Mange starter en lederkarriere som team- eller avdelingsleder. Noen få ender etter hvert opp som daglig leder. Det er et større sprang å bli daglig leder enn å gå en funksjonell karrierevei fra eksempelvis økonomikonsulent, via regnskapssjef og til økonomidirektør. Bedriften trenger ikke være stor før ledere opplever overgangen som krevende. Mange vil kanskje si at det er lettere å være leder for en avdeling med 100 oljeingeniører enn daglig leder for et mekanisk verksted med 25 ansatte?
Hva er så forskjellene? Michael Watkins har gjort et forsøk på å oppsummere endringene på følgende måte:
- Fra spesialist til generalist
- Fra analytiker til integrator
- Fra taktiker til strateg
- Fra murer til arkitekt
- Fra problemløser til agendasetter
- Fra kriger til diplomat
- Fra birolle til hovedrolleinnehaver
Interesserte kan lese mer utfyllende om temaet i Harvard Business Review, juni 2012.
Fra spesialist til generalist
Det som kan skje er at lederen overadministrerer områder hun føler seg komfortabel med, mens hun overser områder hun ikke kjenner så godt. Den gode lederen for javaavdelingen, som nå er blitt leder for en divisjon med flere ulike disipliner, forstår kanskje ikke så mye av tankesettet og drivkreftene til eksempelvis en seniorselger. Hun er god på koderevisjon, men kan lite om verdibudskap og salgsprosesser.
Gode ledere forstår hvordan de ulike funksjonelle lederne tilnærmer seg problemstillingene. De kjenner også hvilke verktøy som er de mest aktuelle å benytte for å evaluere og utvikle hver funksjon. Gode ledere forstår terminologien i de ulike funksjonene og er flinke til å oversette for de som ikke har samme grunnlag.
Et tiltak bedrifter kan innføre for å kompensere for nye lederes manglende helhetserfaring og –forståelse, er gode business review-rutiner som suppleres med tips for hver funksjon av typen; “Dette er viktig å følge opp i HR”. “Her er spørsmålene du bør stille personaldirektør”.
Fra analytiker til integrator
En avdelingsleders ansvar er å rekruttere, utvikle og styre sine (eks) oljeingeniører i analyse av boreresultater på felt 301.2. Daglig leders oppgave er å styre og integrere den kollektive kunnskapen bedriften har, slik at bedriften som helhet når sine mål.
En toppleders kompetanse må være basert på å kunne gjøre trade-offs samt evne å forklare disse på en pedagogisk måte til de ansatte: eksempelvis balansegang mellom kortsiktig profitt vs investering i FoU.
Fra taktiker til strateg
Taktiske aktiviteter har den fordelen at de er konkrete. Utfordringen er at de er dag-til-dag-aktiviteter. Man går i møter, fatter beslutninger og pusher prosjekter videre. Hvordan kan da samme leder utvikle et helikoptersyn som er nødvendig for å være en strateg? En viktig egenskap er å klare å se hvordan det store bildet henger sammen med detaljene, samt å kunne bevege seg mellom helikopterperspektiv og operativt perspektiv.
Gode ledere klarer å se mønstre – de skiller viktige signaler fra støy. Hva er de underliggende årsakene til høy turnover (eksempel)?
De beste lederne evner også å forutsi markedets og konkurrentenes reaksjoner. Et godt eksempel på en slik leder må sies å være Steve Jobs.
En utfordring kan være at ledere med strategiske evner sliter med å posisjonere seg som topplederkandidater fordi de fokuserer mindre på detaljene. Dette kan da medføre at norsk næringsliv går glipp av mange gode strateger i toppledelsen. Til gjengjeld får man mange knappetellere. De er kanskje ikke så gode strateger? For styret kan knappetellere være en kortsiktig grei løsning – de slipper å ta stilling til krevende strategiske forslag som en leder med strategisk perspektiv vil fremme ( bedriftsutvikling, innovasjon, fusjoner og oppkjøp). De får riktignok servert en nær 100 % korrekt månedsrapport, men få visjoner om hvor bedriften skal bevege seg og hvordan.
Fra murer til arkitekt
Dyktige murere kan jobbe etter tayloristiske prinsipper om optimale arbeidstrinn for å mure flest mulige murstein pr dag – gjerne da på akkordlønn. Hva kan skje når det dyktige mureren plutselig blir bedriftsleder?
Daglige ledere er ansvarlige for virksomhetsarkitekturen – strategi, struktur, prosesser og kompetanse. Dette krever en god systemforståelse – hvordan endringer i belønningssystem påvirker kundetilfredshet og prosjektlønnsomhet. Uerfarne ledere forstår ikke denne sammenhengen. Gode ledere må evne å forstå hvordan endring i et element slår ut på andre. Dette kan læres ved prøving og feiling, men det er ofte kostbart. Eller lederkandidaten kan få faglig ballast i endringsledelse og systemforståelse. Dette kan skje ved coaching av en erfaren leder, f.eks. utpekt av styret eller gjennom noen av de mange etterutdanningstilbudene på markedet.
Fra problemløser til agendasetter
Mange forfremmes ut fra evnene til å løse problemer; eksempelvis snu underskudd til overskudd i en avdeling, redusere kundeklager til et minimum, m.m. Når disse forfremmes må tiden i økende grad brukes på å bestemme hvilke problemer virksomheten skal håndtere. Man setter agendaen. Man må lære seg å orientere seg i ukjent farvann, stake ut kursen, nå delmål, kommunisere disse på en forståelig måte til kolleger og medarbeidere, oppnå respons, m.m. Ofte kan man oppleve at lederne synker tilbake til det man behersker best; operativ problemløsning innen sin opprinnelige fagdisiplin.
Fra kriger til diplomat
Som avdelingsleder har man færre interessenter enn som daglig leder. Som daglig leder må man forholde seg til styret, myndigheter, presse, fagforeninger, konkurrenter, utdanningsinstitusjoner, tilsyn, m.m. Daglig leder må representere bedriftens interesser på en måte som kan sammenlignes med en diplomats arbeidsprosess.
Fra birolle til hovedrolle
Som daglig leder er man mye mer synlig enn i en funksjonell rolle. Hva man sier og ikke sier blir grundig analysert. Hvordan man fremmer budskapet, lederstil, m.m. blir viktigere enn i en mer avgrenset lederrolle. Man må ha guarden konstant oppe.
Som toppleder kan man fort bli fjern fra kundefronten – man forfremmes bort fra kundene. Da blir man avhengig av input fra sin egen ledergruppe. Filtreres informasjonen her, risikerer toppleder å stå med feil manus.
I økende grad må toppledere snakke med medarbeidere fremfor å snakke til. Online diskusjonsgrupper, praksis på kundesupportsentra, utplassering i produksjon, m.m. er tiltak for å sørge for at man er mer synlig, forstår hva som skjer og kan være den rollefiguren ansatte ønsker og har behov for.
Oppsummert består disse skiftene i å bruke mindre tid i den analytiske venstredelen av hjernen til mer fokus på den konseptuelle høyresiden.
Veien til lønnsom vekst 