Dette innlegget er en oppdatert versjon av et innlegg jeg publiserte 26. desember 2019. Siden den gang har vi vært gjennom en pandemi som har gitt store utfordringer for mange bransjer. Pandemien sørget for at mange organisasjoner måtte tilpasse seg digitale verktøy raskere og mer omfattende enn det normale omstendigheter ville krevd. Mange forbrukere har også benyttet digitale tjenester i større grad enn før pandemien. Netthandel og hjemleveringstjenester har økt, og vil kanskje ha en vedvarende vekst som følge av endret kundeatferd.

Økt digitalisering av tjenester, flere tjenesteleverandører som utnytter moderne skytjenester og en kundeatferd som fortsetter å flytte seg til internett setter større krav til produkter, service og friksjonsfrie kundeopplevelser. Her kan CRM spille en strategisk rolle for lønnsom vekst for ditt selskap.

Det er mange ulike definisjoner på CRM (Customer relationship management). Jeg foretrekker denne definisjonen: 

CRM er en forretningsstrategi som optimaliserer topplinje og bunnlinje gjennom fokus på kundetilfredshet, kundelojalitet og effektive arbeidsprosesser. CRM-metodikk bidrar til å realisere strategi, identifiserer og styrer kunderelasjoner på tvers av kommunikasjonskanalene. Moderne CRM-programvare har brukervennlig funksjonalitet innen tre hovedområder: marketing, salg og kundeservice.

Ledende plattformleverandører som Salesforce og Microsoft har i tillegg funksjonalitet på en rekke andre områder, blant disse field service og eCommerce.

I dette innlegget skal jeg hovedsakelig behandle CRM som en programvare for å skape vedvarende vekst i din virksomhet. For disse virksomhetene er CRM er kjernesystem som kan brukes som vekstmotor.

Fra starten av 80-tallet og til midten av 90-tallet var CRM mest å regne som et elektronisk kunderegister. Digital markedsføring fantes ikke — internett var helt i startgropen. På slutten av 90-tallet kom Siebel og senere Salesforce med mer avanserte løsninger. I dag finnes det mange tusen applikasjoner som samlet dekker svært mange anvendelsesområder.

Noen plattformer er svært fleksible og gir gode muligheter til å videreutvikle programvaren, der selv avansert konfigurasjon ikke er tilstrekkelig. Andre leverandører har valgt en annen strategi med fokus på en felles kildekode hvor utviklingsmulighetene ligger hovedsakelig på integrasjon med tredjepartsløsninger og konfigurasjon av programvaren. Her finnes det ikke et fasitsvar på hva som er best.

Applikasjonene går under samlebegrepet MarTech (Marketing Technologies). Scott Brinker har i årevis utarbeidet en global oversikt over programvareleverandører på ulike MarTech-områder. I 2011 fant han omlag 150 applikasjoner. I 2020 har tilbudet vokst til over 8 000.

Kilde:Chiefmartec.com

Det finnes en rekke applikasjoner for å støtte selgere, salgsdirektører, innholdsprodusenter, analytikere, kundeservicepersonell, prosjektledere, toppledere, økonomisjefer, m.m..

For mange bedrifter vil fremtidig lønnsomhet og vekst være avhengig av at bedriften lykkes på to helt sentrale områder:

skape gode, friksjonsfrie kundeopplevelser i alle faser av kundens kontakt med bedriften og

effektive interne forretningsprosesser for å kunne ha lønnsomhet for å sikre vedvarende vekst.

For disse bedriftene vil CRM være et kjernesystem. Systemet i seg selv er ikke tilstrekkelig for å lykkes med CRM. Du må selvsagt sikre brukeradopsjon. For å sikre høy brukeradopsjon må brukerne se nytteverdien av løsningen. De må ha fått tilstrekkelig opplæring. Systemet må være intuitivt, kreve minst mulig manuelle prosesser, utnytte automatikk og kunstig intelligens.

CRM kan benyttes strategisk for å skape økt innsikt og bedre beslutningsstøtte. Gjennom digital datafangst på ulike faser i en kundes livsløp, gjerne i form av big data, vil CRM-brukere få innspill til produkt- og forretningsutvikling. Bruk av smarte produkter med datafangst til CRM gjennom sensorteknologi kan gjøre det lønnsomt å lansere nye forretningsmodeller. Bedriften kan skifte fra å selge produktet som en tjeneste. Et eksempel er Rolls-Royce som kan tilby betaling basert på effektiv flytid fremfor en engangsinvestering med vedlikeholdsavtale.

For mange vil strategisk bruk av CRM være en endringsprosess der selskapet de nærmeste årene øker bruken av digital teknologi i de fleste kundeprosessene. Dette krever økt innsikt i hvilke muligheter digitale plattformer innebærer, hva slags kompetanse som kreves, hvordan selskapet bør organiseres og ledes som følge av de digitale investeringene. Skal du lykkes med denne endringsprosessen må du ha et tydelig målbilde, en klar CRM-strategi og effektive forretningsprosesser. CRM-strategien må også gi styringssignaler på hvordan den fysiske og digitale verden skal forsterke hverandre og ikke rive hverandre i stykker.

Vil CRM kunne være en vekstmotor for din virksomhet?

Nedenfor trekker jeg fram seks faktorer som peker i den retning.

Selskapet har mange potensielle kunder

Med en potensiell stor kundedatabase øker behovet for automatisering, analyse, innsikt og beslutningsstøtte. CRM vil kunne bidra til å sørge for at de ulike kundesegmentene får tilpasset kundedialogen og produkttilbudet til sine preferanser. En stor kundedatabase vil kreve konverteres til verdifull informasjon som gir økt forutsigbarhet og et bedre beslutningsgrunnlag.

Det er mange påvirkere og beslutningstakere hos hver kunde

I store virksomheter kan det være ti personer/roller delaktige i vesentlige innkjøp. Selv i en relativt homogen toppledergruppe er det forskjell på preferanser og hvordan de ulike lederne orienterer seg i en kjøpsprosess. Noen er digitale i sin atferd, og benytter digitale kjøpshjelpemidler langs hele kjøpsprosessen. Andre er mer analoge, ringer bransjekolleger, oppsøker messer, konferanser og andre fysiske arenaer. Marketing automation-funksjonaliteten i CRM-systemet kan bidra til at du klarer å tilpasse kommunikasjonen til de ulike beslutningstakerne. Et 360 graders kundebilde vil bidra til at selgerne har relevant og oppdatert informasjon tilgjengelig slik at de kan tilpasse sitt verdibudskap og kundeoppfølging til den enkelte beslutningstaker.

Du har mange konkurrenter

Jo flere konkurrenter, desto viktigere er det at du fremstår som en troverdig rådgiver på digitale kanaler. Digitalt innhold som hjelper kundene videre i sin kjøpsprosess kan bidra til å konvertere ukjente besøkende på dine digitale kanaler til gode leads. Kunder ønsker å styre kjøpsprosessen selv. De fleste starter kjøpsprosessen på Google, og benytter digitale kjøpshjelpemidler som kunnskapsartikler, webinarer, videoer, maler, sjekklister, kalkulatorer, med mere i analyse-, spesifikasjons- og beslutningsfasen. En CRM-plattform med gode muligheter for digital markedsføring, inkludert publiseringsmuligheter vil kunne bidra til økt synlighet og bedre posisjonering på digitale kanaler.

Du må hente en vesentlig del av fremtidig salg fra nye kunder

Et CRM-system med god marketingfunksjonalitet vil kunne levere målrettede digitale kampanjer som resulterer i flere leads. Ledende løsninger kan publisere i mange kanaler med integrasjon til CRM. Kjøpshjelpemidler tilpasset kundenes kjøpsfase og automatiske arbeidsflyter i CRM vil kunne bidra til høye konverteringsgrader langs hele kjøpsprosessen. God innsikt i kundebehov gjennom digital atferdsdata bidrar til at selgerne får et godt utgangspunkt for å lykkes med salg til nye kunder.

Kundene går gjennom en relativt lang og til dels kompleks kjøpsprosess

Jo lengre og mer komplisert en kjøpsprosess er desto viktigere er et CRM-system. Enkelte kjøpsprosesser kan gå over år. Dette kan være kjøp av produkter som er kostbare og avanserte. De fleste kjøpsprosesser er ikke sekvensielle. Det kan bli nødvendig å omdefinere kravene sent i prosessen grunnet økt innsikt i rotårsaken til problemstillingen. Kjøpsprosessen er preget av behov for konsensus og verifikasjon på hvert trinn i kjøpsprosessen:

Et moderne CRM-system vil bidra til å identifisere hvor kundene er i sin kjøpsprosess, og avdekke signaler på hvorvidt kunden kommer til å bevege seg fremover og/eller om det er sannsynlige omkamper; for eksempel at juridisk direktør ikke godkjenner leveringsbetingelsene. CRM kan settes opp med forretningsregler som varsler selgere om kundeaktiviteter. CRM kan ha automatisk datafangst med varsling til selgere om digital atferd fra beslutningstakere, for eksempel besøk på relevante websider eller nedlasting av guider.

Produktene selges som en tjeneste

Flere og flere virksomheter ser mulighetene i å selge produktet som en tjeneste og/eller et abonnement. Dette setter nye krav til oppfølging av kundene. Selgerne som før solgte 3 års lisensavtaler må nå sikre at kundene får løpende nytteverdi av programvaren. Hvis ikke fornyer de ikke månedsabonnementet. Et moderne CRM-system har gode muligheter for løpende oppfølging av kundene og måling av tilfredshet med tjenestene. Selskapet kan utvikle selvbetjeningsløsninger som hjelper kundene til å få økt nytteverdi av tjenesten. Kundeservice kan benytte kunstig intelligens som tidlig kan avdekke utfordringer i kunderelasjonen og enten selv foreta aksjoner, eller fremme anbefalinger til kundeansvarlige.

Hva er de viktigste årsakene til at du må sikre at CRM blir en vekstmotor for deg?

Nedenfor trekker jeg frem seks faktorer jeg anser som viktige årsaker:

Konkurransebildet er blitt mer dynamisk

Verden har blitt mindre. Transportsystemer og kommunikasjon er mye enklere og relativt sett mye billigere enn for få siden. Det åpner for flere og nye markedsaktører. Forretningsprosessene går raskere og de endres hyppigere. Verdikjedekonstellasjoner endres og det oppstår økosystemer hvor en aktør kan ha flere roller; produsent og kunde (prosument) i samme relasjon.

Alle disse faktorene påvirker konkurransebildet. Bedrifter som raskt klarer å innhente, analysere og aksjonere på kundenes digitale atferdsinformasjon vil sikre selgerne et bedre utgangspunkt.

Det er økende krav til effektivitet

Mange bransjer opplever gode tider i Norge. Vi som lever i Norge i dag, er født med sølvskje i munnen. Den norske stat er søkkrik og har midler til å investere i både infrastruktur, offentlig tjenestetilbud og direkte i markedet gjennom Oljefondet. Store deler av næringslivet går godt, og i gjennomsnitt øker lønnsomheten. Likevel er det et press på økt lønnsomhet. Investorer forventer avkastning på investert kapital, og kapitalen er svært mobil.

Moderne CRM-plattformer gir bedre grunnlag for å måle lønnsomhetseffekter av alle prosesser. Det er også gode muligheter til å oppnå bedre prognoser. Gjennom bedre prognoser vil du ha bedre grunnlag for effektiv ressursallokering. Det vil komme prediktive analyseverktøy basert på maskinlæring som over tid vil gi høy presisjonsgrad.

Cold Calling fungerer dårligere enn før

Arbeidsdagen til selgere har endret seg mye de siste ti årene. Vi har fått et skifte i maktbalansen mellom kjøpere og selgere. I dag har vi tilgang på relevant informasjon om leverandørenes tjenester, priser og kvalitet. Vi kan sammenligne ulike leverandører, uten at vi må i direkte kontakt med en selger. Vi finner informasjonen via søk på internett. Vi sjekker referanser gjennom nettverket vårt. Vi henter inn konkurrentanalyser og sjekker sosiale nettverk. I enkelte bransjer har hele kjøpsprosessen blitt digitalisert, eksempelvis innen enkelte banktjenester og streaming-tjenester. 67% av kjøpsprosessen gjøres nå digitalt (Sirius Decisions). Det er blitt lettere å beskytte seg mot uønskede telefonsamtaler, så «Cold Calling» har mindre effekt enn før. Kun 2 % av Cold Calls resulterer nå i et kundemøte (Leap Job).

Ved bruk av innholdsmarkedsføring med konverteringsmekanismer vil selgerne kunne få tilsendt salgskvalifiserte leads fra Marketing. Her kan det også settes opp automatisk leadsscoring som optimaliseres over tid. Selgerne prioriterer riktigere, treffer kunden på riktig tidspunkt og med riktig verdibudskap.

Internett og digitale kanaler gir nye utfordringer for markedsførere

Markedsførere opplever også en endret hverdag. Tradisjonelle virkemidler har mistet mye av sin kraft, og store deler av markedsbudsjettene flyttes over til digitale kanaler. Det blir viktig for markedsavdelingene å tilegne seg ny, digital kompetanse og ikke minst jobbe med innholdsproduksjon for digitale medier. 90% av B2B hevder at digitalt innhold har moderat til stor innvirkning på kjøpsbeslutning (CMO Council). 84% av CEO og VP bruker nå sosiale medier under kjøpsprosessen (IDC)

De store teknologiplattformene påvirker spillerommet til markedsførerne og reglene kan endres raskt. Det er viktigere enn før å bli funnet av attraktive kunder på digitale flater.

Teknologi gjør at du kan måle resultatene av markedsaktivitetene raskere og mer presist enn før. De store plattformaktørene investerer også store midler i videreutviklingen av sin egen plattform, hvilket gjør at markedsførere kan få økt brukeropplevelse ved å forholde seg til et grensesnitt, fremfor flere best-of-breed-applikasjoner som må integreres.

Utålmodige og kompetente kunder krever raskere og mer presise svar

Kundeservice får i dag henvendelser fra kunder som er godt opplyste og stiller intrikate spørsmål som de forventer raske og presise svar på. Kundene forventer at servicemedarbeiderne har full oversikt over kundens historikk og preferanser. De ønsker å kontakte selskapet ditt på chat, e-post, telefon og ansikt-til-ansikt. Dette setter store krav til tilgang til forretningsprosesser og CRM-løsninger.

De ledende plattformene tilbyr fullintegrerte løsninger med selvbetjeningsløsninger, smarte skjema, chat og bots.

Personvern og GDPR har lagt nye rammebetingelser for kundekommunikasjon

Nye og skjerpede krav til personvern er etablert gjennom GDPR-forordningen. Mange virksomheter sitter fremdeles med gamle CRM-systemer som har store utfordringer med å tilfredsstille kravene som er satt til samtykke, lagring og behandling av personinformasjon.

Det finnes selskaper som har skiftet til en moderne CRM-plattform utelukkende grunnet manglende GDPR-kompatibilitet i det gamle CRM-systemet. Moderne CRM-systemer har god funksjonalitet for å sikre samtykke. Brukerne kan enkelt sette opp arbeidsflyter for å innhente samtykke, rapportere på avvik og hindre innlegging av kontakter som har bedt om å bli slettet. De beste systemene har kontrollmekanismer som hindrer utsendelser til kunder som ikke spesifikt har gitt samtykke til Email-Marketing, m.m.

Avslutningsvis vil jeg hevde at det ikke er noe som er viktigere for en virksomhet enn å lykkes med sine kunder. Kundene er bedriftens eksistensgrunnlag. Alt annet er underordnet. God avkastning på CRM forutsetter oppnåelige kommersielle mål og en tydelig strategi som er en rettesnor i operative aktiviteter. Systemet implementeres på basis av strategien — ikke omvendt.

Ønsker du innspill til hvilke muligheter CRM kan gi din virksomhet, så kan du ta kontakt med meg på tbe@aztek.no, torebern@gmail.com eller LinkedIn. Lykke til!

De aller fleste bedrifter har et eller flere digitaliseringsinitiativer gående. Det kan dreie seg om ny programvare, skyteknologi, kunstig intelligens, Internet of Things, roboter, digitale plattformer og/eller Big Data. Ikke sjelden settes det i gang digitaliseringsprosjekter uten at det er en tydelig kobling til bedriftens forretningsstrategi. Har du for skarpt fokus på teknologi, kan du gå glipp av hvilke resultater du kan oppnå ved riktig investering i digital teknologi (blant flere) bedre kundeopplevelser og høyere effektivitet i forretningsprosessene.

MIT gjennomførte i 2015 og 2017 en studie av flere hundre selskaper på tvers av bransjer og geografi med mål om å avdekke forutsetninger for suksess med digital transformasjon, og hvilke innvirkninger forutsetningene har på resultatet. Denne undersøkelsen er noen år gammel, og men prinsippene er fremdeles gyldige. 

Forskerne fant ut at de virksomhetene som er best forberedt på den digitale fremtiden (fremtidsklar) har en signifikant høyere lønnsomhet enn andre virksomheter i samme bransje. De fant også ut at selv innen samme bransje er det flere veier til digital transformasjon: Den Danske Bank, mBank, BBVA og ING valgte forskjellige strategier for å bli fremtidsklare.

I dette innlegget skal jeg presentere resultatene fra MITs undersøkelse og anbefale hvilken strategi som kan gi de beste resultatene ut fra ditt utgangspunkt.

For å bli en fremtidsklar bedrift må du endre ditt selskap langs to dimensjoner: kundeopplevelser og operasjonell effektivitet. Disse dimensjonene deles inn i «tradisjonell» og «transformert». Da får du fire klassifiseringer som jeg senere skal forklare.

Kilde: Sloan Management Review, Winter 2018.

Forskerne bruker begrepet «transformert».  Det er et sterkt begrep. Det må ikke tolkes binært som i denne forenklede fremstillingen. Med «transformert» kundeopplevelse, menes høy kundeopplevelse. I praksis så vil du gradvis bedre kundeopplevelsen og trinnvis øke effektiviteten på operasjonelle prosesser.  Forskerne bruker Net Promoter Score som KPI på i hvilken grad du har transformert kundeopplevelsene.  Du kan selvsagt supplere med andre mål ut fra hva som er viktig å forbedre hos deg: Saksbehandlingstid på å løse komplekse kundeproblemer, tid du bruker på å gi kunder riktig tilbud, hvor bredt fotavtrykk du setter hos dine kunder, hvor mye salg som kan spores til dine referanser, med flere.  

Kundeopplevelse kan defineres som erfaringer langs hele kundereisen; føre, under og etter kjøp. Det betyr at viktige prosess- og resultatmål langs kundereisen bør inngå i mål av kundeopplevelse. Shep Hyken, med flere, snakker mye om hva som skaper friksjon i en kunderelasjon. Finner du relevante parametre som peker i retning av friksjonsfrie kundereisen, er du på rett vei.

«Transformert» operasjonell effektivitet handler om effektive forretningsprosesser – interne som eksterne.  Her er ambisjonene å gjøre de riktige aktivitetene riktig, til rett tid og til rette kunder. Dette forutsetter at bedriften har tydelige mål, en klar digitaliseringsstrategi med relevante KPIer som virksomheten har datafangst (helst i sanntid) på. 

FREMTIDSKLAR

De beste selskapene klarer å kombinere gode kundeopplevelser og høy operasjonell effektivitet. De oppnår kombinasjonen av tilfredse, lojale kunder og kostnadsreduksjoner gjennom automatiseringer og økt innsikt. Disse selskapene har integrerte løsninger som sikrer 360-graders kundebilde. De har datafangst i sanntid fra en rekke kilder – interne og eksterne. De klarer å identifisere besøkende på selskapets digitale kanaler tidligere enn konkurrentene. De jobber smidig, de lanserer nye produkter hyppigere enn konkurrenter. De fremtidsklare selskapene utnytter datafangsten til å fatte bedre strategiske og operative beslutninger. De utnytter innsikten til utvikling av nye forretningsmodeller, nye produkter og nye markedssegmenter. De kartlegger og kan analysere alle steg i kundenes kjøpsreise. Fremtidsklare selskaper utnytter digitale selvbetjeningsløsninger på kundeservice slik at medarbeiderne kan konsentrere seg om proaktivt kundeservice og jobbe mer med salgsrelatert kundeservice. Noen fremtidsklare virksomheter har etablert digitale forretningsmodeller og utviklet smarte produkter med sensorteknologi. Dette gjør at de kan tilby mer kostnadseffektive, men kundetilpassede løsninger og optimalisere bruks- og gjenkjøpsfasen av produktene. Selskapene har digitalisert hele eller deler av forretningsprosessen, og utarbeidet API-er som gjør det enklere å koble til forretningspartnere i et økosystem. De fremtidsklare virksomhetene har lykkes i en transformasjon til skyteknologi, og har omfattende bruk av skytjenester. 

Blant selskapene MIT undersøkte, falt overraskende 23 % i kategorien fremtidsklar. De tjente 16 prosentpoeng mer enn bransjegjennomsnittet.

SILOER OG KOMPLEKSITET

De særpreges av mange produkter og tjenester som er utviklet over (kanskje) flere tiår. De støttes av en kombinasjon av manuelle arbeidsprosesser og komplekse, skreddersydde IT-systemer. Dataene er fragmenterte, og IT-løsningene er ikke integrerte. Det er siloer mellom forretningsområdene; ett forretningsområde kjenner lite til hva som skjer i andre forretningsområder. Det er liten grad av samarbeid mellom dem. Vi finner disse selskapene i de fleste bransjer. Lønnsomheten til selskaper i denne kategorien var 5 prosentpoeng lavere enn bransjegjennomsnittet.

Over halvparten (51 %) av de undersøkte selskapene falt i kategorien Siloer og Kompleksitet.

INDUSTRIALISERT

Det som kjennetegner selskapene i denne kategorien, er at de har en høy operasjonell effektivitet. Det kan ha skjedd gjennom automatisering av produksjonsprosessene, bruk av roboter og/eller implementering av beste praksis-produksjonssystemer. De klarer å dele data på tvers av funksjonene i virksomheten. Mange av selskapene har moderne ERP-systemer som støtter de vesentlige økonomi-, administrasjons- og logistikkprosessene. Lønnsomheten blant disse selskapene var 4,6 prosentpoeng høyere enn industrigjennomsnittet.

11 % av selskapene var i kategorien Industrialisert.

INTEGRERT KUNDEOPPLEVELSE

Selskaper som befinner seg i kvadranten Integrert Kundeopplevelse leverer en bransjeledende kundeopplevelse, til tross for at de har utfordringer med komplekse produkter, prosesser og systemer. Mange virksomheter i denne kategorien utvikler brukervennlige nettsteder og mobilapplikasjoner. Disse lykkes ofte med en god kundeservice, men det skjer gjennom iherdig innsats fra serviceinnstilte medarbeidere som jobber i flere systemer og med mange manuelle rutiner. De har ikke en integrert kundeservicemodul i CRM som bidrar til et komplett kundebilde og selvbetjeningsmuligheterapper. Disse løser ofte utfordringene ved å ansette flere kundeservicemedarbeidere. Noen investerer også i analytikere for å grave frem forbedringspunkter i digital datafangst. En konsekvens av investeringene er at kostnaden ved å betjene kundene øker. Ikke overraskende har selskapene i denne kategorien 3,6 prosentpoeng lavere fortjeneste enn bransjegjennomsnittet. 

Om lag 15 % av respondentene befant seg i denne kvadranten.

FIRE STRATEGIER TIL DIGITAL TRANSFORMASJON

Forskerne identifiserte fire strategier fra Siloer og Kompleksitet til Fremtidsklar. Alle strategier krever betydelig organisatorisk omstilling.

Strategi 1: Standardiser først

Denne strategien går ut på å redusere kompleksiteten og fjerne siloene; flytte seg til den industrialiserte kvadranten. Selskaper som følger denne strategien moderniserer IT-porteføljen med standardiserte API-er, som gjør det lett å integrere forskjellige forretnings- og produktområder i porteføljen. De sanerer de gamle, skreddersydde IT-systemene. Fordelene er åpenbare; produktutvikling og tjenesteproduksjon går raskere og billigere enn før. Ulempene er at ting tar tid. For å realisere gevinstene gjennom et moderne ERP, er du nødt til å ha en flerårig tidshorisont.

Danske bank har fulgt denne standardiseringsstrategien. På kjernebanksystemene er 90 % av applikasjonene delt og standardisert. Skreddersydde kjernbanksystemer på gammel teknologi (Cobol/stormaskin) har i flere tiår vært en stor utfordring i bank/finans. En sak er høye kostnader og lang utviklingstid. En annen begrensende faktor er problemene med å migrere kjernebanksystemer til oppkjøpte banker inn i et felles kjernebanksystem. De bankene som klarer å standardisere kjernebanksystemene vil ha en stor kostnadsfordel. Når alle bankprodukter teknisk sett er like, vil det være en stor kostnadsfordel å kunne spare 5–10 % på lavere utviklings-, forvaltnings- og driftskostnader.

Danske Bank har også forenklet ledelsesstrukturen og samlet produktansvaret på langt færre hoder enn før.

Strategi 2: Forbedre kundeopplevelsen først

Denne strategien innebærer en reise fra «silo og kompleksitet» til «integrert kundeopplevelse». Selskaper som følger denne strategien føler det mest presserende å forbedre kundeopplevelsen på tvers av forretnings- og produktområder — til tross for utfordringene med gamle, lite egnede IT-systemer og arbeidsprosesser. Strategiske initiativer er gjerne nye nettsteder, nye apper, investering i call center og ansettelser av medarbeidere som skal forbedre kundetilfredsheten (KTI og NPS).

Forfatterne trekker frem den polske banken, mBank, som et eksempel på et selskap som valgte denne strategien.

En åpenbar fordel ved denne strategien er at kundeopplevelsen og kundetilfredsheten øker. Salget kan også øke. Det er aldri en feil strategi, men det kan koste mer enn det smaker. Selskapene som følger denne strategien har fra før komplekse prosesser, produkter og systemer. Ved å tilføre mer kompleksitet øker kostnadene ved å betjene kundene. Kundemedarbeiderne må fremdeles utføre mange tidkrevende manuelle prosesser for å betjene kundene.

Strategi 3: Trappetrinn

Denne strategien går ut på å gjennomføre trinnvis organisatorisk transformasjon: Først et strategisk initiativ for å standardisere, dernest et strategisk initiativ for å bedre kundeopplevelsen, deretter et nytt prosjekt for å standardisere ytterligere, så et nytt initiativ for å bedre kundeopplevelsen. Til slutt har selskapet blitt fremtidsklart. En fordel ved denne strategien er at endringene ikke oppleves som omfattende (big bang). Oftere er endringer lettere å gjennomføre om de er mer evolusjonspreget enn revolusjonspreget.

Du kan ha mindre investeringsrammer, kortere tidshorisont og lavere risiko med en slik fremgangsmåte. En utfordring du kan møte er at enkelte av de strategiske initiativene du vil gjennomføre kan være vanskelige å dele opp i mindre delprosjekter.

Den spanske banken BBVA har fulgt denne veien. For å bedre kundeopplevelsen utviklet de i 2014 en app som etablerer nye kundeforhold på mindre enn fem minutter. For kunden fungerer den som en digital lommebok, man kan sette opp avtaler med rådgivere, chatfunksjon og kan handle en rekke produkter rett fra mobilen, inklusive lån og fond. Merk at dette var i 2014 — ikke 2018. Resultatet var en drastisk reduksjon i antall fysiske bankbesøk per år.

For å bedre den operasjonelle effektiviteten, valgte banken å standardisere kjernebanksystemet. De utviklet et åpent API, som gjør det lett å etablere forretningspartnere innen retail, telekom og andre relevante sektorer.

Strategi 4: Etablere ny virksomhet

I enkelte tilfeller kan det være lettere å starte med blanke ark. Du slipper all tung bagasje, og du slipper utdaterte IT-systemer, tunge forretningsprosesser og medarbeidere som henger igjen i gamle vaner. En start-up kan investere i moderne skybaserte systemer innen digital markedsføring og salg. De kan kjøpe kostnadseffektive økonomitjenester og få tilgang til produksjonsstyring til en brøkdel av kostnaden sammenlignet med legacy-systemene. DnB kunne f.eks. skilt ut Vipps fra starten som et helt eget selskap, kun med samme eiere som morselskapet. En fordel med start-ups er at de kan bygge sin egen kundebase og kultur tilpasset fremtidens krav til kundebehandling og effektivitet. En utfordring kan være hvordan datterselskapet skal henge sammen med morselskapet. Hvilke synergier skal konsernet hente ut?

HVILKEN STRATEGI SKAL DU VELGE?

Som enhver annen strategi, starter du med å forsikre deg om hvor du er. Hvordan scorer din virksomhet på NPS (Net Promoter Score) og/eller KTI (Kundetilfredshetsindeks)? Hvor lønnsom er din virksomhet sammenlignet med bransjesnittet?  Deretter utarbeides mål med digitaliseringsprosessen. Disse skal være kvantifiserte, målbare, ambisiøse, tidsfestede og helst ikke motstridende. Basert på konsensus i organisasjonen om ståsted og målbilde, utarbeides strategien (et av de fire alternativene). 

Forfatterne anbefaler følgende:

Strategi 1 — Standardiser først passer best der du har en kundeopplevelse på bransjesnittet, og der trusselen fra digital disrupsjon er moderat. Det er typisk IT-direktøren, økonomidirektøren eller produksjonsdirektøren som eier dette strategiske initiativet.

Strategi 2 — Forbedre kundeopplevelsen først er riktig dersom du leverer en dårligere kundeopplevelse enn dine konkurrenter, eller der det er i ferd med å etablere seg nye leverandører med innovative kundeopplevelser. Det er typisk markedsdirektør, salgsdirektør eller direktør for kundeservice som er prosjekteier.

Strategi 3 — Trappetrinn er riktig strategi der du kan identifisere raske forbedringstiltak (Quick wins) som gir signifikant effekt på kundeopplevelsen. Det kan være en min side-løsning som gir alle kundene sikker og enkel tilgang til rapporter, spesifikasjoner og annen relevant informasjon. Det kan også være en chatfunksjon som er integrert med CRM-løsningen din. Dersom du også kan identifisere inkrementelle operasjonelle forbedringsprosjekter, for eksempel mobilløsninger for reiseregninger, passer denne strategien. Her kan eierskapet til initiativene variere. Det er en del større selskaper som etablerer en digitaliseringsdirektørrolle. Det er en lederstilling som opererer på tvers av funksjoner, prosesser, markeder og produkter. Hun kan være en aktuell eier av Trappetrinn.

Strategi 4 — Etablere ny virksomhet passer der ingen av de andre strategiene vil føre fram. Det er tilfeller der det tar for lang tid, eller krever for store investeringer å endre kundeopplevelsen og/eller etablere operasjonell effektivitet. Toppleder er naturlig eier av denne strategien.

HVORDAN LYKKES MED VALGT STRATEGI?

For å oppnå suksess med din valgte digitaliseringsstrategi, kan du hente lærdom fra de ulike forskningsprosjektene og studiene som er gjennomført på bedrifter som har og ikke har lykkes med digital transformasjon. I en undersøkelse fra Harvard fant forskerne ut at 70% av digitaliseringsinitiativene ikke nådde målene. Lærdommen fra disse er oppsummert i stikkordsform her: 

• Sørg for at du har en klar kobling mellom digitaliseringsmål og digitaliseringsinitiativene før du investerer en krone.
• Sett interne ressurser i førersetet for initiativene – de kjenner best til hva som fungerer og ikke fungerer på operativ basis
• Design kundeopplevelsen sett fra kundens perspektiv – ikke slik du er organisert. 
• Ta medarbeideres frykt for å bli overtallig på alvor.
• Lær av Silicon Valleys gründerkultur (agilitet, raske prototyper/fail fast, flat struktur)

OPPSUMMERING

I denne artikkelen har jeg presentert fire ulike veier til en fremtidsklar virksomhet. Med en fremtidsklar virksomhet menes en virksomhet som er både er lønnsom og bærekraftig. Den utnytter digital teknologi til å skape både gode kundeopplevelser og effektive forretningsprosesser. For å være lønnsom i et bærekraftig perspektiv må du lykkes i begge dimensjonene.

Du vil trenge en handlingsplan som er basert på digitaliseringsstrategien.  Initiativene må ha mål på hva du skal oppnå, både resultatmål og KPIer. Det kan være en del initiativer som er felles for virksomheter på tvers av bransjene, men du vil også ha unike initiativer innen samme bransje. Selv innen samme bransje, kan initiativer basert på kunstig intelligens og automatisering ha vidt forskjellig effekt. 

Jeg håper du fant denne artikkelen interessant. Ønsker du å diskutere digitalisering ved bruk av moderne skyløsninger eller fant annet av interesse på min blogg, så setter jeg stor pris på at du tar kontakt og/eller deler innholdet med personer i ditt nettverk som kan ha glede av artiklene.

___________________

I dette innlegget har du fått presentert resultatene fra en undersøkelse Peter Weill og Stephanie L. Woerner gjennomførte i 2015 og 2017. Resultatene foreligger i MIT CISR 2015 CIO Digital Disruption Survey (413 selskaper) og i MIT CISR 2017 Pathways to Digital Business Transformation Survey (400 selskaper).