Ledelseslitteraturen er full av bøker om vellykkede bedriftsledere som Jack Welch og Richard Branson. Der Jack Welch predikerte beintøff ledelse og sparket 25 % av lederne hvert år («for det er alltid 25 % som er de dårligste 25 %»), satset Branson på kreativitet, medarbeidertrivsel og humor. Begge har skapt gode resultater over lang tid. I ettertid er spesielt omdømmet til Jack Welch svekket etter mistankene om privat bruk av selskapets midler og urimelige godtgjørelser. I Norge har vi flere eksempler på at toppledere fra å være «Årets leder», til å bli sparket kort tid etter.
Tom Peters og Jim Collins har skrevet hver sine bestselgere; In Search of Excellence og Good to Great. Utfordringen er at de ikke klarer å beskrive hva som gjør en bedrift virkelig unik.
En utfordring er at flaks kan bidra til at en virksomhet leverer eksepsjonelt gode resultater over flere år. Dette gjør det vanskelig å finne ut hva som virkelig særpreger de over tid suksessrike bedriftene.
For å bøte på tilfeldighetsproblematikken, må man studere et stort antall selskaper over tilstrekkelig lang tid. Michael Raynor og Mumtaz Ahmed fra Deloitte har studert 25 000 bedrifter som har vært notert på NYSE siden 1966. De 25 000 representerer ulike industrier og størrelser. Konsulentene studerte utvikling i ROA (Return On Assets) fremfor aksjeeiernes avkastning. Aksjekursens utvikling settes av markedets (investorenes) forventninger, og den er ikke en like sikker parameter for å vurdere bedriftens suksess som ROA. Få vil vel mene at Apple er et så mye dårligere selskap de siste seks månedene, selv om aksjekursen er falt med 15 % i perioden?
Konsulentene kategoriserte bedriftene som følger: Miracle Workers. Long Runners og Average Joes. Miracle Workers er de virksomhetene som er blant de topp 10 % med høyest ROA av de 25 000 undersøkte bedriftene. Long Runners er de selskapene som er topp 20-40 % av de med høyest ROA. Både Miracle Workers og Long Runners karakteriseres som eksepsjonelle.
Average Joes er som navnet tilsier selskaper med gjennomsnittlig ROA. Disse ble brukt som sammenligningsgrunnlag.
Av de 25 000, ble 174 karakterisert som Miracle Workers og 170 som Long Runners, det vil si 344 bedrifter med eksepsjonelle resultater. Disse representerer ulike størrelser og bransjer. 3M er med, men også MD 40 (som vi kjenner igjen som problemløser på boks). Disse har kun 1 upatentert produkt. McDonald’s er på listen, men også den kafèteriakjeden Luby’s (som få av oss nordmenn har hørt om). IBM er på listen, men også Syntel som er på 0,5 % av IBMs størrelse.
Konsulentene studerte hva som særpreget de ulike kategoriene i ni forskjellige industrier. Hva var årsaken til høy ROA? Var det høye driftsmarginer som var svaret? Innovasjon? Kundeservice? Vellykket oppkjøp? God strategi? Riktig oppkjøp? Svaret ligger ikke i disse. Svaret ligger ikke i hva de eksepsjonelt gode selskapene faktisk gjorde, men i hvordan de tenker.
Selskaper kan velge ulike posisjoneringsstrategier; de kan velge å konkurrere ved å tilby eksepsjonell service, logistikk, funksjonalitet, brand og/eller kvalitet. De kan også velge å konkurrere på pris ved å tilby kundene minimumsstandarder jevnt over. Tanken her er å tiltrekke seg et tilstrekkelig stort kundevolum med å fokusere på lavere pris. Undersøkelsen viste at Miracle Workers hadde fokus på «bedre fremfor pris». Average Joes konkurrerte som oftest på pris. Long Runners ga ingen indikasjoner i den ene eller andre retningen. Der var det eksempler på virksomheter som både fokuserte på nonprice-elementer og priselementer.
Regel 1 blir derfor: Non-price kundeverdier fremfor lavere pris (Bedre fremfor billigere).
Undersøkelsen viser også at de beste selskapene også har langt høyere inntekt enn sammenlignbare selskaper. De fleste selskapene i Miracle Workers-kategorien er særpreget av høy pris for sine produkter og tjenester, samt et stort volum kunder. Veldig sjelden er kostlederskap årsak til høye marginer.
I undersøkelsen er det eksempler på selskaper som har høyere driftskostnader og lavere effektivitet enn mange av sine konkurrenter; likevel har de høyere marginer. De har truffet kundene på non-price-elementer.
Regel 2 blir derfor: Inntekter fremfor kostnader.
Hva kan vi lære av dette?
Når du skal prioritere hvordan du skal anvende knappe ressurser (som de beste ansatte), tenk på hva som bidrar mest til å øke verdien på bedriftens produkter/tjenester, eller gjør det mulig å selge i større volum.
Dessuten; marginer beregner ved å dele teller på nevner. Når telleren er et inntektstall og nevneren er et eiendelsmål, fristes mange til å redusere eiendelene når inntektene svikter. Det gir på kort sikt bedre nøkkeltall, men er på lang sikt en dårlig løsning. Denne undersøkelsen viser dette. Bruk heller ressursene på å se etter nye inntektsmuligheter og tiltak for å kunne øke verdien på produktene og tjenestene virksomheten leverer.
Veien til lønnsom vekst 