning.  Denne perioden varte til 1950-60.  I denne perioden kom eksempelvis en del nye materialer som nylon og teflon.  Forbruksprodukter som TV, radio, kjøleskap og mikrobølgeovn er produkter av denne perioden. Av mindre populære innovasjoner kan nevnes A-bomben og kjernekraft.

Etter hvert ble mange av de vellykkede innovative selskapene for store og byråkratiske, hvilket gjorde innovasjon mer krevende.  Dette i kombinasjon med individuelle tankegang førte til at mange dyktige ingeniører valgte å søke utfordringer utenfor selskapet. De startet egne selskaper, og ble finansiert av Venture-kapitalister og forskningsparker.  I Norge har vi eksempler på dette i Haldens miljø rundt Institutt for Energiteknikk og på Forskningsparken i Oslo. Her har det skjedd mye knoppskyting i og rundt større institusjoner.  Lignende institusjoner har bidratt til etableringen av Cisco, Microsoft, Apple, Amazon, Facebook og Google.  Vi er nå over i den tredje perioden.  Denne perioden er preget av globalisering. I tillegg er livslengden på en bedrift sunket dramatisk.  Det tar kortere tid fra en bedrift etableres til den avvikles nå enn eksempelvis rundt 1920.  Årsakene til dette er økende konkurranse og kortere livssyklus på produktene.  Teknologiutviklingen skjer stadig hurtigere og markedet adopterer ny teknologi mye raskere.  Faktisk så raskt at paradigmeskifter kan drive suksessrike bedrifter som ikke klarer å henge med i teknologiskiftene brutalt ut av markedet.  Eksempelvis svenske Facit.  I de senere år har vi sett hvordan Kodak nå er helt ute av markedet.

Dette bringer oss over til den perioden vi nå er ferd med å skifte over til.  Mens de tre første periodene alle kan sies å være drevet av teknologi- og produktutvikling, vil vi i økende grad se prosessinnovasjon for forretningsmodellinnovasjon fremover.   Amazon og Starbucks er internasjonale eksempler på dette.  I Norge kan komplett.no kanskje sies å være et lignende eksempel på forretningsmodellinnovasjon?

I dag er innovasjon billigere enn noensinne.  Det finnes gratis online-verktøy som nyetablerte virksomheter kan benytte.  Minste aksjekapital er senket ned, og det finnes til og med muligheter til å registrere selskapet billigere internasjonalt.  Innovasjon Norge, EU og Forskningsrådet har alle midler til rådighet for innovatører.  Mange av virkemidlene er riktignok rettet inn mot mindre virksomheter, men ikke alle.

Den fjerde perioden vil bli preget av innovasjonskatalysatorer. Dette er personer som bygger nettverk både innen og utenfor bedriften.  Disse motiveres av ønsket om å løse problemer – gjerne store og globale problemer.

Over tid ser vi altså at det ikke er entydig om innovasjonsgraden er høyest i store eller små selskaper.  Men det finnes enkelte faktorer som favoriserer de store globale merkevarene, og som vanskelig kan kopieres av nyetableringer?

Global infrastruktur.  Mange markeder er globale, og kun de store selskapene har mulighetene til å ha en global infrastruktur som kan sikre fysisk produksjon og distribusjon over hele kloden. Webbaserte tjenester har ikke samme ulempen.

Brand.  IBM, Microsoft, BMW, Adidas er alle globale merkevarer.  De har en posisjon i alle markeder. For nykommere er det krevende å skape interesse for et ukjent merke. Det kan være vanskelig å komme forbi gatekeepers.

Samarbeidspartnere.  Det er lettere for de store og globale merkene å tiltrekke seg de beste samarbeidspartnerne for videre ekspansjon.

Immaterielle rettigheter.  De store selskapene kan lettere søke beskyttelse bak patenter.  De har råd til å søke og etablere patenter i de riktige markedene.  De har også råd til å kjøre rettsaker for å sikre rettighetene; ref tvisten mellom Samsung og Apple.

 

IBM  – Eksempel på selskap som har vært gjennom alle innovasjonsperiodene

IBM er et selskap som har vært gjennom alle periodene.  Selskapet kan sies å ha røtter tilbake til 1880-årene da en gruppe ingeniører jobbet med tidsstemplingsur.  Dette ble etter hvert til International Business Machines – bedre kjent som IBM.

Den andre perioden i IBMs utvikling startet etter andre verdenskrig, hvor IBM investerte i forskning på telekommunikasjon, fysikk, matematikk og økonomi.  Mye av dette skjedde gjennom Watson Research Center.  Ansatte oppnådde ikke mindre enn fem Nobelpriser og i 17 år på rad var IBM selskapet med flest patenter globalt.

Den tredje perioden ble meget krevende for IBM, iom at Microsoft og Intel tok store deler av det som tidligere var IBMs viktige inntektskilder.  Lønnsomheten falt på både serversiden og på IBM PC.

Lou Gerstner (fra 1993) og senere Sam Palisano har bidratt til å endre selskapet fra HW-produsent til tjenesteleverandør.  De siste årene har initiativ som Smarter Planet og Smarter Cities vært eksempler på tjeneste- og prosessinnovasjon – faktisk også eksempler på samfunnsinnovasjon.  IBM bidrar ved å koble sammen teknologisk infrastruktur og relaterte tjenester til løsninger som hjelper lokalsamfunn å bedre styring og leveranser av offentlig transport, vanntilførsel, avløpssystemer, energi og trafikkavvikling.

Oppsummert tror jeg det er lettere for småbedrifter å skape innovasjon innen nisjer, der de kan ha begrenset konkurranse; der markedet er lokalt og av liten interesse for større aktører. 

 

Posted on

Hva kan vi lære av Steve Jobs sine ledelsesprinsipper?

Dere som har lest biografien om Steve Jobs (skrevet av Walter Isaacson) har fått innblikk i en kompleks person.  Hans resultater står for seg selv.  Selv om han må dele æren med en del lojale medarbeidere er det uten tvil at Jobs fortjener mye av æren for at Apple i skrivende stund er verdens mest verdifulle selskap. 

Produktene og selskapene Jobs har stått bak har endret flere bransjer. Historisk er det få som kan sies å ha endret så mange bransjer som Steve Jobs.  Tenk hvordan Ipod , itunes, Iphone, Ipad, App store og Macbook har påvirket oss.   Steve Jobs sitt Pixar-selskap endret også markedet for animasjonsfilm.  Således har Jobs også skapt suksess utenom Apple.  Det som er et fellestrekk bak produktene og Steve Jobs sitt arbeid er; innovasjon, brukeropplevelse og stor entusiasme.   

I boken får vi også ta del i Jobs sine andre sider.  En leder som er totalt kompromissløs når det gjelder kvalitet og hva han forventer av sine medarbeidere.     Nedenfor følger et utdrag av disse prinsippene som man kan tolke ved å lese boken til Isaacson.

 

Fokus

Steve Jobs returnerte til Apple da selskapet var på konkursens rand i 1997.  Det første han gjorde var å forenkle Apples produktutvalg.  På den tiden hadde Apple svært mange produkter og i tillegg en god del periferiutstyr.  Dette var kostbart å produsere og vanskelig å markedsføre. Steve Jobs ga produktutviklerne utfordringen om å lage 4 produktvarianter: 1 bærbar computer til privatmarkedet, 1 desktop til privatmarkedet, 1 bærbar computer til bedriftsmarkedet og 1 desktop til bedriftsmarkedet.  Tilsvarende gjorde han med strategiarbeidet.  Jobs tvang gjennom et fåtall viktige initiativ – ikke 10.

De som har vært med i en del strategiprosesser i norsk næringsliv har sikkert erfart at det er mange initiativer – man vil mye – og det er mye ord.  Det er derimot få som virkelig tør gå så langt som Jobs.  Mange er kanskje redde for å bli oppfattet for smale.

Forenkling

I følge Jobs var “den enkle det mest sofistikerte”.  Isaacson gir et eksempel fra utviklingen av Ipod.  Steve Jobs insisterte på at det skulle være mulig å utføre alle funksjoner i løpet av maks tre klikk.  Videre skulle alle produktene være selvforklarende – ingen kunder skulle savne brukermanualen.

Her har mange produkt- og tjenesteleverandører mye å lære.  Kravene Jobs satt var ofte svært kostbare, men historien viser at det var svært lønnsom FoU.

Ta ansvar fra ende til ende

Dette er kanskje et av de mer kontroversielle prinsippene til Jobs.  Apple sine produkter er meget godt integrerte; iPhone kobles til Macbook, synkroniseres via iTunes og nye programmer lastes ned via App Store.  Det gjør det enkelt for brukeren, og brukeren har andre ting å gjøre enn å integrere produkter, i følge Jobs.  Apples konkurrenter har valgt andre strategier (ref Google og Microsoft).  Apple har bevist at de har klart å skape god lønnsomhet og meget lojale kunder.  Det blir spennende å se om den nye ledelsen vil klare å opprettholde lønnsomheten ved å følge samme strategi  i tiden fremover.

Det er vanskelig å finne gode eksempler på ende-til-ende-prinsippet i norsk næringsliv.  Posten er et eksempel på en tradisjonsrik virksomhet som har forsøkt å kapitalisere på akkumulert kunnskap om oss forbrukere; de har levert post til oss i flere hundre år og har innsikt i hvor vi bor, hvor mange som bor i husstanden, hvordan nabolaget er, osv.  Dette kan brukes til å selge DM-kampanjer, levere finans- og forsikringstjenester i tillegg til tradisjonelle posttjenester.   Om ikke det er akkurat ende-til ende, så ser man enkelte paralleller til å Jobs sitt prinsipp om å sikre kontroll over forbrukeren.

Sett produkter foran lønnsomhet

Steve Jobs teori gikk ut på at bedrifter skulle fokusere på å lage fantastiske produkter.  Det motiverte de ansatte, og lønnsomheten ville komme som følge av de fantastiske produktene.  Hos Jobs var produktutviklerne de viktigste medarbeiderne.    Dersom du lar salg- og markedsføringsressursene få for stor makt, vil produktutvikling ble nedprioritert i følge Jobs.  Det resulterer i at de beste utviklerne forsvinner.  Da forsvinner også lønnsomheten over tid.  Bedriften vil ikke klare å fornye seg.

Dette kan fort bli en “høna og egget”-diskusjon.  Vi har også eksempler på at fantastiske produkter ikke har nådd sitt potensiale,  grunnet dårlig markedsføring og feil segmentering.  

Stol ikke på fokusgrupper

Jobs mente man måtte være forsiktig med å lytte for mye på fokusgrupper.  Argumentet hans var at kundene ikke vet hva de har behov for, før man har vist dem produktet.  Han siterte Henry Ford: “Hadde jeg spurt kundene hva de ville ha, hadde de svart: en raskere hest”.

Jeg tror Jobs har rett når et gjelder radikale innovasjoner.  Når det gjelder inkrementelle forbedringer, har fokusgrupper livets rett.  Der det er etablert en bransjestandard, der forbrukerne har flere valgmuligheter, er det lettere å danne seg en mening om eksisterende og ny funksjonalitet. 

Apples grunnlegger vektla også intuisjon.  Han lært å stole på intuisjon når han studerte buddisme.  Han mente intuisjon kunne være sterke enn intellekt.

Utfordre vedtatte sannheter

Det er mange historier om Steve Jobs involveringer i utviklingsprosjekter hvor han forkastet tilsynelatende gode prototyper.  Han kom med radikale krav, krav som utfordret vedtatte sannheter. Dersom det var en gjengs oppfatning at det tok 6 mnd å utvikle et nytt ripefritt skjermglass, mente Jobs det kunne gjøres på 3 måneder.  Dersom det tok 1 minutt å “boote” en Macbook, mente Jobs det burde kunne gjøres på 30 sekunder, osv..

Drive for perfeksjon

Apples historie er full av eksempler på at Steve Jobs utsetter produktlanseringer i siste liten, fordi enkelte detaljer må endres. Å endre detaljer sent i et utviklingsprosjekt, kan være 100 ganger dyrere enn på skrivebordet.  I en tidlig fase fikk medgründer “Woz” beskjed om å lage et penere hovedkort. Tilsvarende skjedde med Ipaden, som fikk ene kortsiden bygget om i siste liten, fordi den skulle være lettere å plukke opp for brukerne. 

Jeg tror Jobs oppnådde stolthet hos sine medarbeidere av å utvikle “perfekte” produkter.   De ble på mange måter sett på som artister.  Produktene passer også godt til brukere med sans for høy kvalitet også i minste detalj.

Satse kun på A-lagsspillere

Jobs var kompromissløs, og var kjent for å være svært direkte og utålmodig med medarbeidere som ikke nådde opp til hans (sky)høye krav.  Samtidig var hans nære medarbeidere knyttet til Jobs og forble lojale.  Han kunne skjelle ut medarbeidere i et møte, for deretter å rose de samme for fantastiske resultater når prosjektet var avsluttet.

Dette er nok også til en viss grad kulturelt betinget.  Det er mer akseptert å fjerne medarbeidere som ikke lever opp til arbeidsgivers forventninger i USA, enn i Norge.  Det skal vi nok verdsette.  Vi bør imidlertid plukke med oss lærdommen fra hva Jobs oppnådde. Hans satte høye mål, men fikk også medarbeidere til å tro at det var mulig.  Han fulgte ikke prosjektene fra distanse  (som enkelte andre toppledere ville gjort), men deltok med sin gode intuisjon for hva slags funksjonalitet som ville bli en hit, foretok strategiske veivalg, deltok i tekniske detaljdiskusjoner.  En slik sjef får også respekt fra medarbeidere. 

Face-to-Face-kommunikasjon

Når det gjelder innovasjon var det Jobs sin overbevisning at dette skjer best i uformelle, spontane møter.  Jobs brukte sjelden powerpoint i sine møter, men foretrakk whiteboards.  Han hadde ukentlige kreative møter med ledergruppen og med marketinglederne.  Mye tid ble her brukt til å spinne rundt ideer Steve Jobs hadde.

Det skulle vært interessant å utarbeidet en aktivitetsprofil på norske toppledere: hvor mye tid bruker disse på administrasjon, budsjett og regnskap vs . innovasjon og produktutvikling?

Kjenn både det store bildet og detaljene

Det er få forunt å både kunne være visjonære og ha fokus på detaljer.  Mange forventer nok at toppledere gir strategisk retning og leder skuta fremover på rett kurs.  Ikke alle opplever en toppleder som samtidig har bestemte meninger om skruevalg på hovedkortet og fonter på Iphone.  Med Steve Jobs fikk du begge deler.  Dette medførte nok at alle på alle nivå i Apple var på “tå hev”.  Han evnet også fort å bevege seg raskt mentalt mellom det strategiske og operative laget.  Den mer gjennomsnittlige leder er nok sterk på et av lagene.

Framtiden vil vise om etterfølgeren, Tim Cook, vil fortsette suksessen.  Cook er først og fremst kjent som et logistikkgeni.  Det er helt sentralt for å sikre effektiv produksjon og distribusjon av Apples produkter.  Paradoksalt er selskapets største konkurrent også en av de største leverandørene.

Posted on

Hva gjør man der Solution Selling ikke er tilstrekkelig?

De siste 20 årene har Solution Selling-konseptet blitt mer og mer vanlig i næringslivet.  Få selgere tør innrømme at de ikke kjenner til prinsippene eller følger disse. 

Solution Selling dreier seg i hovedsak om å avdekke behov, fokusere på latente behov, prioritere kundegruppen “Not Looking”, jobbe systematisk gjennom “9 Block Vision Processing Model, beherske Pain Chain og prinsipper som eksempelvis “Diagnose before you prescribe” og suksessformelen Pain X  Power X Value X  Vision X  Control, m.m.. 

Det er en krevende filosofi om du har som ambisjon å følge den 100 %.  Solution Selling fungerer best der kundene ikke vet hvordan de skal løse sine problemer, selv om de har en god forståelse av hvilke problemer de har.  I markedet er det fremdeles store kundegrupper som er i denne kategorien, men det finnes de som er langt mer forberedte og informerte. La oss kalle denne gruppen for “Meget profesjonelle innkjøpere”.

Hva gjør man så i de tilfeller man møter meget profesjonelle innkjøpere?  Dette er kunder som leier inn rådgivere som kjenner leverandørmarkedet ut og inn. Kunder som på forhånd har utarbeidet en detaljert RFP, innhentet informasjon om de ulike leverandørenes produkter, kjenner prisene, har sjekket referanser, studert ulike sosiale media?  Kanskje til og med satt opp en rangering av de aktuelle leverandørene før første møte med aktuelle tilbydere?

Under disse omstendighetene kan man velge en mer innsikts-dreven salgsprosess (s.k. Insight Selling).   Insight Selling karakteriseres ved (Harvard Business Review, juli-aug 2012):

  • Selgerne ser etter agile kunder i “flux”
  • Man fokuserer på ikke-erkjente behov
  • Kundekontakten skjer før kunden har erkjent et problem
  • Konversasjonen starter ved at selger presenterer provokativ innsikt om hva kunden bør foreta seg
  • Man coacher kundene gjennom kjøpsprosessen

La oss gå litt mer i dybden på noen prinsippene, oppsummert i tre tips:

Tips nr 1: Se etter kunder agile kunder i “flux”

Med dette menes kunder som har endringsvilje og –evne.  I tillegg er det et behov for betydelig endring.  Mange virksomheter har problemer med tunge strukturer og byråkratiske beslutningsprosesser.  Da er det mer attraktivt å identifisere kunder som reagerer raskt dersom de får presentert løsningskonsepter med høy ROI.  Dersom disse kundene også står foran, eller er midt i en betydelig organisatorisk endringsprosess vil dyktige selgere ha gode muligheter.  Eksempler på endringer kan være; ny toppleder er ansatt, fusjon/fisjon, dramatiske endringer i innsatsfaktorer, teknologiske paradigmeskifter, endringer i offentlige reguleringer, skatter eller avgifter, alvorlige kvalitetsproblemer, store konkurransevridninger som følge av endringer i tollbestemmelser, liberalisering av internasjonale markeder, osv…

Siden disse kundene er forberedt på endringer, vil de være mer åpne for kreative innspill fra selgere.  De vil verdsette selgere som bidrar med betydelig innsikt i kundenes forretningsprosesser, organisasjonsutfordringer og konkurransesituasjon.  Eksempelvis selgere som har systemforståelse og presenterer (troverdige) egenutviklede ROI-analyser over endringsforslag som vil bedre kundens lønnsomhet.

Selgerne bør komme inn i organisasjonen før kunden internt har oppnådd konsensus om veien videre.  Da har man størst manøvreringsrom.  Spillerommet for litt mer radikale forslag er større enn om ledergruppen har hatt god tid til saksbehandling og satt agendaen.  Løsningen her er ikke å imøtekomme allerede erkjente behov hos kundene, men å redefinere disse; svar på hva kundene burde spurt om, men som ble utelatt.  Dette setter selgeren i en unik posisjon sammenlignet med konkurrentene.

Dette er selgere som tør utfordre kundenes eksisterende praksis.  De kan i utgangspunktet virke provoserende på kundene, fordi kundene fort kommer utenfor komfortsonen – de blir utfordret. 

I boken The Challenger Sale (2011) samlet forfatterne inn data om 6000 selgere på tvers av bransjer og kontinenter.  De kategoriserte selgerne I fem profiler; The Relationship Builder, the Reactive Problem Solver, the Hard Worker, the Lone Wolf og the Challenger.  Challenger-kategorien var dominerende blant selgerne med de beste resultatene.

Tips nr 2: Se etter de rette kontaktpersonene hos kundene

Det er ikke alltid de som er lettest tilgjengelige, og positivt innstilte som er de rette.  Mange selgere treffer bedriftsrepresentanter som er vennlige, snakker villig om bedriftsinformasjon, er lette å få møter med og hjelper til med å veilede selgerne internt i organisasjonen.  En utfordring med disse er at de kan være karrieremennesker i negativ forstand – de støtter forslag som fremmer egen karriere, og ikke nødvendigvis er til beste for bedriften.  En annen utfordring er at disse sjelden har pondus til å få gjennom komplekse kjøpsprosesser.  

Hvilke egenskaper skal man da se etter? Det kan være fornuftig å se etter kontaktpersoner som opptrer som interne endringsagenter – gjerne kaospiloter eller Leanfasilitatorer.  De som motiveres av forbedringer og ser kreative muligheter.  Disse vil være pådrivere for gode endringsforslag som selgere presenterer. 

En annen gruppe kan være de som internt i organisasjonen regnes som innsiktsfulle og ofte blir bedt om å bidra i endringsprosesser.  Dette er også gode pedagoger og kjent for å kunne overbevise andre.

En tredje gruppe er faktisk skeptikerne.

Hvorfor disse tre?  Disse tre ser etter leverandører (selgere) som kan bidra med innsikt i hva bedriften bør foreta seg.  De engasjeres også av kreative forslag og vil stille mange krevende spørsmål, men av forskjellige årsaker.  Noen vil teste (skeptikerne), andre har genuin gjennomføringsvilje (endringsagentene) og noen vil lære mer for å kunne dele sin innsikt internt.  

Mange misforstår skeptikernes agenda; spørsmålene oppfattes som fiendtlige, mens de i utgangspunktet stilles av interesse.  Selgere bør snarere reise et varselsflagg om det ikke kommer kritiske spørsmål.  Er da kunden i det hele tatt interessert og motivert for en videre prosess? 

Et tips for å verifisere at vi har de kontaktpersonene som virkelig kan mobilisere endringer er om de er “vi” eller “meg”-personer.  “Vi” foretrekkes.  Disse er opptatt av bedriftens ve og vel – ikke bare sin egen karriere.  En annen test er om kontakten er i stand til å få til et oppfølgingsmøte med et medlem av toppledelsen.

 Tips nr 3: Coache kundene gjennom innkjøpsprosessen

En ting er at det er krevende å drive komplekst løsningssalg, men vel så krevende er det for kundene å gjennomføre en kompleks innkjøpsprosess.  Kanskje vil det være riktigere om selgerne i større grad fokuserte på og coache kundenes gjennom deres innkjøpsprosess, fremfor sin egen virksomhets salgsprosess?  I det minste bør man ha kundens neste steg sterkere i minne; hva må være oppfylt for at kunden skal kunne gå videre til neste steg?   De rette kontaktpersonene er ikke nødvendigvis så strukturerte som tradisjonelle innkjøpere. I disse tilfellene er det spesielt viktig med gode coacher for kundene.

 Avslutningsvis vil jeg påpeke at vi ikke forkaster Solution Selling – langt derifra, men snarere påpeker behovet for å utnytte mulighetene og tilpasse salgsstrategien i den delen av markedet som er i en potensiell stor endringsprosess eller har svært kompetente og godt informerte innkjøpere.

Posted on

Hva er de viktigste forskjellene fra å lede èn avdeling til å lede hele virksomheten?

Mange starter en lederkarriere som team- eller avdelingsleder. Noen få ender etter hvert opp som daglig leder.  Det er et større sprang å bli daglig leder enn å gå en funksjonell karrierevei fra eksempelvis økonomikonsulent, via regnskapssjef og til økonomidirektør.  Bedriften trenger ikke være stor før ledere opplever overgangen som krevende.  Mange vil kanskje si at det er lettere å være leder for en avdeling med 100 oljeingeniører enn daglig leder for et mekanisk verksted med 25 ansatte?

Hva er så forskjellene?   Michael Watkins har gjort et forsøk på å oppsummere endringene på følgende måte:

  1. Fra spesialist til generalist
  2. Fra analytiker til integrator
  3. Fra taktiker til strateg
  4. Fra murer til arkitekt
  5. Fra problemløser til agendasetter
  6. Fra kriger til diplomat
  7. Fra birolle til hovedrolleinnehaver

 Interesserte kan lese mer utfyllende om temaet i Harvard Business Review, juni 2012.

Fra spesialist til generalist

Det som kan skje er at lederen overadministrerer områder hun føler seg komfortabel med, mens hun overser områder hun ikke kjenner så godt.  Den gode lederen for javaavdelingen, som nå er blitt leder for en divisjon med flere ulike disipliner, forstår kanskje ikke så mye av tankesettet og drivkreftene til eksempelvis en seniorselger.  Hun er god på koderevisjon, men kan lite om verdibudskap og salgsprosesser.

Gode ledere forstår hvordan de ulike funksjonelle lederne tilnærmer seg problemstillingene.  De kjenner også hvilke verktøy som er de mest aktuelle å benytte for å evaluere og utvikle hver funksjon.  Gode ledere forstår terminologien i de ulike funksjonene og er flinke til å oversette for de som ikke har samme grunnlag.

Et tiltak bedrifter kan innføre for å kompensere for nye lederes manglende helhetserfaring og –forståelse, er gode business review-rutiner som suppleres med tips for hver funksjon av typen; “Dette er viktig å følge opp i HR”. “Her er spørsmålene du bør stille personaldirektør”.

Fra analytiker til integrator

En avdelingsleders ansvar er å rekruttere, utvikle og styre sine (eks) oljeingeniører i analyse av boreresultater på felt 301.2.   Daglig leders oppgave er å styre og integrere den kollektive kunnskapen bedriften har, slik at bedriften som helhet når sine mål.

En toppleders kompetanse må være basert på å kunne gjøre trade-offs samt evne å forklare disse på en pedagogisk måte til de ansatte: eksempelvis balansegang mellom kortsiktig profitt vs investering i FoU.  

Fra taktiker til strateg

Taktiske aktiviteter har den fordelen at de er konkrete.  Utfordringen er at de er dag-til-dag-aktiviteter. Man går i møter, fatter beslutninger og pusher prosjekter videre. Hvordan kan da samme leder utvikle et helikoptersyn som er nødvendig for å være en strateg?  En viktig egenskap er å klare å se hvordan det store bildet henger sammen med detaljene, samt å kunne bevege seg mellom helikopterperspektiv og operativt perspektiv.

Gode ledere klarer å se mønstre – de skiller viktige signaler fra støy.   Hva er de underliggende årsakene til høy turnover (eksempel)?

De beste lederne evner også å forutsi markedets og konkurrentenes reaksjoner.  Et godt eksempel på en slik leder må sies å være Steve Jobs.

En utfordring kan være at ledere med strategiske evner sliter med å posisjonere seg som topplederkandidater fordi de fokuserer mindre på detaljene.   Dette kan da medføre at norsk næringsliv går glipp av mange gode strateger i toppledelsen.  Til gjengjeld får man mange knappetellere.  De er kanskje ikke så gode strateger?  For styret kan knappetellere være en kortsiktig grei løsning – de slipper å ta stilling til krevende strategiske forslag som en leder med strategisk perspektiv vil fremme ( bedriftsutvikling, innovasjon, fusjoner og oppkjøp).  De får riktignok servert en nær 100 % korrekt månedsrapport, men få visjoner om hvor bedriften skal bevege seg og hvordan.

 Fra murer til arkitekt

Dyktige murere kan jobbe etter tayloristiske prinsipper om optimale arbeidstrinn for å mure flest mulige murstein pr dag – gjerne da på akkordlønn.   Hva kan skje når det dyktige mureren plutselig blir bedriftsleder? 

Daglige ledere er ansvarlige for virksomhetsarkitekturen – strategi, struktur, prosesser og kompetanse. Dette krever en god systemforståelse – hvordan endringer i belønningssystem påvirker kundetilfredshet og prosjektlønnsomhet.  Uerfarne ledere forstår ikke denne sammenhengen.    Gode ledere må evne å forstå hvordan endring i et element slår ut på andre.  Dette kan læres ved prøving og feiling, men det er ofte kostbart.   Eller lederkandidaten kan få faglig ballast i endringsledelse og systemforståelse.  Dette kan skje ved coaching av en erfaren leder, f.eks. utpekt av styret eller gjennom noen av de mange etterutdanningstilbudene på markedet.

 Fra problemløser til agendasetter

Mange forfremmes ut fra evnene til å løse problemer; eksempelvis snu underskudd til overskudd i en avdeling, redusere kundeklager til et minimum, m.m. Når disse forfremmes må tiden i økende grad brukes på å bestemme hvilke problemer virksomheten skal håndtere. Man setter agendaen.   Man må lære seg å orientere seg i ukjent farvann, stake ut kursen, nå delmål, kommunisere disse på en forståelig måte til kolleger og medarbeidere, oppnå respons, m.m.  Ofte kan man oppleve at lederne synker tilbake til det man behersker best; operativ problemløsning innen sin opprinnelige fagdisiplin.

Fra kriger til diplomat

Som avdelingsleder har man færre interessenter enn som daglig leder.  Som daglig leder må man forholde seg til styret, myndigheter, presse, fagforeninger, konkurrenter, utdanningsinstitusjoner, tilsyn, m.m.  Daglig leder må representere bedriftens interesser på en måte som kan sammenlignes med en diplomats arbeidsprosess. 

 Fra birolle til hovedrolle

Som daglig leder er man mye mer synlig enn i en funksjonell rolle.  Hva man sier og ikke sier blir grundig analysert.  Hvordan man fremmer budskapet, lederstil, m.m. blir viktigere enn i en mer avgrenset lederrolle.  Man må ha guarden konstant oppe.

Som toppleder kan man fort bli fjern fra kundefronten – man forfremmes bort fra kundene.  Da blir man avhengig av input fra sin egen ledergruppe.  Filtreres informasjonen her, risikerer toppleder å stå med feil manus. 

I økende grad må toppledere snakke med medarbeidere fremfor å snakke til.  Online diskusjonsgrupper, praksis på kundesupportsentra, utplassering i produksjon, m.m. er tiltak for å sørge for at man er mer synlig, forstår hva som skjer og kan være den rollefiguren ansatte ønsker og har behov for.

Oppsummert består disse skiftene i å bruke mindre tid i den analytiske venstredelen av hjernen til mer fokus på den konseptuelle høyresiden.

Posted on

Styringsinformasjon på mobile enheter

Vi har nå utviklet et spennende konsept som formidler virksomhetskritisk styringsinformasjon på mobiler og nettbrett.  Med denne løsningen har man tilgang til viktig informasjon hvor-som-helst og når-som-helst, for raskere og bedre beslutninger på et oppdatert informasjonsgrunnlag.

Business Intelligence på mobile enheter er blant de løsningene som gir størst nytteverdi for brukerne, men samtidig også relativt omfattende.  Vi har standardisert og forenklet tjenestene, slik at løsningen leveres meget kostnadseffektivt. 

Innhold i konseptet

 Konseptet består av

(1) Brukertilpasset KPI-rapportering

(2)Nøkkeltallsrapport med filtrering på periode og enhet (geografi, markedsområde, organisasjonsenhet, m.m.) og

(3) Historisk nøkkeltallsrapport i grafisk fremstilling.

 Nedenfor vises et eksempel på presentasjon.

 

For brukerne kan visningene enkelt endres gjennom et brukervennlig administrasjonsverktøy.

  Fordeler ved konseptet

  • Krever ikke datavarehus eller komplett virksomhetsstyringssystem, men kan gjerne integreres mot dette
  • Gir raskere tilgang til styringsinformasjon fremfor å vente på et datavarehus eller komplett BI-løsning.
  • Er uavhengig av ERP-system og andre kildesystemer
  • Krever ikke andre lisenser enn det Kunden har fra før av
  • Fungerer på tvers av mobile plattformer
  • Siden rapportene er web-baserte (HTML5) kan de vises i nettleseren på en hvilken som helst enhet (f.eks. PC, informasjonstavle), ikke kun mobile enheter.
  • Gir nye brukergrupper tilgang til sentral styringsinformasjon
  • Gir forutsigbarhet på pris og innhold – standardisert leveransemodell

I tillegg har vi utviklet et administrasjonsverktøy som gjør det enkelt for brukerne å spesifisere opp nøkkeltall, hvordan disse skal presenteres, til hvem, hvor hyppig, osv.  I tillegg kan brukerne legge inn definisjoner på nøkkeltall, slik at alle kjenner eksempelvis hvordan sykefravær er beregnet.

Posted on

Hvordan få kundene til å redusere fokuset på pris i det vi selger?

De fleste opplever økt konkurranse på sine produkter og tjenester, og spesielt i modne markedet hardner konkurransen til.  Hard konkurranse har en tendens til å virke “commoditizing” (i mangelen av et godt norsk ord) og kundene blir mer og mer prisfokuserte. 

I slike markeder er faktisk ditt beste redskap for å få kunder til å se utover pris, faktisk prisen i seg selv.

Priskonkurransen kan ofte resultere i produktivitetsgevinster, men hyppigere ser vi at tidliere verdsatte merkevarer raderes ut og lønnsomheten svinner hen.  Kundene i disse markedene får lavere og lavere forventninger til produktene.  I tillegg kan kundene også bli lite mottakelige for markedskommunikasjon – de blir lite engasjerte.

Marco Bertini (London Business School) og Luc Wathieu (European School of Management and Technology) har sett på fire strategier leverandørene kan implementere for å redusere prisens betydning i kjøpssituasjonen.   La oss se på disse.

Strategi 1: Bruk prisstrukturen til å synliggjøre fordelen ved ditt produkt

For å oppnå dette må du endre hvordan du priser produktet ditt – og aller helst prise dette på en måte som skiller deg fra konkurrentene over tid.  Eksempelvis mente Goodyear at de ikke fikk betalt for dekk som beviselig hadde lengre holdbarhet enn konkurrentenes produkter.   Goodyear endret da prisstrukturen etter antall km dekkene forventes å vare, dette fikk frem verdien av den innovasjonen som lå bak lengre holdbarhet.  Tilsvarende kan vi se på markedet for lyspærer.    Det finnes også eksempler på prisstrategier som påvirker en hel bransje:  Det engelske forsikringsselskapet Norwich Union endret prisen på bilforsikringer til å gjelde pr kjørte km.  De installerte også overvåkingsutstyr i bilene, som kunne overvåke kjøreatferd(noe tilsvarende Pocket Mobile har i sitt rammeverk for kjøretøysøkonomi).  De fakturerte kundene da høyere premier under risikofylte forhold; eks sjåfører som ikke brukte bilbelte, ikke blinklys, kjørte mye om natten, m.m. betalte høyere premie enn gjennomsnittet.

Strategi 2: Bevisst overprise produktet for å stimulere interesse

Dette dreier seg om å sette prisen høyere enn det kundene normalt er innstilt på å betale.  SKF som produserer kulelagre har over tid lagt 30 – 40 % høyere i pris enn konkurrentene – til tross for at det er flere markedsinntrengere fra lavkostland. 

Heismarkedet var på 90-tallet preget av priskonkurranse, noe som resulterte i at produsentene ofte solgte med tap, for deretter å ta det igjen på ettermarkedet. Den finske produsenten KONE utviklet et nytt heiskonsept som ikke krevde eget maskinrom og i tillegg bidro til 60 % lavere energiforbruk.  Markedet var ikke modent for denne innovasjonen, men KONE leverte ofte to tilbud; et tilbud basert på priskonkurranse og et tilbud basert på innovasjonen (og høyere pris).  Ofte ble man invitert inn for å forklare konseptet, noe som på sikt ga selskapet en konkurransefordel.

Gitt at du er med i en anbudskonkurranse hvor prisen er et av flere elementer for valg av leverandør.  Av 10 innleverte anbud ligger 9 i prisområdet 5 til 6 mill kr.  Ditt tilbud ligger på 7,5 mill kr.  Vil ikke det skape interesse?  Vil ikke det bli lest ekstra grundig?  Jeg tror det.

Strategi 3: Delprising for å fremheve skjulte fordeler

Bertini og Wathieu fremhever at det ofte kan være smart å bryte ned prisen i komponenter og vise delprisene til kundene.  Dette inviterer kundene til å ta en nærmere analyse.Bertini og Wathieu testet dette på flybilletter.  De kjørte følgende eksperiment.  De ba kundene om å velge blant følgende.  En oppdelt pris på USD 205 for flyreisen + USD 10 for tilleggsgoder som filmer og lunsj samt en fast pris på USD 215 for flyreisen inkludert filmer og lunsj.  I tillegg varierte de kvaliteten på tilleggsgodene; kun kaffe og gammel komedie vs utvidet lunsjmeny og flere filmer. Da viste det seg at kvaliteten på tilleggsgodene ikke spilte noen rolle for de som så prisen som en fast, ikke oppsplittet sum.  De som derimot så prisen splittet opp, var kvalitetsbevisste.  Faktisk var en større andel villige til å betale for den dyreste pakken. 

Forskerne gjennomførte fire lignende eksperimenter for å understøtte teorien: Vi er ikke villige til å verdsette fordelen, uten at den er eksplisitt priset.  Riktignok vil vi i enkelte industrier, som eks lavprisfly finne eksempler på at dette blir misbrukt; eks Ryanair.  Her blir prisen presentert etter hvert som kjøpsprosessen fremskrider – og ofte har man ikke valg.  I tillegg er det ikke konkurransefordeler man priser, men nødvendigheter som betaling og bagasje.

Strategi 4: Fjerne prisfokuset ved å fremheve personlig relevans

Denne fremgangsmåten er aktuell der kundene bes velge blant flere alternativer i forhold til personlige preferanser; eksempelvis musikk,  bøker, øl, sjokolade, kinoforestillinger, m.m.  Produsentene setter ofte priser ut fra kostnadene ved å produsere.  

Steve Jobs brukte en slik strategi når han priset alle sanger på iTunes for 99 cent.  Stikk i strid med hva Sony, EMI og de andre produsentene anbefalte. De mente Jobs skulle skumme markedet med høyere pris for populære sanger og senke prisene for å øke salget av nisjeartister.  I ettertid viste det seg at Jobs hadde rett.  Kunden fikk mer fokus på å velge rett produkt for seg, og det generelle musikkonsumet økte. Pris pr sang ble ikke så viktig.  Tilsvarende eksempel har vi fra sveitsisk urindustri; Swatchklokkene ble tilbudt i en rekke varianter til samme pris; det gjorde det lettere å velge ut fra smak fremfor pris. 

Avslutningsvis må det nevnes at det alltid er noen selskaper som har en absolutt kostnadsfordel og vil ha fordeler av å fokusere på pris.  Eksempelvis har kinesiske og indiske produsenter i en årrekke hatt kostnadsfordeler, selv om de blir mindre med årene. 

I den vestlige verden opplever vi stagnerende markeder, hvor det er viktig at produsentene evner å få kundene til å verdsette innovasjon. Et tips er å hjelpe kundene til å se hva de faktisk betaler for.  Produsentene skal ikke bevisstløst øke prisen, men bruke en eller flere av de foreslåtte strategiene