Hva gjør man der Solution Selling ikke er tilstrekkelig?

De siste 20 årene har Solution Selling-konseptet blitt mer og mer vanlig i næringslivet.  Få selgere tør innrømme at de ikke kjenner til prinsippene eller følger disse. 

Solution Selling dreier seg i hovedsak om å avdekke behov, fokusere på latente behov, prioritere kundegruppen “Not Looking”, jobbe systematisk gjennom “9 Block Vision Processing Model, beherske Pain Chain og prinsipper som eksempelvis “Diagnose before you prescribe” og suksessformelen Pain X  Power X Value X  Vision X  Control, m.m.. 

Det er en krevende filosofi om du har som ambisjon å følge den 100 %.  Solution Selling fungerer best der kundene ikke vet hvordan de skal løse sine problemer, selv om de har en god forståelse av hvilke problemer de har.  I markedet er det fremdeles store kundegrupper som er i denne kategorien, men det finnes de som er langt mer forberedte og informerte. La oss kalle denne gruppen for “Meget profesjonelle innkjøpere”.

Hva gjør man så i de tilfeller man møter meget profesjonelle innkjøpere?  Dette er kunder som leier inn rådgivere som kjenner leverandørmarkedet ut og inn. Kunder som på forhånd har utarbeidet en detaljert RFP, innhentet informasjon om de ulike leverandørenes produkter, kjenner prisene, har sjekket referanser, studert ulike sosiale media?  Kanskje til og med satt opp en rangering av de aktuelle leverandørene før første møte med aktuelle tilbydere?

Under disse omstendighetene kan man velge en mer innsikts-dreven salgsprosess (s.k. Insight Selling).   Insight Selling karakteriseres ved (Harvard Business Review, juli-aug 2012):

  • Selgerne ser etter agile kunder i “flux”
  • Man fokuserer på ikke-erkjente behov
  • Kundekontakten skjer før kunden har erkjent et problem
  • Konversasjonen starter ved at selger presenterer provokativ innsikt om hva kunden bør foreta seg
  • Man coacher kundene gjennom kjøpsprosessen

La oss gå litt mer i dybden på noen prinsippene, oppsummert i tre tips:

Tips nr 1: Se etter kunder agile kunder i “flux”

Med dette menes kunder som har endringsvilje og –evne.  I tillegg er det et behov for betydelig endring.  Mange virksomheter har problemer med tunge strukturer og byråkratiske beslutningsprosesser.  Da er det mer attraktivt å identifisere kunder som reagerer raskt dersom de får presentert løsningskonsepter med høy ROI.  Dersom disse kundene også står foran, eller er midt i en betydelig organisatorisk endringsprosess vil dyktige selgere ha gode muligheter.  Eksempler på endringer kan være; ny toppleder er ansatt, fusjon/fisjon, dramatiske endringer i innsatsfaktorer, teknologiske paradigmeskifter, endringer i offentlige reguleringer, skatter eller avgifter, alvorlige kvalitetsproblemer, store konkurransevridninger som følge av endringer i tollbestemmelser, liberalisering av internasjonale markeder, osv…

Siden disse kundene er forberedt på endringer, vil de være mer åpne for kreative innspill fra selgere.  De vil verdsette selgere som bidrar med betydelig innsikt i kundenes forretningsprosesser, organisasjonsutfordringer og konkurransesituasjon.  Eksempelvis selgere som har systemforståelse og presenterer (troverdige) egenutviklede ROI-analyser over endringsforslag som vil bedre kundens lønnsomhet.

Selgerne bør komme inn i organisasjonen før kunden internt har oppnådd konsensus om veien videre.  Da har man størst manøvreringsrom.  Spillerommet for litt mer radikale forslag er større enn om ledergruppen har hatt god tid til saksbehandling og satt agendaen.  Løsningen her er ikke å imøtekomme allerede erkjente behov hos kundene, men å redefinere disse; svar på hva kundene burde spurt om, men som ble utelatt.  Dette setter selgeren i en unik posisjon sammenlignet med konkurrentene.

Dette er selgere som tør utfordre kundenes eksisterende praksis.  De kan i utgangspunktet virke provoserende på kundene, fordi kundene fort kommer utenfor komfortsonen – de blir utfordret. 

I boken The Challenger Sale (2011) samlet forfatterne inn data om 6000 selgere på tvers av bransjer og kontinenter.  De kategoriserte selgerne I fem profiler; The Relationship Builder, the Reactive Problem Solver, the Hard Worker, the Lone Wolf og the Challenger.  Challenger-kategorien var dominerende blant selgerne med de beste resultatene.

Tips nr 2: Se etter de rette kontaktpersonene hos kundene

Det er ikke alltid de som er lettest tilgjengelige, og positivt innstilte som er de rette.  Mange selgere treffer bedriftsrepresentanter som er vennlige, snakker villig om bedriftsinformasjon, er lette å få møter med og hjelper til med å veilede selgerne internt i organisasjonen.  En utfordring med disse er at de kan være karrieremennesker i negativ forstand – de støtter forslag som fremmer egen karriere, og ikke nødvendigvis er til beste for bedriften.  En annen utfordring er at disse sjelden har pondus til å få gjennom komplekse kjøpsprosesser.  

Hvilke egenskaper skal man da se etter? Det kan være fornuftig å se etter kontaktpersoner som opptrer som interne endringsagenter – gjerne kaospiloter eller Leanfasilitatorer.  De som motiveres av forbedringer og ser kreative muligheter.  Disse vil være pådrivere for gode endringsforslag som selgere presenterer. 

En annen gruppe kan være de som internt i organisasjonen regnes som innsiktsfulle og ofte blir bedt om å bidra i endringsprosesser.  Dette er også gode pedagoger og kjent for å kunne overbevise andre.

En tredje gruppe er faktisk skeptikerne.

Hvorfor disse tre?  Disse tre ser etter leverandører (selgere) som kan bidra med innsikt i hva bedriften bør foreta seg.  De engasjeres også av kreative forslag og vil stille mange krevende spørsmål, men av forskjellige årsaker.  Noen vil teste (skeptikerne), andre har genuin gjennomføringsvilje (endringsagentene) og noen vil lære mer for å kunne dele sin innsikt internt.  

Mange misforstår skeptikernes agenda; spørsmålene oppfattes som fiendtlige, mens de i utgangspunktet stilles av interesse.  Selgere bør snarere reise et varselsflagg om det ikke kommer kritiske spørsmål.  Er da kunden i det hele tatt interessert og motivert for en videre prosess? 

Et tips for å verifisere at vi har de kontaktpersonene som virkelig kan mobilisere endringer er om de er “vi” eller “meg”-personer.  “Vi” foretrekkes.  Disse er opptatt av bedriftens ve og vel – ikke bare sin egen karriere.  En annen test er om kontakten er i stand til å få til et oppfølgingsmøte med et medlem av toppledelsen.

 Tips nr 3: Coache kundene gjennom innkjøpsprosessen

En ting er at det er krevende å drive komplekst løsningssalg, men vel så krevende er det for kundene å gjennomføre en kompleks innkjøpsprosess.  Kanskje vil det være riktigere om selgerne i større grad fokuserte på og coache kundenes gjennom deres innkjøpsprosess, fremfor sin egen virksomhets salgsprosess?  I det minste bør man ha kundens neste steg sterkere i minne; hva må være oppfylt for at kunden skal kunne gå videre til neste steg?   De rette kontaktpersonene er ikke nødvendigvis så strukturerte som tradisjonelle innkjøpere. I disse tilfellene er det spesielt viktig med gode coacher for kundene.

 Avslutningsvis vil jeg påpeke at vi ikke forkaster Solution Selling – langt derifra, men snarere påpeker behovet for å utnytte mulighetene og tilpasse salgsstrategien i den delen av markedet som er i en potensiell stor endringsprosess eller har svært kompetente og godt informerte innkjøpere.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Google photo

You are commenting using your Google account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s