Category: Ledelse

Posted on

Hvorfor feiler CRM-investeringer?

Bildet er tatt av Fathromi Ramdlon fra Pixabay

Dessverre feiler mange CRM-prosjekter. Med “feiler” mener jeg manglende måloppnåelse på to sentrale områder: gevinster for kundene og gevinster for bedriften. Disse gevinstområdene kan igjen splittes opp i flere underområder. Gevinster for kundene kan deles opp i: Bedre produkttilbud og mer friksjonsfrie kundeopplevelser. Gevinster for bedriften kan ha følgende underkategorier: bedre beslutninger, mer attraktive forretningsmodeller, mer effektive arbeidsprosesser. Disse to hovedkategoriene må måles opp mot lønnsomheten på investeringen (ROI) og løpende kostnader til drift og forvaltning (TCO – Total Cost of Ownership). TCO bør også inngå i ROI-beregningene.

Det er uten tvil behov for å øke suksessraten på CRM-investeringer. I følge McKinsey feiler over 70% av digitale initiativer. I disse ligger også CRM-initiativer. Ca 90% av brukerne hevder at CRM-systemet ikke bidrar til vekst (Harvard Business Review, 2018).  Om lag 48% av salgssjefene mener CRM-systemet ikke tilfredsstiller kravene (Forbes, 2021).

Skiller CRM seg fra andre digitale initiativer? Både ja og nei. En satsing på CRM er en kombinasjon av investeringer i digital teknologi, kompetanseutvikling, prosess- og organisasjonsutvikling, samt håndtering av sikkerhet og personvern. CRM er virksomhetskritisk for konkurranseutsatte bedrifter som ønsker lønnsom vekst. Dette gjelder ikke alle digitale initiativer.

Her er de ti årsakene jeg mener er mest fremtredende til hvorfor bedrifter ikke oppnår gevinster ved bruk av CRM: 

  1. CRM-systemet brukes feil
  2. Løsningen støtter ikke de viktigste forretningsprosessene
  3. Det er valgt feil implementeringsstrategi  
  4. Prosjektet mangler forankring  
  5. Løsningen brukes i liten grad
  6. Dårlig samarbeid mellom de ulike brukergruppene
  7. Implementeringsmetodikken gir ikke tilstrekkelig fleksibilitet
  8. Det er mangelfull ansvars- og rollefordeling i driftsfasen
  9. Det er valgt feil teknologiplattform
  10. Det er valgt feil samarbeidspartner

1. CRM-systemet brukes feil

Noen ganger har bedriften installert et riktig system, men bommet på implementeringen i organisasjonen. Det er ikke tenkt grundig gjennom hvordan samhandlingen mellom de ulike funksjonene skal skje. Systemet gir dermed ikke den optimale flyten i forretningsprosessene som en konkurranseutsatt virksomhet er avhengig av. Salg tar ikke tak i leadsene som markedssjefen mener er klare for bearbeiding av en selger. Salgspipelinen er ikke oppdatert, noe som gjør at markedsavdelingen fortsetter å bearbeide kundene selgerne er i forhandlinger med. Viktige emails fra kunder blir ikke logget i CRM, men ligger i den enkelte brukers innbokser. Brukerne logger ikke tilbudene eller avtalene de sender kundene.

En gjenganger er at det brukes altfor lite tid på opplæring. Brukerne er ikke kvalifiserte til å utnytte mulighetene i CRM-løsningen.

2. Løsningen støtter ikke de viktigste forretningsprosessene

Noen implementeringer feiler på kravspesifikasjon. Prosjektet kan levere som spesifisert, men resultatet er et svar på et problem ingen burde bedt om løsning på. Det kan være stilt en feil diagnose eller foreskrevet feil medisin. Manglende selvinnsikt hos kunden kan være en grunn til at man feiler. Dersom selvbetjening for eksisterende kunder er det mest sentrale forretningsbehovet og du har implementert en løsning for marketing automation, så treffer du ikke blinken. Sliter organisasjonen med dårlig leadsgenerering, så hjelper det ikke om CRM-systemet er velegnet til å betjene eksisterende kunder. Løsningen vil ikke gi forretningsgevinster.

En annen grunn kan være manglende forståelse hos leverandøren om hva som er kritisk for kunden. Leverandøren evner ikke å stille de riktige spørsmålene, analysere hva kunden IKKE spør om, og/eller sette seg inn i hva som skaper friksjon i kundereiser og brukeropplevelser.

En del prosjekter feiler på implementeringen. Teknisk plattform er riktig, kravene er fornuftige, men leverandøren og kunden feiler på implementeringen. Noe gikk galt i overgangen fra tegnebrett til produksjon.

3. Det er valgt feil implementeringsstrategi

Ikke alle kan klare seg med en standardløsning. En del prosjekter er omfattende prosjekter med betydelige krav til kompetanseutvikling, organisasjonsendring og systemutvikling. Her det viktig å ha en tydelig strategi. Implementeringsprosessen har to veivalg; fremst ivareta kundedimensjonen eller brukerdimensjonen. Det er selvsagt mulig å ivareta begge dimensjonene, men det er viktig å være klar på hva som er viktigst i hvilken fase.

Kundedimensjonen: Dersom utfordringen din er lav kundelojalitet og manglende mersalg til eksisterende kunder må du vektlegge prosesser og funksjonalitet som øker kundeopplevelsen. Dette kan være digitale selvbetjeningsløsninger og kundetilpasset design og innhold på alle digitale flater. Da må du heller leve med litt “strikk og binders” på bakrommet. De fullintegrerte løsningene med sanntidsinformasjon som kan bidra til ny vekst må vente.

Brukerdimensjonen: Dersom du lykkes godt med salg og kundelojaliteten er høy, men sliter med tunge og kostbare prosesser internt, så bør du først sørge for en transformasjon til standardisert skyteknologi. Du etablerer en felles kundedataplattform som har integrerte data fra interne og eksterne kilder. Du utnytter potensialet i kunstig intelligens og automatisering til å redusere kostnaden og øke kvaliteten på de interne forretningsprosessene. Du øker innovasjonsgraden og leverer større selskapsverdi for samme budsjett.

I praksis vil mange ønske å ivareta begge dimensjoner, men faseinndelingen bør i mange tilfeller hensynta der det smerter mest.

4. Prosjektet mangler forankring

Dette er en gjenganger. Mange klager på manglende topplederforankring. Det skjer ikke på virksomhetskritiske prosjekter. De er gjenstand for en omfattende behandling i ledergruppen. Dagens toppledere er opptatte av konsensus i ledergruppen, og fatter ikke kritiske beslutninger uten en god forankring i ledergruppen. Det som kan mangle er toppledelsens oppfølging og engasjement under implementeringen. Styringsgrupper blir ofte ikke benyttet slik gruppen er tiltenkt; sikre prosjektet tilstrekkelige rammebetingelser og behandle vesentlige avvik fra målet. Prosjektet kan bli for leverandørstyrt og avhengig av en sterk og kompetent intern prosjektleder. Langt fra alle bedrifter har denne kompetansen tilgjengelig.

Manglende lederforankring kan skje der CRM-initiativet ikke vurderes som kritisk nok for virksomheten. I disse tilfeller får ofte IT-, markeds- eller salgssjefen eierskapet til løsningen og kan velge leverandør innenfor sine budsjettrammer.

Prosjektet kan også mangle forankring hos viktige brukergrupper. Salgsapparatet kan oppfatte at det ikke er blitt tilstrekkelig involvert og/eller hensyntatt. Et resultat kan være en betydelig motvilje mot å endre prosesser og bruke mer moderne verktøy,

5. Løsningen brukes i liten grad

En høy brukeradopsjon er helt kritisk for å realisere forretningsgevinster. CRM-løsninger har den fine egenskapen at de blir bedre og bedre, jo mer de brukes.

Komplekse løsninger krever mye opplæring og en høy brukerkompetanse. Dessverre blir budsjettet i for liten grad brukt til å lage intuitive brukergrensesnitt som bidrar til høy brukeradopsjon. Mange CRM-prosjekter er preget av at det er eksterne konsulenter uten tilstrekkelig innsikt i hva som gir friksjonsfrie brukeropplevelser som utvikler systemene.

Noen systemer brukes ikke i det hele tatt. Enkelte målgrupper fortsetter med sine Excel-ark eller systemer som skulle vært utfaset. Du har ikke mobilisert brukergruppene. De har ikke sett behovet for endring. De har få incitamenter for endring. Her er problemet manglende endringsledelse.

6. Dårlig samarbeid mellom de ulike brukergruppene

En viktig årsak til manglende måloppnåelse er dårlig samarbeid i operativ drift. Det er ikke tydelig hvordan markedsførerne skal samarbeide med selgerne. Markedskampanjene lanseres uten at salg er kjent med mål og innhold. Kundeservicemedarbeiderne melder ikke tilbake til salg og marked om manglende bruksforståelse hos kundene. Selgerne forstår lite av formålet med rapportene økonomisjefen ber om og oppdaterer ikke salgscasene.

Prosesser som skal fungere på tvers av avdelinger, mangler ofte et tydelig eierskap. Det finnes ikke felles KPIer som gjør at det lettere å enes om hvilke resultater man skal oppnå.

Eksempler på KPIer kan være:

  • Antall nye leads i databasen
  • Antall nye tilbud
  • Hitrate på tilbud
  • Kontraktsverdi
  • Salgskostnad målt mot kontraktsverdi
  • Kundetilfredshet
  • Saksbehandlingstid
  • Løsningsgrad

Det mangler også KBIer (Key Behavior Indicatiors) som definerer hvordan de ulike avdelingene, funksjonene og medarbeiderne skal arbeide og forholde seg til hverandre og ikke minst kundene.

Her er en ikke-uttømmende liste over interne KBIer:

  • Involvering av riktige roller til rett tid I de ulike prosessene (Marketing, Salg og Service)
  • Proaktivitet
  • Grundige forberedelser til møter
  • God disiplin i møter
  • Dyp respekt
  • Konstruktive tilbakemeldinger
  • Deling av informasjon
  • Tett samarbeid om å nå felles mål

Her er en ikke-uttømmende liste over eksterne KBIer:

  • Svarer raskt og presist på kundehenvendelser
  • Kjenner sine kunder
  • Trygg håndtering av konfidensiell informasjon
  • Holder en god tone i alle kundedialoger
  • Demonstrerer høy pålitelighet
  • Er i jevnlig kontakt med kundene
  • Fokus på gjensidige forbedringer

7. Implementeringsmetodikken gir ikke tilstrekkelig fleksibilitet

Her går mange bedrifter glipp av gevinster og påfører seg selv høyere kostnader enn nødvendig. En del bedrifter tror de sikrer seg ved å be om fastpris fra sine leverandører. Fastpris har en iboende mekanisme som gjør at en leverandør har incitamenter til å levere minst mulig, og en leverandør kreve mest mulig. Dette kan skape mye dialog rundt hva som er inkludert og ikke inkludert i avtalen. Dette kan gi uforholdsmessig mye administrasjon, fremfor verdiskapende arbeid som konfigurasjon, utvikling, rådgivning og opplæring. Ved bruk av smidig metodikk vil du jobbe med optimalisering av funksjonalitet innenfor gitte rammer. Kunden og leverandøren samarbeider tett og det bidrar til at utviklingstid blir brukt på det som gir størst verdi.

En del bedrifter tror at en detaljert kravspesifikasjon bidrar til suksess. CRM er et område med stor utvikling og det lanseres løpende ny funksjonalitet i de ledende plattformene. Ikke sjelden er kravspesifikasjonen for mye fokusert på eksisterende prosesser og løsninger. Brukerne kan ha lagt seg til en arbeidsmetodikk som er en konsekvens av begrensningene i den gamle CRM-løsningen. Kombinerer du dette med manglende innsikt i hvilke muligheter ny teknologi og beste praksis arbeidsprosesser kan gi, så vil kravspesifikasjonen ha mindre verdi. Et alternativ da er å gjennomføre et grundig forprosjekt med eksterne rådgivere med innsikt i nettopp hvilke muligheter ny teknologi har til å understøtte de forretningsmålene som bedriften har.

8. Det er mangelfull ansvars- og rollefordeling i drift og videreutvikling av løsningen

Det er i driftsfasen alle gevinster skal realiseres. Det er viktig å sikre en smidig videreutvikling av løsningen. Forretningsprosesser går stadig raskere og det er stor dynamikk på mange markeder. Teknologiutviklingen går på høygir. Plattformleverandørene leverer hyppig ny funksjonalitet som i mange tilfeller er forbedringsmuligheter for selskapene, slik at brukerne jevnlig må forvente ny funksjonalitet.

Dersom du har inngått en avtale med et konsulentselskap om drift, support og forvaltning er det viktig at konsekvensene av avtalen er godt kjent hos alle parter. Det virker selvsagt, men innhold i en forvaltnings- og supportavtale basert på SSA-V kan være vanskelig for brukere og leverandør å forstå de daglige konsekvensene av.

I en ny CRM-løsning har du garantert valgt en skyplattform. Her er basistjenestene på drift inkludert i månedlig abonnementspris, men du må vite hva som ikke er inkludert. Dette må enten du dekke opp selv, eller du må bestille tjenesten fra innleide konsulenter. Det enkleste er å legge inn driftstjenester i forvaltnings- og supportavtalen.

Er digital markedsføring en del av de operative oppgavene rundt CRM, må du ha kontroll på forretningsprosessene rundt digitale kampanjer, inkludert prosessen for innholdsproduksjon: Hvem velger tema og innholdskategori? Hvem produserer og kvalitetssikrer? Hvem lanserer og følger opp resultater og avvik?

Ofte har du flere eksterne leverandører engasjert i tillegg til egen IT-avdeling og superbrukere på markeds- og salgsavdelingen. Dette kompliserer bildet. Du må vurdere om det er mer formålstjenlig å konsolidere på leverandører enn å benytte et stort galleri av eksterne selskaper som ikke alltid er synkroniserte: Nødvendige oppgraderinger CMS-løsningen krever oppdatering av integrasjonsløsningen til CRM, men dette var ikke avtalt med CRM-leverandøren, slik at de digitale skjemaene fungerer ikke lenger på nettsidene.

9. Det er valgt feil teknologiplattform

En riktig teknisk løsning er en forutsetning for suksess, men ingen garanti. Et godt CRM-system vil aldri være en garanti for salg, men et dårlig CRM-system vil gjøre at du går glipp av mange gode salg.

Plattformvalg må foretas ut fra bedriftens fremtidige utfordringer og muligheter. Det finnes over 8 000 gode programvareløsninger i markedet. Av disse finnes det i underkant av 2 500 europeiske løsninger. Se oversikten til Scott Brinker:

Oversikt over løsninger innen markedsføring, salg og kundeservice (CRM). Kilde: Chiefmartec.com

Valg av løsning må naturligvis henge sammen med behov. Du velger ikke en løsning tilpasset tradisjonelle salgsprosesser om behovet ditt er å fange mest mulig leads gjennom digitale kanaler.

Dersom du jobber i en virksomhet preget av rask utvikling, stor dynamikk i markedet, mange alternative kjøpsprosesser, høy konkurranse, og kravstore kunder er et generelt råd å velge en av de internasjonalt ledende plattformene. For noen vil Salesforce være riktig. De er globalt ledende med over 20% markedsandel. For andre kan det være aktuelt med en av de andre ledende internasjonale aktørene; Microsoft, Oracle, SAP og Adobe (alle med mellom 6% og 3% markedsandel). Disse er mest i bruk hos større organisasjoner med mange behov for tilpasninger av standard. Et fellestrekk for alle fem er at de beveger seg nedover i kundestørrelse.

Motsatt vei går en aktør som HubSpot. Bostonselskapet startet med et marketing-system basert på inbound marketing-metodikken, men har nå vokst til å bli et komplett CRM-system – eller vekstplattform som selskapet selv ynder å fremstille løsningen. HubSpot er spesielt godt egnet der du kan holde deg i størst mulig grad til konfigurasjon av standardplattformen.

Dersom du har behov som skal dekke alle kundefaser, kan en en enkel sjekkliste for hva du bør se etter i din nye løsning være følgende:

  • All funksjonalitet er tilgjengelig som skytjenester
  • Løsningen dekker alle kundefaser og –prosesser i en og samme løsning
  • Systemet har en felles database med all relevant sanntids kundeinformasjon
  • Leverandøren har en tydelig plattformstrategi
  • Det eksisterer et stort og voksende økosystem
  • Det er lett å integrere med andre systemer
  • Løsningen har mange automatiseringsmuligheter og benytter i økende grad kunstig Intelligens
  • Det finnes mange (lokale) tilfredse kunder
  • Leverandøren har et godt utviklet (lokalt) partnernettverk
  • Systemet er tilpasset GDPR
  • Systemet har funksjonalitet fra enkle til komplekse/avanserte brukerbehov.

10. Det er valgt feil samarbeidspartner

I Norge er det ofte en-til-en mellom partner og CRM-løsning. Det er kun de store internasjonale konsulentselskapene som kan tilby fagmiljø på f.eks. både Salesforce og Microsoft Dynamics. Noen av de internasjonale konsulentselskapene er også avhengig av bistand fra offshore-utviklingsressurser og sitter mest på salgs- og rådgivningskompetanse i Norge. Mange sjekker referanser og stoler på at det er en kvalitetsgaranti. Det er langt fra tilfelle. Skal du sjekke kvalitet burde du snakke med de kundene som leverandøren ikke oppgir.

De fleste som anskaffer en CRM-løsning har behov for ekstern bistand i implementeringen.  Mange har også behov for bistand i driftsfasen.  Enkelte ender opp med å outsource store deler av tjenestene rundt CRM, og konsentrere seg om bruken av løsningen.  Andre velger å ha et kjerneteam med interne CRM-konsulenter som kan bidra til videreutvikling og brukersupport.  

Skal du ha en hovedsamarbeidspartner eller velge flere? For enkle, avgrensede prosjekter taler mye for konsolidering av leverandørnettverket. Det vil gå med mer ressurser til å koordinere og styre nettverket enn du får igjen i form av spisskompetanse. Du har ikke behov for spisskompetanse på enkle prosjekter.  I motsatt tilfelle, er situasjonen annerledes.  Ved komplekse og omfattende prosjekter vil du fort ha behov for spisskompetanse på en rekke områder utover konfigurasjon og tilpasning av standardfunksjonalitet, personvern: Løsningsarkitektur, utvikling av ny funksjonalitet, integrasjonsløsninger, analytics, sikkerhet, infrastruktur, kunstig intelligens, field service, Internet of Things og drift av komplekse skyløsninger.

Hvor god tilstedeværelse har partneren i Norge? Selv om kommunikasjonen går greit på Teams og Zoom, er det fordeler med en partner som har prosjektrelevant kompetanse tilgjengelig i Norge. Spesielt gjelder dette rollene prosjektleder, løsningsarkitekt og rådgiver. Mangler leverandøren dyktige konsulenter til disse rollene, øker kravene til utviklere og forretningskonsulenter.

Leverandørmarkedet er preget av høy dynamikk: Det teamet du møtte i innsalget kan være vesentlig annerledes enn de du møter på kick off. Et tips er å kontraktsfeste spesifikke ressurser i leverandørteamet. Dersom leverandøren må bytte ut disse, bør du ha sikret at minst like kompetente ressurser kommer inn. Du kan også regulere inn at leverandøren tar alle kostnader ved personellbytte.

I dette innlegget har jeg tatt fram 10 faktorer jeg mener er hyppige årsaker til at CRM-prosjekter feiler. Noen feiler i implementeringen. Andre feiler i bruksfasen. Det er vanskelig å se at det er mulig å lykkes i brukfasen når du feiler i implementeringen. Derfor er det særdeles viktig å sikre et godt utgangspunkt for en vellykket implementering. Det starter med en god målsettings- og strategiprosess.  Ta gjerne kontakt om du ønsker å diskutere dette temaet eller annet som kan hjelpe deg til lønnsom vekst i din virksomhet.

Posted on

Hvordan organiserer og styrer du salg under abonnementsmodeller?

four white sale boards
Photo by Miguel Á. Padriñán on Pexels.com

Abonnementsmodeller isolert sett er ikke noe nytt. Vi har kunnet abonnere på aviser i over hundre år. Det som er nytt er at modellen har fått et solid fotfeste i bedriftsmarkedet og ikke minst innen digitale forretningsmodeller.

Et eksempel på dette er den økende tjenesteorienteringen hvor du betaler for å bruke en tjeneste, så lenge du har behov for den. Mange av de digitale plattformene (Google, Microsoft, Apple, Amazon) opererer med abonnementstjenester. Sannsynligheten er høy for at du allerede i dag er bruker av flere abonnementstjenester i ditt selskap, og du bruker garantert mange av dem som privatkunde.

For 20 år siden jobbet jeg i et selskap som utviklet IT-systemer til forsikringsbransjen. Dette var salgsprosesser som kunne pågå over flere år. Belønningen kunne være en kontrakt over fem år med totalverdi på over 100 millioner kroner. Selgerne fikk bonus etter kontraktsstørrelsen. Etter kontraktssignering gikk selgerne videre til neste salgsmulighet. Hver selger var kanskje involvert i to eller tre parallelle salgsprosesser.

Sammenligner du denne situasjonen med dagens salg av SaaS (Software as a Service) er det flere forskjeller. Skytjenester gjør at prosjektene i seg selv blir mindre. Månedlig betaling gjør også hvert salg mindre. Selgerne må håndtere mange flere kunder og kan heller ikke løpe fra kunden etter salget. Hva om kunden slutter å bruke tjenesten etter tre måneder?

Selgernes dilemma blir da hvor mye tid de skal bruke på eksisterende kunder i forhold til å vinne nye kunder. Skal selgerne både være ansvarlige for å skaffe nye kunder og utvikling av eksisterende kundeforhold (account management)? Eller skal selgerne kun konsentrere seg om å skaffe bedriften nye kunder?

Fordeler og ulemper med account management-organisering

Fordeler med en account management-organisering:

  • Samler kundeansvaret på en person
    Mange store organisasjoner kan oppleve ansvarspulverisering. Det er mange personer involvert i ulike deler av kundens livssyklus. Ved en AM-organisering er det tydelig hvem som har ansvaret, og det reduserer sannsynligheten for misforståelser og at viktige saker faller mellom to stoler.
  • Økt kundeinnsikt
    Når samme person har ansvar for både salgs- og driftsfasen hos kundene, øker kundeinnsikten. AM danner en helhetlig forståelse og kan lettere gi kunden gode råd, samt bedre koordinere interne ressurser ved håndtering av endringer og avvik.
  • Økt kundetilfredshet
    De fleste kunder foretrekker å forholde seg til én person så lenge de får samme kvalitet i oppfølgingen og tjenesteytelsene. Kundene ser samme person i salg som under leveranse. Det gir kontinuitet og bygger relasjoner. Det påvirker igjen kundetilfredsheten.
  • Effektive prosesser
    Når færre personer er involvert, er sannsynligheten høyere for at saksbehandling og oppgaver håndteres mer effektivt. Ofte er det i stafettvekslingene det glipper.

Ulemper med AM-organisering:

  • Mange oppgaver
    AM skal fordele tiden mellom salg til nye kunder og oppfølging av eksisterende relasjoner. Nye og eksisterende kunder synkroniserer ikke sine kalendere. Derfor kan AM komme i situasjoner hvor det er mange oppgaver som må løses samtidig.
  • Må dekke flere kompetanseområder
    Noen er bedre på å jakte nysalg, andre er bedre på å håndtere eksisterende relasjoner. En ulempe med å samle alle aktiviteter på en person er at vi kan få vaktmestersyndromet. Vaktmestere flest gjør en god jobb, men de er fort avhengige av bistand fra rørleggere, snekkere, elektrikere, låssmeder, m.m. om oppgaven blir litt avansert. Kunden får en allrounder – på godt og vondt.

Større selskapet med mange kunderelasjoner og store salgsorganisasjoner skiller ofte på de som har ansvar for nysalg og de som jobber med etablerte relasjoner. De sistnevnte betegnes ofte som key account managers (KAM).

Fordeler ved å ha flere salgsroller:

  • Skarpere fokus
    Det er lettere å sette kvantitative mål som kan følges opp i CRM. Eksempel: Oppnå nysalg i Norge på produkt X med årsverdi på 20 mill kr innen 31.12.2018.
  • Bedre ressursallokering
    De som styrer nysalgsressursene kan lettere prioritere disse til ulike kunder. De trenger ikke hensynta AM-teamet. Tilsvarende kan AM fullt og helt konsentrere seg om håndtering av eksisterende portefølje uten å bli forstyrret av tøffe tilbudsfrister som kolliderer med viktige kundeaktiviteter på porteføljen.
  • Utnyttelse av spisskompetanse
    Mange benyttter betegnelsene hunters og farmers for å skille mellom selgerene som jakter nysalg og de som forvalter eksisterende portefølje. Det er mange argumenter som taler for at det i en konkurranseutsatt verden er for krevende å lykkes like godt på begge områder. Dette kan også ha noe med personlighet å gjøre. Noen av oss er bedre til å jakte, andre er bedre til å foredle. Få av oss takler begge deler tilfredsstillende.
  • Lettere å rekruttere
    Rollebeskrivelsene blir tydeligere og mer avgrensede. Tilfanget på profiler som passer til hver av rollene vil øke.
  • Lettere å bygge en god salgskultur
    Salg blir ikke forstyrret av leveranseutfordringer, men kan konsentrere seg om å dyrke og utvikle salgsfaget.

Utfordringene med å ha flere salgsroller:

  • Sikre samhandling mellom nyselgere og AM
    AM skal overta kundeforholdet etter salg. Dersom en selger skaper forventninger som ikke kan innfris, er det AM som må leve med konsekvensene.
  • Når skal stafettvekslingen skje?
    På 4×100 meter er det en 20 meter lang vekslingssone. All veksling utenom denne sonen medfører diskvalifikasjon. Like strengt er det ikke på stafettvekslingen mellom nysalg og AM. Likevel er det en fordel å ha tydelige forretningsregler for når overføring fra salg til AM skal skje. Det krever igjen at målene er kvantifiserbare.
    Et kvantifiserbart mål er kalendertid etter signert kontrakt, eller kalendertid etter at tjenesten/varen er tatt i bruk. Disse målene sier ikke noe om hvor moden kunden er for å komme i forvaltning. Et mer krevende, men riktigere tidspunkt for ansvarsoverføring er å definere et modenhetsnivå.
    Dersom dette er software, kan det være etter at kunden har oppnådd stabil bruk av løsningen på alle avtalte forretningsområder. Med stabil bruk menes at løsningen er uten kritiske eller alvorlige feil, og at kunden har få brukerfeil. Kunden er kvalifisert til å bruke løsningen, og løsningen støtter opp om forretningsprosessene som avtalt.
    Sofistikert CRM-software gjør det mulig å måle i sanntid hvor mye kunden benytter løsningen, og om det skjer etter beste praksis. Følgelig kan resultater leses i løsningen som kunden har anskaffet.
  • Sikre at kundene ser nytteverdien i å få AM
    Selv i den digitale tidsalder er personlige relasjoner viktige. I mange tilfeller har kunden fått gode relasjoner til selgeren, og kan være skeptisk til å måtte forholde seg til en ny person (AM).
  • Manglende innsikt i kunden
    Dessverre er det ikke alle som har CRM-systemer som har et 360-graders oppdatert kundebilde. Mange selgere oppdaterer dessverre ikke mer enn pipeline og salgsresultater. I slike tilfeller blir overføring til AM en mer krevende affære. Dette kan skape frustrasjon hos kunden fordi de må gjenta tidligere dialoger, lære opp AM eller på andre måter kompensere for at AM ikke har riktig informasjonsbilde.

Konklusjon

I denne artikkelen har jeg gitt deg noen eksempler på fordeler og ulemper ved å dele salgsansvaret på flere roller sammenlignet med å samle ansvaret på én person. Det er ikke lett å gi en klar anbefaling. Noen selskaper må av ressursgrunner ha samme person (små selskaper og selskaper med dårlig økonomi).

En faktor som gjør begge alternativer mulig er et sofistikert CRM-system. Med sofistikert CRM-system mener jeg ikke et dyrt CRM-system, men en moderne digital plattform for alle kunderelaterte prosesser; markedsføring, salg og kundepleie (service, AM). En slik plattform vil automatisk* gi deg viktig atferdsinformasjon i sanntid om eksisterende og potensielle kunder. Det vil gjøre overføring fra nysalg til forvaltning (AM) lettere. Samtidig er det enklere for selgerne å holde kontroll på kundene i forvaltning, fordi de får god forretningsstøtte fra CRM-systemets bots og andre automatiske arbeidsflyter.

*) Forutsetter at du har digitalt innhold som bidrar til å løse dine kunders utfordringer og problemstilinger.

Posted on

Hvordan påvirkes dagens jobber av kunstig intelligens?

action android device electronics
Photo by Matan Segev on Pexels.com

I dette innlegget skal jeg se på hvordan dagens jobber vil påvirkes av automatisering. Det er skrevet mye nyttig om automatisering og bruk av kunstig intelligens den senere tiden.  Det er en blanding av et trusselbilde og et mulighetsbilde.  En vanlig oppfatning er at lav-statusyrker vil forsvinne og høy-statusyrker som rådgiver, advokat og revisor vil overleve.  Dette kan skyldes at media og analytikere har satt fokuset på utdanningsnivå og lønn når de vurderer effekten av KI.

Automatisering er en løsning på fjerning av farlige arbeidsoppgaver, monotone arbeidsoppgaver og kostbare arbeidsoppgaver. Det bør ikke alltid kreve kunstig intelligens (KI).  Automatisering kan også skje på områder som i praksis ikke er mulig for oss mennesker å utføre.  I disse tilfellene bruker vi mer avanserte former for KI.   Er du usikker på hva KI er, vil jeg nedenfor gi deg en forklaring.

Definisjonen på kunstig intelligens

På sitt mest avanserte utfører KI operasjoner det ikke er mulig for mennesker i praksis å gjøre.  På sitt enkleste er det i realiteten ikke snakk om kunstig intelligens, men forhåndsprogrammerte automatiske arbeidsflyter.

KI kan defineres som en datamaskins evne til å utføre kognitive oppgaver som vi vanligvis assosierer med vår egen hjerne, det vil si egenskaper som tolkning, forståelse, handling og læring.  KI omfatter en rekke teknologier som roboter, selvgående biler, bildegjenkjenning og chatbots.

Vi kan dele inn KI ut fra graden av kompleksitet.

Roboter (Bots)

Den enkleste formen er å automatisere prosesser gjennom roboter (eller bots som det nå ofte kalles). Når vi her nevner «robot» er det ikke nødvendigvis en menneskelignende skapning, men kode på en server. Dette står for om lag halvparten av alle KI-anvendelser globalt. Denne KI-typen blir mer og mer avansert grunnet fremveksten av mer sofistikert kode og integrasjon/datafangst fra flere IT-systemer.  Dette resulterer i mer avanserte algoritmer – algoritmer som kan utføre mer intelligente oppgaver enn for få år siden.  Et eksempel er chatboten du møter når du logger på nettbanken din og som besvarer enkle spørsmål. Dette er også den enkleste og billigste formen for KI.  Disse applikasjonene er ikke programmert for å lære og forbedre seg.

Kognitiv innsikt

En mer avansert form for KI er maskinlæring.  Løsningene bruker algoritmer til å avdekke mønstre i store datamengder, og deretter tolke mønstrene ut fra resultatene. En typisk anvendelse kan være å predikere belastningen i et strømnett. Et annet eksempel kan være å predikere hva en bestemt kunde sannsynligvis vil kjøpe i nettbutikken.

Kognitivt engasjement

Den mest avanserte formen for KI er løsninger som skaper kognitivt engasjement hos kunder og/eller ansatte. I en studie fra MIT utgjorde denne anvendelsen ca 16% av alle KI-prosjekter.  Her brukes teknologier som avanserte chatbots, intelligente agenter og maskinlæring. Et eksempel på anvendelse kan være intelligente agenter som 24/7 besvarer potensielle kunders spørsmål om priser, funksjonalitet, leveringsalternativer og servicer på kundens eget språk.  Et annet eksempel kan være produktanbefalinger basert på dialog med potensielle kunder.  Løsninger som skaper kognitivt engasjement brukes til å besvare ansattes spørsmål om ferie, lønn, permisjon, utdanning og sykefravær.

I resten av denne artikkelen vil jeg bruke automatisering som begrep på alle tre kategorier kunstig intelligens.

Rammeverk for hvordan jobber påvirkes av automatisering

Det er begrenset litteratur om hvordan dagens jobber vil endres som følge av automatisering.  I seg selv ikke overraskende i det vi fremdeles venter på den store automatiseringsbølgen. Professor Scott Latham og assistentprofessor Beth Humberd har analysert 50 profesjoner.  Professorene har etablert et rammeverk i to dimensjoner:

  • Hvor erstattelig er kjernekompetansen din som følge av implementeringen av automatisering?
  • Hvor store endringer blir det på leveransemodellen som følge av automatisering?

Med leveransemodell menes hvordan en elektriker utfører en installasjon eller feilsøking på et elektrisk anlegg, eller hvordan en høyskolelektor gjennomfører undervisning.

Vi snakker om alle former for automatisering i denne analysen.  På kort sikt er det mest av robotisering, mens på mellom lang sikt (3-5 år) vil profesjoner som har et høyere kunnskapsinnhold påvirkes mer av automatisering gjennom prosjekter som utnytter kognitiv innsikt.  På lang sikt vil vi kunne se flere prosjekter med kognitivt engasjement.

Noen jobber har veldig tydelig kjernekompetanse, for eksempel rørlegger sertifisert til å arbeide på industrielle anlegg med høyt trykk i gassfarlig område.  Andre jobber har mer «myke» kompetanseområder rundt evner til relasjonsbygging og kommunikasjon.  Selgere kan være et eksempel på sistnevnte. Profesjoner hvis arbeidsoppgaver kan standardiseres gjentas hyppig, vil sannsynligvis kunne automatiseres.  Arbeidsoppgaver som krever hands-on problemløsning med liten grad av standardisering, vil vanskelig kunne automatiseres.

Jobber påvirkes av kunstig intelligens

Vedvarende jobber

Det finnes profesjoner hvor både kjernekompetansen og leveranseformen er for vanskelig og/eller for dyr å automatisere. Et eksempel her er rørleggeren som skal reparere en lekkasje i ditt hundre år gamle oppussingsprosjekt uten en eneste arbeidstegning. Dette er jobber som er vanskelig å standardisere. Oppgavene krever tilpasning til hver enkelt operasjon; et gammelt hus er ikke likt et annet gammelt hus – selv ikke i samme gate!  Denne kategorien kan vi kalle vedvarende jobber (Engelsk: durable jobs)

Dekonstruerte jobber

Kjernekompetansen er ikke utsatt for automatisering i seg selv, men hvordan kompetansen omsettes i tjenester, f.eks. undervisning og forskning vil endres. Fremveksten av onlineundervisning, kollektiv problemløsning, m.m. vil endre måten læreren underviser på, men kjernekompetanse innen pedagogikk og økonomi er relativt upåvirket.  Fremtidige studenter kommer til å forvente at tjenesten leveres på andre måter, gjerne kombinerer online-verktøy, automatiske tester og evalueringer med tradisjonell tavleundervisning.  Denne kategorien kan vi kalle dekonstruerte jobber (Engelsk: deconstructed jobs).

Utdøende jobber

Det finnes mange profesjoner hvor kjernekompetansen er i ferd med å miste sin verdi og måten tjenesten leveres på er endret for alltid.  Den kan ikke reverseres.   Overraskende for mange gjelder dette også profesjoner som krever høy utdanning.  Bibliotekarer er et eksempel på en døende profesjon.  Billettører er et eksempel på en profesjon uten krav til høy utdanning som er i ferd med å automatiseres bort.    Denne kategorien kan vi kalle utdøende jobber (Engelsk: displaced jobs)

Disrupsjonsutsatte jobber

Disrupsjon oppstår når en tjeneste en profesjon utfører er i høy grad standardisert, men kunden foretrekker å få levert tjenesten på samme måte.  Et eksempel kan være eiendomsmeglere.  Her har vi fått mange automatiske tjenester med roboter som søker opp attraktive eiendommer og eiendomsoppgjør som i høy grad kan automatiseres. Likevel velger en klar majoritet å benytte megler som har tradisjonelle tjenester og prisingsmodeller. Tilsvarende kan vi se på regnskapsførere. Fremveksten av blockchain-teknologien og automatisk postering av regnskapsbilag vil erstatte store deler av profesjonens kjerneoppgaver.  Tjenesten vil fortsatt etterspørres – bedriftseiere vil ha regnskap og rapporter – men kompetanseområdet til regnskapsføreren påvirkes i høy grad. Denne kategorien kan vi kalle disrupsjonsutsatte jobber (Engelsk: disrupted jobs).

Dermed har vi fått følgende fire kategorier; Durable, Deconstructed, Displaced og Disrupted.

Modellen er oversiktlig og pedagogisk, men virkeligheten er langt mer kompleks.  Arbeidslivet lar seg ikke fullt ut gjenskape i en 2×2-matrise, men det er noen viktige læringspunkter å ta med seg enten du er arbeidsgiver eller arbeidstaker:

  • Det er viktig å forstå hvilke mekanismer som påvirker automatiseringen
  • Det er viktig å forstå at automatisering skjer uavhengig av profesjonens status
  • Profesjoner kan bevege seg mellom kategoriene – bildet er langt fra statisk
  • Det er viktig å ha en positiv innstilling til endring – nye jobber vil oppstå – ikke alt vil automatiseres bort. Roboter og algoritmer må designes, trenes, optimaliseres, overvåkes og forvaltes.  Her vil det oppstå nye muligheter.

Posted on

Digitalisering og risiko: Hva bør du kjenne til?

Den raske digitaliseringen av informasjons- og forretningsprosesser medfører både muligheter og trusler. Digital informasjon har blitt lettere å tilegne seg, analysere, lagre og dele. Din virksomhet kan nå flere kunder raskere og billigere enn før. Forretningstransaksjoner skjer raskere og enklere enn tidligere år.

Men digitaliseringen har også en skyggeside. Fremveksten av skytjenester og integrerte IT-løsninger gir økt tilgang til digital informasjon, men øker samtidig sannsynligheten for at uvedkommende skal få tilgang til virksomhetskritiske data. Anvendelse av kunstig intelligens og smarte produkter øker vår avhengighet og sårbarhet. På flere områder har vi ikke manuelle backup-løsninger, hvilket medfører at vi må stole på at teknologien alltid fungerer. Sårbarheten øker.

Robert S. Kaplan presenterte i 2012 et rammeverk hvor han delte risiko i tre kategorier:

  1. Unngåelig risiko
  2. Strategisk risiko
  3. Ekstern risiko

Jeg skal benytte meg av Kaplans rammeverk i dette innlegget til å kategorisere risikoene du møter ved digitalisering og foreslå tiltak du kan vurdere å gjennomføre på hver risikokategori.

1. Unngåelig risiko

Dette er internrisiko du som leder har mulighet til å unngå, og som av den grunn er kontrollerbar. Eksempler på dette er teknologisk risiko, sikkerhetsrisiko, kompetanserisiko og økonomisk risiko.

Teknologisk risiko

Det er fantasien som setter begrensninger på hvor mye som kan gå feil ved bruk av teknologi. Jeg kan raskt nevne:

  • Automatisk utsendte e-poster som havner hos feil mottaker
  • E-poster som ikke blir sendt ut
  • Elektroniske skjemaer på hjemmesiden som ikke fungerer
  • Ordrebekreftelser som ikke kommer frem til mottaker
  • Virksomhetskritiske data som slettes eller overskrives
  • IT-systemer som ikke er tilgjengelige grunnet feil i programvare, hardware eller nettverk
  • Feilutfylte pakksedler som gjør at budbilsjåfører kommer for sent eller leverer feil varer
  • Virksomhetskritiske data som ikke er tilgjengelig i sanntid grunnet manglende integrasjon

Sikkerhetsrisiko

Når du automatiserer forretningsprosesser og innfører selvbetjeningsløsninger for kundene, eksponeres du for risiko. Her er eksempler på sikkerhetsrisikoer:

  • Virus- og hackerangrep
  • Medarbeidere som misbruker informasjon
  • Medarbeidere som sender falske fakturaer og beriker seg selv eller venner
  • Du velger feil leverandør av sikkerhetsløsninger, som gjør deg mer sårbar enn forutsatt
  • Kunder som får tilgang til andre kunders data grunnet manglende sikkerhetsløsning eller feil i denne

Kompetanserisiko

Dette er risiko knyttet til digital kompetanse. Eksempler på dette er:

  • Du har ikke tilstrekkelig kompetanse til å utnytte de digitale mulighetene
  • Du klarer ikke å rekruttere medarbeidere med riktig digital kompetanse
  • Dine best kvalifiserte medarbeidere slutter, fordi du ikke satser riktig på digitalisering
  • Du rekrutterer og utvikler feil digital kompetanse, fordi du ikke har tilstrekkelig kunnskap om hvilken kompetanse du skal rekruttere

Økonomisk risiko

Dette er risiko for at du får økte kostnader og/eller går glipp av inntekter grunnet manglende kontroll med økonomiske faktorer ved digitalisering. Eksempler på dette kan være:

  • Du bommer kraftig på investeringsnivå ved implementering av ny teknologi som Internet of Things, kunstig intelligens eller løsninger for digital markedsføring, fordi du ikke har systemer og innsikt til å budsjettere og styre de digitale prosjektene
  • Du feilpriser driftskostnadene ved de nye digitale løsningene
  • Du feilpriser de digitale tjenestene grunnet manglende innsikt i kostnadsdrivere

Hvilke tiltak kan du iverksette for å redusere risikoen?

Tiltakene må dreie seg om å redusere eller helt fjerne risikoen.

  • Her må du gjøre en kost/nytte-vurdering av hvert enkelt tiltak. Merk at du ikke belønnes for å ta noen risiko av de eksemplene jeg her har nevnt. Du finner ingen strategisk verdi eller belønnes ikke med høyere lønnsomhet
  • Jobbe målbevisst med mål og verdier i organisasjonen. Mye av den unngåelige risikoen er operasjonell. Det betyr at den speiles i de daglige aktivitetene. Du må jobbe med å få implementert en kultur for kvalitet, styring og kontroll av alle digitale prosesser. Dette gjelder i høyeste grad også i prosessen forut for automatiseringen: planlegging, design og valg av teknologiske løsninger
  • Rekruttere og/eller utvikle digital kompetanse, både på strategisk og operativt nivå. Du trenger ledere som forstår digitale forretningsmodeller, er i stand til å analysere risiko og som kan beslutte tiltak basert på risikoanalysen. Dine medarbeidere må ha operasjonell kompetanse, enten det dreier seg om bruk av programvare for digital markedsføring, som f.eks. HubSpot, eller anvendelse av sikkerhetsløsninger for mobiltelefoner (Mobile Device Management). Dine ansatte må vite hvordan de deler kritiske dokumenter med kunder på en sikker måte
  • Innføre helhetlige beste praksiser for digitale arbeidsprosesser – herunder manuelle prosedyrer og sjekklister som skal gjennomgås før lansering av en ny tjeneste, i løpende produksjon og ved resultatmålinger. Det er en grunn til at pilotene gjennomgår de samme rutinene ved hver take-off. Intern og ekstern kvalitetsrevisjon er ofte benyttede kontrollmetoder for å unngå risiko.

Les også: Digitaliseringen av din bransje endrer spillereglene

2. Strategisk digital risiko

En virksomhet kan frivilig akseptere noe risiko fordi de tror det kan gi attraktive gevinster.  Et eksempel på dette er strategisk satsing på forskning og utvikling. Et annet eksempel er kredittrisiko. Det finnes banker som har en strategisk satsing på kundegrupper andre vurderer som for risikable.  Mest sannsynlig har disse aktørene IT-systemer som gir bankene bedre digital datafangst, bedre algoritmer og risikovurderingsløsninger enn sine konkurrenter.. La meg presentere eksempler på strategisk digital risiko:

  • Lansering av en ny, digital plattform (Amazon, Apple, Finn.no, Facebook, m.fl.) som ikke gir de forretningsgevinstene styret forventet
  • Det kan være en digital forretningsmodell som gir store avvik – konkurrentene reagerte annerledes enn du forventet, og/eller konsumentatferden var ikke i samsvar med de prognosene du hadde lagt
  • Time To Market: Du bruker for lang tid på å etablere digitale tjenester, selvbetjeningsløsninger eller smarte produkter sammenlignet med konkurrentene
  • Du lanserer nye tjenester og/eller produkter for tidlig – markedet er umodent
  • Du skader ditt omdømme ved at dine digitale tjenester/produkter ikke holder forventet funksjonalitet eller fordi de ikke er skalerbare

Hvilke tiltak kan du iverksette for å redusere risikoen?

Her er målet å redusere sannsynligheten for, og konsekvensene av, risikoen.

  • Her kan du bruke en tradisjonell risikostyringsmatrise slik at du er bedre forberedt enn konkurrentene når risikoen oppstår. Du kan da tilpasse deg raskere og mer presist enn konkurrentene.
  • Strategisk digital risiko må på styrebordet. Feilslåtte beslutninger på dette nivået kan få alvorlige konsekvenser for din virksomhet.

Les også: Hvorfor er digitale plattformer så verdifulle?

3. Ekstern digital risiko

Visse typer digital risiko er utenfor virksomhetens styring og kontroll. Eksempler på dette er:

  • Paradigmeskifter – for eksempel da internett ble tilgjengelig for store deler av befolkningen
  • Innføring av nye regulativer og lover, for eksempel GDPR (General Data Protection Regulation)
  • Revolusjonerende teknologi som endrer rammebetingelsene
  • Dramatiske endringer i prisene eller tilgang på innsatsfaktorer (energi, valuta, kompetanse, teknologi)

Hvilke tiltak kan du iverksette for å redusere risikoen?

Ledelsens rolle her er å identifisere eksterne digitale risikoer, analysere hvilken effekt de kan ha på virksomheten og redusere denne.

  • Du kan benytte stresstester, scenarioplanlegging eller krigsspill
  • I likhet med strategisk digital risiko må ekstern digital risiko styrebehandles

Mye forandrer seg med digitalisering: Krav til kompetanse, tilgang på informasjon, forretningsprosesser, hastighet og livssyklus på varer og tjenester. På et overordnet nivå kan du kategorisere risiko på samme måte som Kaplan har gjort, og ledelsesverktøyene du kan bruke er like.

Skal jeg trekke fram to vesentlige forskjeller som får betydning for risikohåndtering i praksis er det digital kompetanse og innsikt i teknologi. De virksomheter som har investert i digital kompetanse og har innsikt i teknologiområder som kan gi forretningsverdier, vil ha bedre forutsetning enn andre til å eliminere unngåelig risiko samt ta en riktig strategisk risiko. De har også modeller som gjør at de raskere og mer presist enn konkurrentene tilpasser seg ekstern risiko.

Posted on

Arvet et team fra din forgjenger? Hva gjør du som leder?

team-866663_1920

Med unntak av teametableringer som følge av gründervirksomhet, vekst eller omstillinger vil de fleste ledere overta team fra sine forgjengere.

Ledelseslitteraturen er full av teorier, råd og tips om hvordan som leder kan lykkes med å skape gode team. Her er et par artikler med litt forskjellig vinkling:

Daniel Goleman: What Makes a Leader fra HBR, januar 2004. Denne artikkelen konsenterer seg om lederrollen.

Bruce Tuckman: Forming, Storming, Norming, and Performing fra 1965, hvor MIT i ettertid har lagt til Termination/Ending som steg 5. Denne artikkelen ser på trinnene alle team gjennomgår i teamets levetid.

Artiklene mangler hva du gjør som leder når du ikke kan velge dine medarbeidere. Du arver teamet på godt og vondt. Dette innlegget skal gi deg noen tips om hvordan du (1) analyserer nå-situasjonen og (2) Implementerer nødvendige tiltak.

 

1. Analysere nå-situasjonen/skaff deg raskt oversikt over kompetansen teamet besitter

Husk at du overtar et team som allerede er i fart. Teamet har sine daglige oppgaver, mål, meninger, rutiner og prosedyrer. Det er ikke sikkert at du har alt dokumentert, men sørg for at du har målsettingene med teamet klart når du overtar. Målsettingene er ditt viktigste styringsinstrument: Hva skal teamet oppnå? Hva er formålet? Rutiner, prosedyrer, oppgaver og prioriteringer er konsekvenser av målet/målene – ikke motsatt.

 

A. Stol ikke på magefølelsen – sett opp en teamspesifikasjon

Altfor mange av oss stoler på magefølelsen. Lag heller et enkelt regneark over hvilken kompetanse de ulike medlemmene bør ha (last ned en Excel-mal her). Foreta så en kartlegging som gir deg nå-situasjonen.

Du sammenligner nå-situasjonen med kravene du har satt til den enkelte rolle (i denne sammenheng: det teammedlemmet du har arvet).

 

B. Analyser resultatene opp mot teamets mål

Tenk nøye gjennom hvor viktige de enkelte vurderingskriteriene er med hensyn til å nå målene. En skriftlig, objektiv analyse er viktig. Viser det seg at en medarbeider som utfører kritiske oppgaver ikke er en teamplayer, behøver ikke det være kritisk dersom oppgavens karakter tilsier at det kan utføres individuelt og at resultatene er lette å måle.

Dersom du har svært dårlig tid til å skaffe resultater, vil du være avhengig av medarbeidere som allerede er i riktig flyhøyde. Du har ikke tid til å gjennomføre opplæring eller bygge opp high potentials.   Dette må få innvirkning på teamsammensetningen.

 

2. Implementere tiltak / restrukturering av team

Trinn to etter teamanalysen er en implementering hvor du restrukturerer teamet.

Ledelseslitteraturen er ofte preget av amerikanske forhold som (hittil) har tatt lite hensyn til forhold skandinaviske arbeidsgivere arbeider under. Arbeidsmiljøloven og ansettelseskontrakter setter strengere krav på arbeidsgivers handlingsfrihet og styringsrett i Skandinavia enn i USA.

Det kan innebære at du på kort sikt (0-6 måneder) må jobbe med det teamet du har arvet.

Et unntak vil være typiske krisesituasjoner, som for eksempel der en medarbeider faktisk er til hinder for teamets resultater. Da kan du ikke vente. Dette er situasjoner som for eksempel;

  • medarbeideren er klart diskvalifisert til å utføre kritiske oppgaver
  • medarbeiderens manglende holdninger skaper store samarbeidsproblemer i teamet
  • medarbeideren er kronisk upålitelig i oppgaveutførelsen

Hva du gjør i denne fasen vil avhenge av resultatene fra testen din. Her er noen eksempler på mulige alternativer i denne fasen:

  • Tor er på grensen til diskvalifisert, men innser ikke dette selv. Etter nærmere dialog med HR, samt tydelig oppfølging på resultater fra nærmeste leder, har vi funnet en ledig posisjon i en annen avdeling som han kan passe til
  • Per passer best til individuelle oppgaver og bytter med Kari
  • Kari har mye energi og teamlederegenskaper. Hun får NK-rolle i tillegg
  • Ole er utbrent. Etter dialog med HR blir Ole tilbudt en rådgiverstilling på 50 % stilling
  • Anne er åpenbart overkvalifisert. Hun settes på High Performers-programmet som sikrer at hun blir hos oss og er fortsatt topp motivert

 

Målrettet atferd

Noen ganger er teamet klar over mål, arbeidsprosesser, ansvar og arbeidsfordeling. Andre ganger er det viktig å presisere dette. Det kan også hende det er behov for å endre kurs.

Her er det tre enkle spørsmål du bør stille teamet:

  • Hva er målet med det vi gjør?
  • Hvordan skal vi jobbe?
  • Hvem skal gjøre hva?

De beste teamene har høy motivasjon. For disse er også spørsmålet ”Hvorfor gjør vi dette” viktig. Hvorfor er relatert til formål og visjon med arbeidet. ”Vi utarbeider ikke bare en programvare. Vi utarbeider en løsning som vil sikre at ved neste uønsket hendelse, har kunden et effektivt verktøy som gjør at de opptrer profesjonelt og raskt kan normalisere situasjonen til samfunnets beste”.

 

Operasjonalisere tiltakene

Forbedringer vil ikke skje uten at tiltakene implementeres gjennom en styringsmodell som sikrer beste praksis. Dette kan være:

  • Vi må starte med ukentlige resultatmålinger
  • Vi må slutte  å ansette kandidater uten digital kompetanse
  • Vi må halvere tiden vi bruker på interne prosjektmøter. Den bør brukes i dialog med kunden.
  • Det fungerer meget godt på Kundeservice nå. La oss fortsette med å digitalisere kundedialogen.

Dersom du også kan klare å skape kortsiktige gevinster uten å gå på bekostning av langsiktige mål, øker sannsynligheten for at teamet støtter opp om både ny leder og de tiltakene hun har iverksatt.

 

Posted on

Hvordan lykkes med en CRM-løsning?

Innledningsvis er det viktig å presisere hva vi i dette innlegget legger i ”CRM”. Med CRM menes her en forretningsløsning som primært støtter selskapets prosesser rundt markedsføring, salg og kundeservice.

I dette innlegget skal vi se på hvilke faktorer som er viktige å hensynta når du som bedriftsleder vurderer bruk av CRM.

Her er noen stikkord:

  • Lederfilosofi
  • Strategi
  • Økonomi
  • Markedssituasjon
  • Forretningsverdi
  • Tidshorisont
  • Kompetanse
  • Bedriftsstørrelse

Vi skal se på de enkelte faktorene nedenfor.

Lederfilosofi

Selskapet må ha en ledelsesfilosofi som tar inn over seg at

  • Det er tøffere konkurranse om å vinne nye kunder
  • Det er mer krevende enn før å beholde de kundene du har
  • Verden er mye mer transparent
  • Verden er mindre enn før
  • Livssyklus på produkter og tjenester er mye kortere enn før
  • De teknologiske mulighetene overskrider det kommersielt forsvarlige
  • Kundene er mye mer kompetente og informerte enn for 10 år siden

Ledelsen må dermed innse at slaget står på kundeopplevd verdi og den starter med riktig markedsføring av virksomhetens produkter og tjenester. Det blir utgangspunktet salgskorpset jobber ut fra. Produksjonsapparatet blir heller ikke bedre enn det utgangspunktet det får fra salgskorpset. Kundeservice sitt utgangspunkt er igjen leveransekvalitet og leveranse i overensstemmelse med kundenes forventninger.

Det er lettere å få gjennomslag for riktige investeringer i CRM når du har en ledelse som deler dette perspektivet.

Strategi

Har selskapet en forankret og uttalt strategi om vekst? Omstilling? Kompetanseutvikling? Innovasjon? Nye markeder? Nye kundegrupper? Nye produksjonsmåter? CRM som plattform kan være alt fra et elektronisk kundekartotek til en fullintegrert forretningsløsning med mange automatiske forretningsprosesser. Investeringsnivået varierer da også fra 100 000 til 10 millioner kroner. CRM-løsningen må ta utgangspunkt i hvilke ambisjoner selskapet har. Det er lite produktivt å utvikle løsningsspesifikasjoner og –forslag uten en klar strategi. En klar strategi er veivalget fram til bedriftsmålet. CRM-løsningen vil aldri være målet, men kan inngå som et nyttig verktøy mange funksjoner i virksomheten kan benytte for å øke sannsynligheten til å nå målsettingene.

Økonomi

I alt for liten grad lages det gode lønnsomhetsvurderinger ved implementering av nye IKT-løsninger. CRM er intet unntak. Her er det flere forhold som spiller inn:

  • Tidsperspektiv
  • Lønnsomhetskrav
  • Interne effekter
  • Eksterne effekter
  • Scope
  • Datafangst

Har ledelsen en meget kortsiktig tidshorisont på for eksempel 6 måneder er anbefalingen å skrinlegge investeringen. CRM er langsiktig arbeid. Kun unntaksvis klarer man å skape positiv ROI på under 6 måneder. I disse tilfellene har det sannsynlig vært noe dramatisk feil i måten virksomheten ledes på.

De færreste har et konkret lønnsomhetskrav på investeringer i IKT. Her kan man tenke seg å bruke pay-back eller en form for risikojustert rente til å beregne lønnsomheten. De mest avanserte bruker nåverdiberegninger, men en utfordring er at tidsperspektivet gir så store utslag. Det er stor forskjell om du regner 3, 5, eller 10 års neddiskontering. Dette gir enda større utslag i konjunkturer med svært lave rentenivåer som vi opplever nå.

CRM kan ha positive interne effekter i form av

  • mer effektiv kundeservice
  • flere saker som behandles med samme bemanning hver dag
  • redusert administrativ tid grunnet automatiske funksjoner
  • større kapasitet hos salg grunnet bedre prosesstøtte

CRM kan ha positive eksterne effekter i form av

  • Mer tilfredse kunder
  • Bedre hitrate på salg
  • Flere leads
  • Styrket omdømme

Det er viktig å påpeke bedriftens evne til å ta ut effektene. Dette henger sammen med en del andre faktorer vi omtaler: tidsperspektiv, kompetanse og strategi.

Økonomien ved CRM er også påvirket av hvilket scope selskapet har med investeringen. Ser man for seg å investere i et elektronisk kundekartotek, eller ser man muligheter for en sentral plattform som kan benyttes til alt kunderelatert arbeid.

Dersom man ikke kjenner verdien av et lead, eller konverteringsraten, eller gjennomsnittlig varighet på en kunderelasjon blir det som å rope i skogen etter svar. Skal man kunne etablere et godt business case og fatte beslutninger basert på fakta er relevant datafangst med høy kvalitet sentralt.

Markedssituasjon

Dersom bedriften er i en unik markedssituasjon med tilnærmet monopol, er det neppe på salgsprosesser man henter effektene. Selskaper som jobber i konkurranseutsatte markedet hvor kundene generelt sett er middels til under middels tilfredse, vil sannsynligvis ha mye å hente i å benytte CRM til å heve kvaliteten på kundedialogen og kundeservice.

CRM vil ha forskjellig verdi avhengig av markedsituasjonen. Den kan imidlertid fort endre seg ved at nye konkurrenter inntar arenaen, monopoler faller, store kundegrupper faller fra. Riktig CRM-løsning vil kunne tilpasses nye rammebetingelser.

Forretningsverdi

Det er vanskelig å få gjennomslag for investeringer uten klare forretningsverdier. Dette punktet henger klart sammen med økonomi og kvantitative analyser. Det er mulig å regne på verdien av et kundeforhold. Det man kanskje ikke så lett klarer å finne ut er hva kundeforholdet koster. Da kreves det at alle som er involvert i kundedialogen registrerer hva man bruker tid på slik at det er mulig å sette opp et kunderegnskap.

Kompetanse

Kompetanse er undervurdert som suksessfaktor for å skape gode forretningsgevinster ved bruk av CRM. Svært mange kunder er for mye opptatt av funksjonaliteten fremfor sin egen kompetanse. Mange ville klart seg med langt billigere løsninger om de hadde hatt høy IT-brukerkompetanse. I stedet spesifiserer man ut fra sitt kompetansenivå og man treffer sjelden blinken. Løsningene blir for komplekse og man tar ikke i bruk den funksjonaliteten man har betalt for. Et alternativ for en del brukere kan være å inngå et samarbeid med en kompetent leverandør av mer avanserte tjenester, slik at brukerne kan konsentrere seg mer om å aksjonere på resultatene fra analysene, fremfor å utarbeide analysene selv.

Løsningen blir ikke bedre enn brukernes evne og vilje til å utnytte den.  For de fleste er de markedsledende CRM-løsningene komplekse.  Det anbefales å starte meget enkelt med enkle oppgaver som skal beherskes og være godt implementert i daglig CRM-arbeid (Operativ CRM), før man tar neste steg.  Dessverre er det ofte leverandørenes iver etter å vise hvor mange muligheter og automatiserte prosesser, dynamiske rapporter, m.m. kundene kan benytte seg av som ødelegger for et ellers godt utgangspunkt.

Bedriftsstørrelse (og kompleksitet)

Med økende bedriftsstørrelse følger ofte større kompleksitet. Men ta ikke dette som en standardregel, fordi

  • Små organisasjoner kan ha komplekse forretningsprosesser
  • Store organisasjoner kan ha enkle forhold

Det kan være små produktutviklingsselskaper med mange involverte aktører og flere ulike leveranseprosesser; direkte til sluttbruker, via forhandlere, via samarbeidspartnere, netthandel og fysisk distribusjon. Et lite selskap har en liten administrasjon og mange som må bekle flere roller. Det kan være riktig for et lite selskap å investere betydelig mer i CRM enn en større virksomhet. Et lite selskap kan få sin digitale selger gjennom riktig satsing på digital markedsføring. Det kan vise seg å gi lave kostnader pr salg. En stor industribedrift kan ha en meget enkel salgsprosess: De leverer kun ett bulkprodukt til ett stabilt marked med få, men veletablerte kundeforhold. Dette selskapet vil mest sannsynlig klare seg med en ren standardløsning, kanskje til og med en gratisversjon med begrenset funksjonalitet. De finnes.

Konklusjon

Av de faktorene som er nevnt overfor vil jeg trekke frem forretningsverdi og kompetanse som de viktigste. Ingen bør investere i løsninger som ikke gir god forretningsverdi. God forretningsverdi gir sannsynligvis også et lønnsomt prosjekt. For å ta ut forretningsverdien er det nødvendig med kompetanse. De kundene som opparbeider høy kompetanse vil ha mye større innsikt i mulighetene CRM kan gi for bedriften. Da øker også sannsynligheten for å velge riktig løsning og fornuftig anvendelse.

Posted on

Hva er egentlig en forretningsmodell?

Det er ikke vanskelig å enes om at det er en fordel om de ansatte forstår hvordan forretningsmodellen fungerer for at virksomheten skal levere resultater i overensstemmelse med eiernes krav.

Ber man om en lettfattlig definisjon, blir imidlertid mange svar skyldige. For over fire års siden ble det publisert en leseverdig artikkel i Harvard Business Review: “How to Design a Winning Business Model.” Forfatterne var Ramon Casadesus-Masanell og Joan E. Ricart.

I denne artikkelen beskriver forfatterne en forretningsmodell som de valgene ledelsen foretar mht hvordan bedriften opererer; lokasjon, salg- og markedsvalg, avlønningsmodeller, verdikjedeintegrasjon, m.m. Prisstrategier hører også med i definisjonen. Pris påvirker volum. Volum påvirker igjen forhandlingskraft. Dette vil igjen påvirke verdiskapningen og hvor den skjer (i virksomheten eller i et annet ledd i den totale verdikjeden?). Forfatterne definerer således en forretningsmodell som “et sett av ledelsesmessige valg og konsekvensene av disse valgene.”

I artikkelen trekker de fram tre typer valg selskaper må fatte når de etablerer en forretningsmodell.

Policy Choices er et av disse. Dette kan gå på lønnspolitikk, lokaliseringsvalg, arbeidskontrakter, rekrutteringsvalg, for å trekke fram noen eksempler.

En annen type valg er det forfatteren kaller Asset Choices som går på valg av eiendeler som bedriften benytter i produksjon av varer og tjenester.

Den tredje kategorien er Governance Choices. Denne dreier seg valg bedriften foretar med hensyn til de to andre kategoriene; skal vi leie inn konsulenter fremfor å ansette egne medarbeidere? Skal vi leie kontorlokaler fremfor å eie? Skal vi lease vogntogene i stedet for å kjøpe? Skal vi benytte underleverandører til å levere halvfabikata eller skal vi fremstille dette selv? Skal vi ha våre egne patenter eller skal vi produsere på andres patenter og betale royalty?

Forskerne hevder at selv små forskjeller i styringen av policies og eiendeler kan påvirke effektiviteten i stor grad. Konsekvensene varierer med hensyn til hvor fleksible de er. Har virksomheten over lang tid etablert et sett grunnverdier som alle ansatte etterlever vil nye eiere kunne møte stor motstand ved forsøk på innføring av en annen bedriftskultur.

Prisendringer vil ofte ha umiddelbar effekt på volum. Således regnes ofte priser som fleksible faktorer. Eneste treghet her er langsiktige avtaler som regulerer prisene.

Har et konsern investert i kostbart produksjonsutstyr med svært få alternative anvendelsesområder sliter man med omstilling når enten innsatsfaktorene forsvinner (f.eks. tilgang på spisskompetanse eller råvarer) eller prisene faller kraftig som følge av global lavkonjunktur. Dette er da eksempel på en svært rigid konsekvens av Assets Policy.

Casadesus-Masanell og Ricart satte opp tre kriterier for en effektiv forretningsmodell:

  1. Det må være samsvar mellom forretningsmål og forretningsmodell.

Dette er selvsagt, men det er viktig å påpeke risikoen for motstridende målsettinger. Dette kan eksempelvis oppstå dersom bedriftsledelsen i større selskaper forsøker å kopiere nisjeselskapers forretningsmodell ved å etablere divisjoner/datterselskaper av morselskapet med andre forretningsmodeller. Om ikke dette resulterer i en riktig segmentering av kundemassen kan kundene blir forvirret og merkevaren kan forvitre.

  1. Forretningsmodellen må være selvforsterkende

Her er det lett å trekke fram RyanAirs eksempel på forretningsmodell:

Lave billettpriser > høye volumer > større forhandlingskraft overfor leverandører (ref Porters konkurransemodell) > lavere faste kostnader > enda lavere billettpriser

Nytt eksempel:

Lave billettpriser > lavere serviceforventninger > ingen servering > lave variable kostnader > enda lavere billettpriser.

Alle syklusene resulterer i lavere kostnader – de forsterker hverandre. Et eksempel med motsatt resultat fra samme bransje: Duellen mellom SAS og Norwegian på det norske markedet: SAS forsøker å konkurrere på pris, men har ikke bærekraftig forretningmodell: Flåten er ikke like standardisert og kostnadseffekiv som hos Norwegian. Lønningene og pensjonene er også for høye til å forsvare like lave priser som hos Norwegian. Forretningsmodellen er mao ikke selvforsterkende. Den er heller ikke robust:

  1. Forretningsmodellen må være robust

Pankaj Ghemawat hevder at det er fire hindringer som må overvinnes for å skape en bærekraftig forretningsmodell. Dette er; Kopiering. Hvor lett kan andre aktører kopiere deg? Der du har en forretningsmodell som er beskyttet av lisenser eller en form for enerett star du i en helt annen situasjon enn f.eks en forhandler som kan utsettes for parallellimport av samme produkt.

Maktbruk. Kunder, leverandører eller forhandlere kan ha stor forhandlingsmakt og utnytter denne til å ta større deler av verdiskapningen selv.

Selvtilfredshet. En unik posisjon over tid kan gjøre virksomheten sløv og ikke så “på hugget” som andre aktører er.

Det fjerde hinderet er substitutter. En for gunstig posisjon vil før eller siden frembringe substituttter. Gode substitutter reduserer lønnsomheten til originalen.  Et godt alternativt togtilbud mellom Gøteborg og Stockholm reduserer mulighetene SAS har til å skape en lønnsom rute på samme strekning.

Forfatterne gir oss også innsikt i hva som er forskjellen mellom forretningsmodell og strategi.

Forretningsmodellen beskriver forretningslogikken til virksomheten. Strategien er den planen man legger for å skape en god posisjon i markedet ved å gjennomføre andre aktiviteter enn konkurrentene eller gjøre aktivitetene på en annen måte.

Alle virksomheter har en forretningsmodell, men ikke alle har en strategi. Forretningsmodell er tre sett valg med sine konsekvenser. Dette som svar på valgt strategi. Det er ikke strategien. Forretningsmodellene bestemmer hvilke taktiske tiltak man kan benytte i markedet.

En analogi kan være bil. Mange nordmenn foretrekker en SUV for å komme til hytta øverst på Hafjell, eller en liten elbil for å kunne parkere gratis i storbyene og samtidig lett manøvrere i bytrafikken. Disse bilene gir forskjellig verdi for brukerne. Måten bilene er bygd på påvirker hvilke muligheter brukerne har: Elbilen er lettere å parkere i smale gater, mens SUVen med firehjulstrekk er kjekk å ha når du skal ha 4 passasjerer med mye utstyr opp bratte bakker til hytta med 20 cm nysnø på veien. Her er design, utvikling og valg av de ulike biltypene strategien (f.eks. velger SUV for hyttebruk vinterstid). Forretningsmodellen er bilen (BMW X5 eller Nissan Leaf). Taktikk er ditt kjøremønster – hvordan du kjører. Dette er da de operative tiltakene bedriften iverksetter for å lykkes med forretningsmodellen.

Posted on

Utfordringer i kunnskapsvirksomheter

Mange kunnskapsbedrifter har utfordringer med å få nok effekt ut av sine kunnskapsarbeidere.

Jeg tror dette skyldes hovedsakelig to forhold:

1. Virksomhetene organiseres for tradisjonelt: Kunnskapsarbeidere organiseres ut fra at de gjør samme oppgaven dag ut og dag inn.  Slik som man tradisjonelt organiserer saksbehandlere i det offentlige, eller produksjonsarbeidere på en industrivirksomhet

2. Man trekker feilslutningen at kunnskapsarbeid ikke kan “kodes” inn i definerte arbeidsprosesser – i og med at kunnskapsarbeidernes know how sitter mellom ørene og ikke i hendene.

I dette innlegget skal jeg presentere noen anbefalinger til ledere av kunnskapsbedrifter.

La oss først se på hva kunnskapsarbeidere gjør – og ikke gjør.

Kunnskapsarbeidere produserer beslutninger. Beslutninger om utvikling av nye produkter og tjenester. Beslutninger om satsing på nye markeder.  Beslutninger om reorganisering av virksomheten.  Beslutninger om etablering av ny logistikkjede. Beslutninger om prissetting, tidspunkt for etableringer, lanseringstidspunkter, m.m.  Råmaterialet er data som prosesseres til informasjon det er mulig å analysere fram til beslutningsgrunnlag. Det produserer mange møtereferater, presentasjoner, kalkyler og rapporter. For mange er produksjonsprosessen for en stor del bestående av møter av ulike karakterer.  Produktene er som nevnt beslutninger.  De engasjerer seg i ettermarkedsaktiviteter i form av å følge opp beslutningene.

Beslutningsprosesser er kostbare. De involverte er de høyest gasjerte i virksomheten.  Beslutningene kan være forbundet med høy risiko og ha store økonomiske konsekvenser for resten av virksomheten (f.eks. den delen av arbeidsstyrken som er manuelle arbeidere).

Eksemplene er mange på at virksomheter nærmest er gått konkurs grunnet feil beslutninger. Kodak som valgte å IKKE fortsette med digital fototeknologi grunnet at teknologien konkurrerte med den svært lukrative filmproduksjonen. Norske profesjonelle fotballklubber som ledet virksomheten helt løsrevet fra økonomiske grunnregler og prinsipper for motivasjon og fremvekst av en prestasjonskultur.

Det finnes også eksempler på at ledere har vært for opptatt av å automatisere produksjonsprosesser i jakten på kostnadsreduksjoner.  Resultatet har da vært flere administrative ressurser, flere ingeniører og IKT-ressurser.  De indirekte kostnadene øker og spiser helt eller delvis opp besparelsene ved å nedbemanne på fabrikkgulvet.

Produktiviteten i kunnskapsvirksomheten

Oppgavene kommer i form av prosjekter – ikke rutinemessige oppgaver.  Kunnskapsarbeidere opplever derfor store svingninger i arbeidsmengde. En markedssjef vil ha mye å gjøre i perioden før og under en produktlansering og under en kampanje.  Svært mye å gjøre om disse overlapper. Etter dette, vil arbeidsmengden synke, og det er typiske innekontordager med rydding i innboksen.   Strengt tatt burde man da ha tvangsavviklet ferie, men det skjer sjelden.

Når kunnskapsmedarbeidere er organisert rundt permanente fulltidsjobber er det krevende å få til mobilitet og reallokering til organisasjonsenheter med høy belastning og knapphet på ressurser.  Ofte opplever man at jobben fylles med oppgaver som strengt tatt ikke bidrar til bedre tjenester til kundene; mer rapportering og interne møter.

Hva kan man gjøre?  Det starter i rekrutteringen.  Forespeiler man en salgssjef jobben som leder av en avdeling med 10 selgere og gitt budsjett, produktportefølje, marked,  og KPIer, er dette i seg selv sementerende og silobyggende. Det er vanskelig å mobilisere arbeidsstyrken på andre områder i virksomheten om man skulle ha behov for dette.

Kunnskapsdeling i kunnskapsvirksomheter

Dette er en stor utfordring.  Dersom ekspertene inviteres til å dele sin kunnskap med nyansatte, vil mange trekke den slutning at det er lettere for ledelsen å erstatte ekspertene med billigere, nyansatt kunnskap.

I manuelle operasjoner er det lettere å kopiere erfarne medarbeidere, rett og slett gjennom å observere arbeidsrutinene.  Dette var essensen i Scientific Management-teorien til Frederick W. Taylor.   Arbeidet til kunnskapsmedarbeider, derimot, kan skjules mellom ørene.

Hva kan gjøres?

Jeg foreslår å bruke prosjekter som organiseringsprinsipp. I dette regimet er ikke markedssjefen 100 % tilknyttet en avdeling, men benyttes på definerte prosjekter etter behov – gjerne 100 % på ett prosjekt så lenge det varer.  Kompetansen flyter lettere fra prosjekt til prosjekt, enn om man skulle overføres fra avdeling til avdeling.  I de fleste større organisasjoner vil dette generere mye administrativ tid.  Tid er ikke gratis.

Selv store virksomheten kan organiseres rundt prosjekter.  Sjekk de store konsulentselskapene; Accenture, KPMG, McKinsey & Company.  Der er det prosjektet som er i sentrum – ikke avdelingen eller divisjonen.  Så fort prosjektet er sluttført, oppløses teamet og reallokeres til nye prosjekter.  Vi trenger ikke begrense oss til konsulentbransjen; ser vi på film, musikk og kultur, er dette også områder som til stor grad er drevet av prosjekter.

Men hva kan gjøres for å sikre kunnskapsdeling?  En professor på University of Toronto (Roger L. Martin) har beskrevet tre nivåer: 1. Mystery. 2. Heuristic.  3. Algoritme.

Mystery: Det er første gang man utfører oppgaven.  Her er det mye prøving og feiling.  Man har kanskje hypoteser på hva som er en beste praksis, men ingen erfaring.  Ved gjentatte erfaringer bygger man opp en kunnskapsbase – en beste praksis for hvordan man skal gjennomføre oppgaven.  Konsulentvirksomheter lanserer sin prosjektmetodikk, meteorologer har sine prognosemodeller de benytter.  I sin ytterste form klarer man å sikre seg suksess hver gang – en suksessformel – en  algoritme.

I kunnskapsbaserte virksomheter sliter man med å komme over Mystery-nivået.

Det kan gjøres noe på incentivsiden; Erfarne medarbeidere må belønnes for å dele kunnskap – ikke frykte for å bli mindre verdt.  Da kan man klare steget opp til å institusjonalisere kunnskapen i prosesser – man når nivå Heuristic.

Man kan utnytte IKT.  Det finnes eksempler på programvare som lager forskningsrapporter av nær sagt hvilket som helst tema. På Insead har en professor utviklet og patentert en algoritme som gjør nettopp dette.

Posted on

Finnes det en universell oppskrift for hva som gir en vellykket bedrift?

Ledelseslitteraturen er full av bøker om vellykkede bedriftsledere som Jack Welch og Richard Branson. Der Jack Welch predikerte beintøff ledelse og sparket 25 % av lederne hvert år («for det er alltid 25 % som er de dårligste 25 %»), satset Branson på kreativitet, medarbeidertrivsel og humor. Begge har skapt gode resultater over lang tid. I ettertid er spesielt omdømmet til Jack Welch svekket etter mistankene om privat bruk av selskapets midler og urimelige godtgjørelser. I Norge har vi flere eksempler på at toppledere fra å være «Årets leder», til å bli sparket kort tid etter.

Tom Peters og Jim Collins har skrevet hver sine bestselgere; In Search of Excellence og Good to Great. Utfordringen er at de ikke klarer å beskrive hva som gjør en bedrift virkelig unik.
En utfordring er at flaks kan bidra til at en virksomhet leverer eksepsjonelt gode resultater over flere år. Dette gjør det vanskelig å finne ut hva som virkelig særpreger de over tid suksessrike bedriftene.

For å bøte på tilfeldighetsproblematikken, må man studere et stort antall selskaper over tilstrekkelig lang tid. Michael Raynor og Mumtaz Ahmed fra Deloitte har studert 25 000 bedrifter som har vært notert på NYSE siden 1966. De 25 000 representerer ulike industrier og størrelser. Konsulentene studerte utvikling i ROA (Return On Assets) fremfor aksjeeiernes avkastning. Aksjekursens utvikling settes av markedets (investorenes) forventninger, og den er ikke en like sikker parameter for å vurdere bedriftens suksess som ROA. Få vil vel mene at Apple er et så mye dårligere selskap de siste seks månedene, selv om aksjekursen er falt med 15 % i perioden?

Konsulentene kategoriserte bedriftene som følger: Miracle Workers. Long Runners og Average Joes. Miracle Workers er de virksomhetene som er blant de topp 10 % med høyest ROA av de 25 000 undersøkte bedriftene. Long Runners er de selskapene som er topp 20-40 % av de med høyest ROA. Både Miracle Workers og Long Runners karakteriseres som eksepsjonelle.
Average Joes er som navnet tilsier selskaper med gjennomsnittlig ROA. Disse ble brukt som sammenligningsgrunnlag.
Av de 25 000, ble 174 karakterisert som Miracle Workers og 170 som Long Runners, det vil si 344 bedrifter med eksepsjonelle resultater. Disse representerer ulike størrelser og bransjer. 3M er med, men også MD 40 (som vi kjenner igjen som problemløser på boks). Disse har kun 1 upatentert produkt. McDonald’s er på listen, men også den kafèteriakjeden Luby’s (som få av oss nordmenn har hørt om). IBM er på listen, men også Syntel som er på 0,5 % av IBMs størrelse.
Konsulentene studerte hva som særpreget de ulike kategoriene i ni forskjellige industrier. Hva var årsaken til høy ROA? Var det høye driftsmarginer som var svaret? Innovasjon? Kundeservice? Vellykket oppkjøp? God strategi? Riktig oppkjøp? Svaret ligger ikke i disse. Svaret ligger ikke i hva de eksepsjonelt gode selskapene faktisk gjorde, men i hvordan de tenker.

Selskaper kan velge ulike posisjoneringsstrategier; de kan velge å konkurrere ved å tilby eksepsjonell service, logistikk, funksjonalitet, brand og/eller kvalitet. De kan også velge å konkurrere på pris ved å tilby kundene minimumsstandarder jevnt over. Tanken her er å tiltrekke seg et tilstrekkelig stort kundevolum med å fokusere på lavere pris. Undersøkelsen viste at Miracle Workers hadde fokus på «bedre fremfor pris». Average Joes konkurrerte som oftest på pris. Long Runners ga ingen indikasjoner i den ene eller andre retningen. Der var det eksempler på virksomheter som både fokuserte på nonprice-elementer og priselementer.
Regel 1 blir derfor: Non-price kundeverdier fremfor lavere pris (Bedre fremfor billigere).
Undersøkelsen viser også at de beste selskapene også har langt høyere inntekt enn sammenlignbare selskaper. De fleste selskapene i Miracle Workers-kategorien er særpreget av høy pris for sine produkter og tjenester, samt et stort volum kunder. Veldig sjelden er kostlederskap årsak til høye marginer.
I undersøkelsen er det eksempler på selskaper som har høyere driftskostnader og lavere effektivitet enn mange av sine konkurrenter; likevel har de høyere marginer. De har truffet kundene på non-price-elementer.
Regel 2 blir derfor: Inntekter fremfor kostnader.

 

Hva kan vi lære av dette?
Når du skal prioritere hvordan du skal anvende knappe ressurser (som de beste ansatte), tenk på hva som bidrar mest til å øke verdien på bedriftens produkter/tjenester, eller gjør det mulig å selge i større volum.
Dessuten; marginer beregner ved å dele teller på nevner. Når telleren er et inntektstall og nevneren er et eiendelsmål, fristes mange til å redusere eiendelene når inntektene svikter. Det gir på kort sikt bedre nøkkeltall, men er på lang sikt en dårlig løsning. Denne undersøkelsen viser dette. Bruk heller ressursene på å se etter nye inntektsmuligheter og tiltak for å kunne øke verdien på produktene og tjenestene virksomheten leverer.

Posted on

Trenger strategien en strategi?

Diffus tittel?  Årsaken er en interessant artikkel jeg leste om en undersøkelse Boston Consulting Group har gjennomført på 120 selskaper verden over – på tvers av bransjer.  Undersøkelsen viste at det var liten forskjell på hvordan lederne forholdt seg til strategiarbeidet – til tross for at de ulike bransjene krever forskjellige tilnærminger.  La oss se på to eksempler:

Statoil opererer i et globalt gass- og oljemarked.  Dette markedet er rimelig forutsigbart.  Selv om man kan oppleve relativt dramatiske prisendringer som følge av internasjonale konflikter, er det relativt stabilt.  Statoil kjenner godt til hvilke faktorer som påvirker etterspørselen; inntekter, BNP, klimaforhold, m.m. Siden mange av faktorene er utenfor Statoils kontroll og etableringsbarrierene er så høye, er ingen aktører i realiteten i stand til å endre markedet. Statoil kan således langsiktig posisjonere seg for å utnytte sine unike ferdigheter i et relativt stabilt miljø.

Dersom Statoils strategiansvarlige flyttet over til Facebooks hovedkontor, ville verden se ganske annerledes ut.  Internettbaserte selskaper etableres raskt, og antallet selskaper som årlig etableres og også går konkurs er langt, langt høyere enn i Statoils bransje.  Facebook, Google og Microsoft er eksempler på aktører som raskt kan introdusere nye tjenester som vil påvirke hele markedet.   I dette markedet kommer konkurransefordelen av å kunne lese markedet og respondere raskere enn konkurrentene.

Hva hindrer ledere fra å lage en situasjonstilpasset strategi?  Kanskje er det manglende innsikt i både hvilket strategirammeverk som passer min virksomhet og hvilke konsekvenser dette får på min strategi?

Et enkelt rammeverk kan lages ut fra en 2×2-matrise: Grad av forutsigbarhet i bransjen mot grad av endringsevne for bedriften:

 

  Lav endringsevne i bransjen Høy endringsevne i bransjen
Høy forutsigbarhet i markedet Klassisk strategi Visjonær strategi
Lav forutsigbarhet i markedet Adaptiv strategi Skapende strategi

 

 

 

 

 

Klassisk strategi

Når du befinner deg i en bransje som er forutsigbar og din bedrift har få muligheter til å påvirke denne passer det best med en klassisk strategitilnærming. Dette er bruk av Porters “Five Forces”, Blue Ocean-tilnærming eller BCG-matrisen.

Oljeselskaper følger denne tilnærmingen med suksess.  Hvilke andre bransjer kan bruke den klassiske strategitilnærmingen?  Farmasøytiske selskaper, vannforsyning, elkraftforsyning, bilindustri, husholdningsprodukter, drikkevarer, forretningsbanker og kanskje transportselskaper.

Oppsummert: Velg klassisk strategi hvis bransjen er forutsigbar, men du kan ikke endre/påvirke den vesentlig.

 

Adaptiv strategi

For oljeselskapene er neste dag ikke så forskjellig fra dagen i dag. Det er ikke tilfelle for alle bransjer.  Mange bransjer påvirkes sterkere av endringer i økonomisk klima, global konkurranse og teknologiske endringer.  Dersom man følger en klassisk strategi her, kan man risikere at den er utdatert etter noen måneder.  Virksomheter som opererer under disse rammebetingelsene må følge en mer adaptiv tilnærming.  Man må skalere raskt opp og ned (høy andel variable kostnader er en stor fordel), justere mål og taktikk raskt. 

Moteindustrien er eksempel på en industri som må evne og raskt tilpasse seg skiftende omgivelser.  Det spanske selskapet Zara er et vellykket eksempel på adaptiv strategi.  Zara klarer å tilpasse seg meget raskt til hvordan produktene blir mottatt i butikkene.  De kan endre design, produsere og distribuere produkter gjennom sitt underleverandørnettverk på 2 til 3 uker.  Bransjesnittet er kanskje 2 til 3 mnd. Et annet resultat av dette er at Zara har langt lavere andel produkter i tilbudskategorien enn konkurrentene; kun 15 % nedprises mot bransjesnittet på nær 50 %.  Dette går rett på bunnlinjen iom at varekost og salgskost er de samme.

Det Zara og Statoils strateger har felles er at de begge tar konkurranselandskapet som gitt og at de forsøker å finne en optimal posisjon i markedet.

Hvilke andre bransjer kan sies å burde følge en adaptiv strategi?  Kanskje IKT-utstyrsprodusenter, produsenter av luksusvarer og bioteknologiprodusenter?

Oppsummert: Velg adaptiv strategi hvis bransjen er uforutsigbar og du kan ikke endre den.

 

Skapende strategi

Noen bransjer er nye, i vekst og med en uforutsigbar konkurransesituasjon.  Markedet mangler kanskje bransjestandarder og det er vanskelig å sammenligne pris og ytelser.  Konkurrentene er i stadig endring.  Det er også vanskelig å predikere omfang på etterspørselen og kundenes preferanser.

Anbefalt strategi er å forme bransjen og utnytte mulighetene før konkurrentene gjør det.  Her gjelder First Mover Advantage.  Suksessrike aktører utvider bransjeperspektivet og definerer økosystem som gir unike fordeler.  Et eksempel på en slik vellykket strategi kan være Apples økosystem med eget operativsystem, nettleser, nettbutikk og hardware.  Uten tvil påvirket Apple en hel, uforutsigbar bransje.  

Hvilke bransjer kan sies å burde følge en skapende strategi?  Kanskje helseteknologi, internettjenester og programvare, luftfart, hotell & reiseliv?

Oppsummert: Velg skapende strategi hvis bransjen er uforutsigbar og du kan påvirke den.

 

Visjonær strategi

Noen ganger er en bedrift i en posisjon til å kunne endre en bransje, og man kan forutsi utviklingen rimelig nøyaktig.  Dette kan være bransjer som har oppstått grunnet teknologisk gjennombrudd som har åpnet for noen få kapitalsterke aktører. I motsetning til skapende strategi vil bedriften her ha mulighet til langtidsplanlegging.

Hvilke bransjer kan sies å burde følge en visjonær strategi?  Kanskje romindustri, forsvarsindustri, kjemikalier, forsikring og matvarer. 

Oppsummert: Velg visjonær strategi hvis bransjen er forutsigbar og du kan påvirke den.

I BCGs analyse anvendte 75 % av respondentene en klassisk eller visjonær tilnærming til strategiarbeidet.  Undersøkelsen viste også at lederne overvurderte bransjens forutsigbarhet og bedriftens muligheter til å påvirke denne.

 

Kan en bedrift ha flere strategiske tilnærminger?

Ja, vi har mange eksempler på konserner som opererer i flere bransjer med ulik forutsigbarhet og konkurrentstruktur.   Selv i konserner som opererer i samme bransje kan det være behov for ulik strategitilnærming.  Ser vi på Volvo, vil de har fordeler av en klassisk tilnærming i optimalisering av produksjonen, mens man på markedsavdelingens digitale enhet nok har fordeler av en mer skapende tilnærming.

Tilsvarende variasjoner kan vi også se i ulike livsfaser av bransjer.  I en etableringsfase er det oftere behov for en skapende eller visjonær strategi.  I vekst- og modningsfasen, hvor det er mindre rom for å påvirke bransjen, er nok en adaptiv eller klassisk tilnærming å foretrekke.  I bransjer som er i en nedgangsfase hvor enkelte tilbydere har forlatt bransjen, øker påvirkningsmulighetene igjen.  Her er igjen en visjonær eller skapende strategi aktuell.

%d bloggers like this: