Category: Kundeorientering

Posted on

Hvorfor feiler CRM-investeringer?

Bildet er tatt av Fathromi Ramdlon fra Pixabay

Dessverre feiler mange CRM-prosjekter. Med “feiler” mener jeg manglende måloppnåelse på to sentrale områder: gevinster for kundene og gevinster for bedriften. Disse gevinstområdene kan igjen splittes opp i flere underområder. Gevinster for kundene kan deles opp i: Bedre produkttilbud og mer friksjonsfrie kundeopplevelser. Gevinster for bedriften kan ha følgende underkategorier: bedre beslutninger, mer attraktive forretningsmodeller, mer effektive arbeidsprosesser. Disse to hovedkategoriene må måles opp mot lønnsomheten på investeringen (ROI) og løpende kostnader til drift og forvaltning (TCO – Total Cost of Ownership). TCO bør også inngå i ROI-beregningene.

Det er uten tvil behov for å øke suksessraten på CRM-investeringer. I følge McKinsey feiler over 70% av digitale initiativer. I disse ligger også CRM-initiativer. Ca 90% av brukerne hevder at CRM-systemet ikke bidrar til vekst (Harvard Business Review, 2018).  Om lag 48% av salgssjefene mener CRM-systemet ikke tilfredsstiller kravene (Forbes, 2021).

Skiller CRM seg fra andre digitale initiativer? Både ja og nei. En satsing på CRM er en kombinasjon av investeringer i digital teknologi, kompetanseutvikling, prosess- og organisasjonsutvikling, samt håndtering av sikkerhet og personvern. CRM er virksomhetskritisk for konkurranseutsatte bedrifter som ønsker lønnsom vekst. Dette gjelder ikke alle digitale initiativer.

Her er de ti årsakene jeg mener er mest fremtredende til hvorfor bedrifter ikke oppnår gevinster ved bruk av CRM: 

  1. CRM-systemet brukes feil
  2. Løsningen støtter ikke de viktigste forretningsprosessene
  3. Det er valgt feil implementeringsstrategi  
  4. Prosjektet mangler forankring  
  5. Løsningen brukes i liten grad
  6. Dårlig samarbeid mellom de ulike brukergruppene
  7. Implementeringsmetodikken gir ikke tilstrekkelig fleksibilitet
  8. Det er mangelfull ansvars- og rollefordeling i driftsfasen
  9. Det er valgt feil teknologiplattform
  10. Det er valgt feil samarbeidspartner

1. CRM-systemet brukes feil

Noen ganger har bedriften installert et riktig system, men bommet på implementeringen i organisasjonen. Det er ikke tenkt grundig gjennom hvordan samhandlingen mellom de ulike funksjonene skal skje. Systemet gir dermed ikke den optimale flyten i forretningsprosessene som en konkurranseutsatt virksomhet er avhengig av. Salg tar ikke tak i leadsene som markedssjefen mener er klare for bearbeiding av en selger. Salgspipelinen er ikke oppdatert, noe som gjør at markedsavdelingen fortsetter å bearbeide kundene selgerne er i forhandlinger med. Viktige emails fra kunder blir ikke logget i CRM, men ligger i den enkelte brukers innbokser. Brukerne logger ikke tilbudene eller avtalene de sender kundene.

En gjenganger er at det brukes altfor lite tid på opplæring. Brukerne er ikke kvalifiserte til å utnytte mulighetene i CRM-løsningen.

2. Løsningen støtter ikke de viktigste forretningsprosessene

Noen implementeringer feiler på kravspesifikasjon. Prosjektet kan levere som spesifisert, men resultatet er et svar på et problem ingen burde bedt om løsning på. Det kan være stilt en feil diagnose eller foreskrevet feil medisin. Manglende selvinnsikt hos kunden kan være en grunn til at man feiler. Dersom selvbetjening for eksisterende kunder er det mest sentrale forretningsbehovet og du har implementert en løsning for marketing automation, så treffer du ikke blinken. Sliter organisasjonen med dårlig leadsgenerering, så hjelper det ikke om CRM-systemet er velegnet til å betjene eksisterende kunder. Løsningen vil ikke gi forretningsgevinster.

En annen grunn kan være manglende forståelse hos leverandøren om hva som er kritisk for kunden. Leverandøren evner ikke å stille de riktige spørsmålene, analysere hva kunden IKKE spør om, og/eller sette seg inn i hva som skaper friksjon i kundereiser og brukeropplevelser.

En del prosjekter feiler på implementeringen. Teknisk plattform er riktig, kravene er fornuftige, men leverandøren og kunden feiler på implementeringen. Noe gikk galt i overgangen fra tegnebrett til produksjon.

3. Det er valgt feil implementeringsstrategi

Ikke alle kan klare seg med en standardløsning. En del prosjekter er omfattende prosjekter med betydelige krav til kompetanseutvikling, organisasjonsendring og systemutvikling. Her det viktig å ha en tydelig strategi. Implementeringsprosessen har to veivalg; fremst ivareta kundedimensjonen eller brukerdimensjonen. Det er selvsagt mulig å ivareta begge dimensjonene, men det er viktig å være klar på hva som er viktigst i hvilken fase.

Kundedimensjonen: Dersom utfordringen din er lav kundelojalitet og manglende mersalg til eksisterende kunder må du vektlegge prosesser og funksjonalitet som øker kundeopplevelsen. Dette kan være digitale selvbetjeningsløsninger og kundetilpasset design og innhold på alle digitale flater. Da må du heller leve med litt “strikk og binders” på bakrommet. De fullintegrerte løsningene med sanntidsinformasjon som kan bidra til ny vekst må vente.

Brukerdimensjonen: Dersom du lykkes godt med salg og kundelojaliteten er høy, men sliter med tunge og kostbare prosesser internt, så bør du først sørge for en transformasjon til standardisert skyteknologi. Du etablerer en felles kundedataplattform som har integrerte data fra interne og eksterne kilder. Du utnytter potensialet i kunstig intelligens og automatisering til å redusere kostnaden og øke kvaliteten på de interne forretningsprosessene. Du øker innovasjonsgraden og leverer større selskapsverdi for samme budsjett.

I praksis vil mange ønske å ivareta begge dimensjoner, men faseinndelingen bør i mange tilfeller hensynta der det smerter mest.

4. Prosjektet mangler forankring

Dette er en gjenganger. Mange klager på manglende topplederforankring. Det skjer ikke på virksomhetskritiske prosjekter. De er gjenstand for en omfattende behandling i ledergruppen. Dagens toppledere er opptatte av konsensus i ledergruppen, og fatter ikke kritiske beslutninger uten en god forankring i ledergruppen. Det som kan mangle er toppledelsens oppfølging og engasjement under implementeringen. Styringsgrupper blir ofte ikke benyttet slik gruppen er tiltenkt; sikre prosjektet tilstrekkelige rammebetingelser og behandle vesentlige avvik fra målet. Prosjektet kan bli for leverandørstyrt og avhengig av en sterk og kompetent intern prosjektleder. Langt fra alle bedrifter har denne kompetansen tilgjengelig.

Manglende lederforankring kan skje der CRM-initiativet ikke vurderes som kritisk nok for virksomheten. I disse tilfeller får ofte IT-, markeds- eller salgssjefen eierskapet til løsningen og kan velge leverandør innenfor sine budsjettrammer.

Prosjektet kan også mangle forankring hos viktige brukergrupper. Salgsapparatet kan oppfatte at det ikke er blitt tilstrekkelig involvert og/eller hensyntatt. Et resultat kan være en betydelig motvilje mot å endre prosesser og bruke mer moderne verktøy,

5. Løsningen brukes i liten grad

En høy brukeradopsjon er helt kritisk for å realisere forretningsgevinster. CRM-løsninger har den fine egenskapen at de blir bedre og bedre, jo mer de brukes.

Komplekse løsninger krever mye opplæring og en høy brukerkompetanse. Dessverre blir budsjettet i for liten grad brukt til å lage intuitive brukergrensesnitt som bidrar til høy brukeradopsjon. Mange CRM-prosjekter er preget av at det er eksterne konsulenter uten tilstrekkelig innsikt i hva som gir friksjonsfrie brukeropplevelser som utvikler systemene.

Noen systemer brukes ikke i det hele tatt. Enkelte målgrupper fortsetter med sine Excel-ark eller systemer som skulle vært utfaset. Du har ikke mobilisert brukergruppene. De har ikke sett behovet for endring. De har få incitamenter for endring. Her er problemet manglende endringsledelse.

6. Dårlig samarbeid mellom de ulike brukergruppene

En viktig årsak til manglende måloppnåelse er dårlig samarbeid i operativ drift. Det er ikke tydelig hvordan markedsførerne skal samarbeide med selgerne. Markedskampanjene lanseres uten at salg er kjent med mål og innhold. Kundeservicemedarbeiderne melder ikke tilbake til salg og marked om manglende bruksforståelse hos kundene. Selgerne forstår lite av formålet med rapportene økonomisjefen ber om og oppdaterer ikke salgscasene.

Prosesser som skal fungere på tvers av avdelinger, mangler ofte et tydelig eierskap. Det finnes ikke felles KPIer som gjør at det lettere å enes om hvilke resultater man skal oppnå.

Eksempler på KPIer kan være:

  • Antall nye leads i databasen
  • Antall nye tilbud
  • Hitrate på tilbud
  • Kontraktsverdi
  • Salgskostnad målt mot kontraktsverdi
  • Kundetilfredshet
  • Saksbehandlingstid
  • Løsningsgrad

Det mangler også KBIer (Key Behavior Indicatiors) som definerer hvordan de ulike avdelingene, funksjonene og medarbeiderne skal arbeide og forholde seg til hverandre og ikke minst kundene.

Her er en ikke-uttømmende liste over interne KBIer:

  • Involvering av riktige roller til rett tid I de ulike prosessene (Marketing, Salg og Service)
  • Proaktivitet
  • Grundige forberedelser til møter
  • God disiplin i møter
  • Dyp respekt
  • Konstruktive tilbakemeldinger
  • Deling av informasjon
  • Tett samarbeid om å nå felles mål

Her er en ikke-uttømmende liste over eksterne KBIer:

  • Svarer raskt og presist på kundehenvendelser
  • Kjenner sine kunder
  • Trygg håndtering av konfidensiell informasjon
  • Holder en god tone i alle kundedialoger
  • Demonstrerer høy pålitelighet
  • Er i jevnlig kontakt med kundene
  • Fokus på gjensidige forbedringer

7. Implementeringsmetodikken gir ikke tilstrekkelig fleksibilitet

Her går mange bedrifter glipp av gevinster og påfører seg selv høyere kostnader enn nødvendig. En del bedrifter tror de sikrer seg ved å be om fastpris fra sine leverandører. Fastpris har en iboende mekanisme som gjør at en leverandør har incitamenter til å levere minst mulig, og en leverandør kreve mest mulig. Dette kan skape mye dialog rundt hva som er inkludert og ikke inkludert i avtalen. Dette kan gi uforholdsmessig mye administrasjon, fremfor verdiskapende arbeid som konfigurasjon, utvikling, rådgivning og opplæring. Ved bruk av smidig metodikk vil du jobbe med optimalisering av funksjonalitet innenfor gitte rammer. Kunden og leverandøren samarbeider tett og det bidrar til at utviklingstid blir brukt på det som gir størst verdi.

En del bedrifter tror at en detaljert kravspesifikasjon bidrar til suksess. CRM er et område med stor utvikling og det lanseres løpende ny funksjonalitet i de ledende plattformene. Ikke sjelden er kravspesifikasjonen for mye fokusert på eksisterende prosesser og løsninger. Brukerne kan ha lagt seg til en arbeidsmetodikk som er en konsekvens av begrensningene i den gamle CRM-løsningen. Kombinerer du dette med manglende innsikt i hvilke muligheter ny teknologi og beste praksis arbeidsprosesser kan gi, så vil kravspesifikasjonen ha mindre verdi. Et alternativ da er å gjennomføre et grundig forprosjekt med eksterne rådgivere med innsikt i nettopp hvilke muligheter ny teknologi har til å understøtte de forretningsmålene som bedriften har.

8. Det er mangelfull ansvars- og rollefordeling i drift og videreutvikling av løsningen

Det er i driftsfasen alle gevinster skal realiseres. Det er viktig å sikre en smidig videreutvikling av løsningen. Forretningsprosesser går stadig raskere og det er stor dynamikk på mange markeder. Teknologiutviklingen går på høygir. Plattformleverandørene leverer hyppig ny funksjonalitet som i mange tilfeller er forbedringsmuligheter for selskapene, slik at brukerne jevnlig må forvente ny funksjonalitet.

Dersom du har inngått en avtale med et konsulentselskap om drift, support og forvaltning er det viktig at konsekvensene av avtalen er godt kjent hos alle parter. Det virker selvsagt, men innhold i en forvaltnings- og supportavtale basert på SSA-V kan være vanskelig for brukere og leverandør å forstå de daglige konsekvensene av.

I en ny CRM-løsning har du garantert valgt en skyplattform. Her er basistjenestene på drift inkludert i månedlig abonnementspris, men du må vite hva som ikke er inkludert. Dette må enten du dekke opp selv, eller du må bestille tjenesten fra innleide konsulenter. Det enkleste er å legge inn driftstjenester i forvaltnings- og supportavtalen.

Er digital markedsføring en del av de operative oppgavene rundt CRM, må du ha kontroll på forretningsprosessene rundt digitale kampanjer, inkludert prosessen for innholdsproduksjon: Hvem velger tema og innholdskategori? Hvem produserer og kvalitetssikrer? Hvem lanserer og følger opp resultater og avvik?

Ofte har du flere eksterne leverandører engasjert i tillegg til egen IT-avdeling og superbrukere på markeds- og salgsavdelingen. Dette kompliserer bildet. Du må vurdere om det er mer formålstjenlig å konsolidere på leverandører enn å benytte et stort galleri av eksterne selskaper som ikke alltid er synkroniserte: Nødvendige oppgraderinger CMS-løsningen krever oppdatering av integrasjonsløsningen til CRM, men dette var ikke avtalt med CRM-leverandøren, slik at de digitale skjemaene fungerer ikke lenger på nettsidene.

9. Det er valgt feil teknologiplattform

En riktig teknisk løsning er en forutsetning for suksess, men ingen garanti. Et godt CRM-system vil aldri være en garanti for salg, men et dårlig CRM-system vil gjøre at du går glipp av mange gode salg.

Plattformvalg må foretas ut fra bedriftens fremtidige utfordringer og muligheter. Det finnes over 8 000 gode programvareløsninger i markedet. Av disse finnes det i underkant av 2 500 europeiske løsninger. Se oversikten til Scott Brinker:

Oversikt over løsninger innen markedsføring, salg og kundeservice (CRM). Kilde: Chiefmartec.com

Valg av løsning må naturligvis henge sammen med behov. Du velger ikke en løsning tilpasset tradisjonelle salgsprosesser om behovet ditt er å fange mest mulig leads gjennom digitale kanaler.

Dersom du jobber i en virksomhet preget av rask utvikling, stor dynamikk i markedet, mange alternative kjøpsprosesser, høy konkurranse, og kravstore kunder er et generelt råd å velge en av de internasjonalt ledende plattformene. For noen vil Salesforce være riktig. De er globalt ledende med over 20% markedsandel. For andre kan det være aktuelt med en av de andre ledende internasjonale aktørene; Microsoft, Oracle, SAP og Adobe (alle med mellom 6% og 3% markedsandel). Disse er mest i bruk hos større organisasjoner med mange behov for tilpasninger av standard. Et fellestrekk for alle fem er at de beveger seg nedover i kundestørrelse.

Motsatt vei går en aktør som HubSpot. Bostonselskapet startet med et marketing-system basert på inbound marketing-metodikken, men har nå vokst til å bli et komplett CRM-system – eller vekstplattform som selskapet selv ynder å fremstille løsningen. HubSpot er spesielt godt egnet der du kan holde deg i størst mulig grad til konfigurasjon av standardplattformen.

Dersom du har behov som skal dekke alle kundefaser, kan en en enkel sjekkliste for hva du bør se etter i din nye løsning være følgende:

  • All funksjonalitet er tilgjengelig som skytjenester
  • Løsningen dekker alle kundefaser og –prosesser i en og samme løsning
  • Systemet har en felles database med all relevant sanntids kundeinformasjon
  • Leverandøren har en tydelig plattformstrategi
  • Det eksisterer et stort og voksende økosystem
  • Det er lett å integrere med andre systemer
  • Løsningen har mange automatiseringsmuligheter og benytter i økende grad kunstig Intelligens
  • Det finnes mange (lokale) tilfredse kunder
  • Leverandøren har et godt utviklet (lokalt) partnernettverk
  • Systemet er tilpasset GDPR
  • Systemet har funksjonalitet fra enkle til komplekse/avanserte brukerbehov.

10. Det er valgt feil samarbeidspartner

I Norge er det ofte en-til-en mellom partner og CRM-løsning. Det er kun de store internasjonale konsulentselskapene som kan tilby fagmiljø på f.eks. både Salesforce og Microsoft Dynamics. Noen av de internasjonale konsulentselskapene er også avhengig av bistand fra offshore-utviklingsressurser og sitter mest på salgs- og rådgivningskompetanse i Norge. Mange sjekker referanser og stoler på at det er en kvalitetsgaranti. Det er langt fra tilfelle. Skal du sjekke kvalitet burde du snakke med de kundene som leverandøren ikke oppgir.

De fleste som anskaffer en CRM-løsning har behov for ekstern bistand i implementeringen.  Mange har også behov for bistand i driftsfasen.  Enkelte ender opp med å outsource store deler av tjenestene rundt CRM, og konsentrere seg om bruken av løsningen.  Andre velger å ha et kjerneteam med interne CRM-konsulenter som kan bidra til videreutvikling og brukersupport.  

Skal du ha en hovedsamarbeidspartner eller velge flere? For enkle, avgrensede prosjekter taler mye for konsolidering av leverandørnettverket. Det vil gå med mer ressurser til å koordinere og styre nettverket enn du får igjen i form av spisskompetanse. Du har ikke behov for spisskompetanse på enkle prosjekter.  I motsatt tilfelle, er situasjonen annerledes.  Ved komplekse og omfattende prosjekter vil du fort ha behov for spisskompetanse på en rekke områder utover konfigurasjon og tilpasning av standardfunksjonalitet, personvern: Løsningsarkitektur, utvikling av ny funksjonalitet, integrasjonsløsninger, analytics, sikkerhet, infrastruktur, kunstig intelligens, field service, Internet of Things og drift av komplekse skyløsninger.

Hvor god tilstedeværelse har partneren i Norge? Selv om kommunikasjonen går greit på Teams og Zoom, er det fordeler med en partner som har prosjektrelevant kompetanse tilgjengelig i Norge. Spesielt gjelder dette rollene prosjektleder, løsningsarkitekt og rådgiver. Mangler leverandøren dyktige konsulenter til disse rollene, øker kravene til utviklere og forretningskonsulenter.

Leverandørmarkedet er preget av høy dynamikk: Det teamet du møtte i innsalget kan være vesentlig annerledes enn de du møter på kick off. Et tips er å kontraktsfeste spesifikke ressurser i leverandørteamet. Dersom leverandøren må bytte ut disse, bør du ha sikret at minst like kompetente ressurser kommer inn. Du kan også regulere inn at leverandøren tar alle kostnader ved personellbytte.

I dette innlegget har jeg tatt fram 10 faktorer jeg mener er hyppige årsaker til at CRM-prosjekter feiler. Noen feiler i implementeringen. Andre feiler i bruksfasen. Det er vanskelig å se at det er mulig å lykkes i brukfasen når du feiler i implementeringen. Derfor er det særdeles viktig å sikre et godt utgangspunkt for en vellykket implementering. Det starter med en god målsettings- og strategiprosess.  Ta gjerne kontakt om du ønsker å diskutere dette temaet eller annet som kan hjelpe deg til lønnsom vekst i din virksomhet.

Posted on

Utnyttelse av IT til å skape innovasjon

Innovasjon skapes best ved strukturert tilnærming til innovasjonsprosessen over lang tid, fremfor mer ad hoc-baserte workshops. Innovasjon er et bredt begrep som kan anvendes på mange områder; produksjonsprosesser, forretningsmodeller, varer, tjenester, samarbeidsformer, m.m.  Mer spesifikt kan vi analysere kompetansebasert innovasjon: Hvordan kan vi utnytte vår eksisterende kjernekompetanse på nye forretningsområder (både markeder og produkter)?  En annen er kundebasert innovasjon: Hva slags informasjon gir en grundig analyse av kundeatferd om kundenes latente og/eller udekkede behov? En tredje innfallsvinkel går på trender; Hvilke forretningsmuligheter utkrystalliserer seg dersom vi følger de megatrendene som er mest relevante for vår virksomhet? En fjerde strategisk innovasjonsvei; Hvordan kan vi skape kundeopplevd verdi ved å utnytte data vi allerede har, eller kan få tilgang til?  Den siste analysen skal vi se litt nærmere på i dette innlegget og med en vinkling mot bruk av IT for å skape innovasjon.

Anvendelse 1: Utnytte data som fysiske objekter nå genererer (eller kan generere) til å forbedre produkter (og tjenester).

Fremveksten av sensorer, trådløs kommunikasjon og big data gjør det nå mulig å behandle enorme mengder data til en overkommelig pris.  Anvendelsesområdene er store, og langs hele verdikjeden fra design til produksjon og logistikk.  Det stopper ikke her; flere produsenter har allerede implementert overvåking av kapitalvarer for å optimalisere service og vedlikehold.  Dette kan endre forretningsmodellene. Tenk om norske forsikringsselskaper kunne installere en ”Black Box” i kundenes biler som overvåker kjøremønster.  Forsikringspremien kunne da være avhengig av de faktorer som gir høyest risiko for forsikringsselskapene.  De kunder som kjører trafikksikkert belønnes med lavere premie.
Et annet eksempel er Rolls-Royce som utviklet et overvåkingssystem på flymotorer for å oppdage feil/forutse fremtidige problemer.  Dette brukte selskapet til å optimalisere vedlikeholdsarbeidet og til å forbedre konstruksjonen.  Suksessen dette medførte ga startskuddet til å etablere en ny forretningsmodell: Rolls-Royce har fortsatt eierskapet til flymotorene, foretar vedlikehold og reparasjoner.  Selskapet fakturerer flyselskapene en all-inclusive-pris basert på antall flytimer.

Spørsmål man kan stille seg:

  • Hvilke data er relevante data er knyttet til produksjon og bruk av våre produkter?
  • Hvilke data fanger vi i dag, og hvilke bør vi fange?
  • Hva slags innsikt kan vi få av nevnte data?

 

Anvendelse 2: Digitalisere fysiske eiendeler

Det siste tiåret har dramatisk endret underholdningsindustrien.  Streamingtjenester har nærmest radert ut videoutleiemarkedet.  Netflix, eBay, Amazon, Spotify og Apples iTunes har stor suksess med digitalisering av musikk, bøker og videoer. Google hadde i april 2013 digitalisert 30 millioner bøker.  Med fremveksten av mobilteknologi kommer også nye aktører raskt på banen med nye digitale tjenester.

Digitalisering kan i seg selv vise seg å være en ny bransje: Det er mange virksomheter som har behov for en sikker måte å lagre sine digitale eiendeler.  Her snakker vi om annet enn ren datalagring: vi snakker om lagring for enkel gjenfinning, gjenbruk i andre produkter/tjenester og senere optimalisering.

Digitalisering kutter distribusjonskostnadene og dette endrer konkurranseparametrene i hele industrier.  Fysisk varetransport blir billigere og man kan opprettholde lokasjoner på steder hvor det ellers ville blitt for kostbart å drive grunnet dyr logistikk.  Amazon trykker ikke bøker bestilt til Europa i USA.  De trykkes på det europeiske kontinentet.

Tenk om skoprodusenter tilbød et skanningprogram via en app som ga oss muligheten til å skanne føttene for alle vitale mål.  Disse kunne lastes opp på ”Min Side”.  Når vi så bestilte sko på nett, ville de bli sjekket mot ”Min Side”.  Et garantert resultat er langt lavere returkostnader.

Uten tvil kommer dette til å gi forbrukeren økt valgfrihet og mer kundetilpasset service.  Det vil komme flere aktører som vil utnytte netthandel (digital innkjøpsprosess) til å styrke kundelojalitet og endre bransjespillereglene.

Spørsmål man kan stille seg:

  • Hvilke av våre eiendeler er helt eller delvis digitalisert?
  • Hvordan kan vi utnytte dette til å øke kundeopplevd verdi?
  • Har vi fysiske verdier som bør digitaliseres?

 

Anvendelse 3: Kombinere data på tvers av bransjer

Big data, sensorteknologi, Internet of Things og trådløse nettverk gir oss uante muligheter til å utnytte data på innovative måter.  Lag et tankeeksperiment rundt det faktum at antall pensjonister ifht yrkesaktive øker.  Det vil neppe være tilstrekkelig antall helse- og omsorgsarbeidere (uten en massiv arbeidsinnvandring) til å betjene den stadig økende populasjonen av 80- og 90-åringer som bor hjemme eller i omsorgsboliger.  Utnyttelse av IT kan avhjelpe deler av bristen. Man kan installere sensorer som overvåker boligen og gir beskjed til nærmeste pårørende eller pleier ved avvik fra normalsituasjon.  Eksempler kan være; Sensorer som måler vannforbruk i sanntid (hindre at man glemmer å skru igjen badevannskranen), unormal temperatur (brann/fare for frost), unormal koketid (hindre tørrkoking), åpne dører/vinduer (tyveri/demente som roter seg bort), unormale bevegelser (fall), m.m.

I London har myndighetene etablert prosjektet Agile Urban Logistics Project (http://thinkbusiness.nus.edu/articles). Prosjektet er oppstått som følge av økt trafikk grunnet hyppige vareleveranser fra netthandel.  Mange varebiler som leverer varer i ekspressfart har medført økt belastning på et allerede overbelastet trafikknettverk.  Målet med prosjektet er å få leverandørene til å utvikle nye forretningsmodeller som f.eks. felles transport i overbelastede områder.  Prosjektet kombinerer data fra leverandørene med trafikkinformasjon og værinformasjon.

TomTom som leverer GPS-løsninger og Mobilgiganten Vodafone har inngått et samarbeid. TomTom bruker sanntidsinformasjon fra Vodafone til ruteoptimalisering. Vodafones nettverk gir sanntidsinformasjon om hvor kundene befinner seg i trafikken, hvor fort de beveger seg.  Denne informasjonen benytter TomTom seg av til å optimalisere sin programvare. Dette har gitt økt salg for begge parter.

Spørsmål man kan stille seg:

  • Hvordan kan våre data kombineres med Big Data og/eller data som andre eier?
  • Kan vi utnytte data fra flere andre eksterne kilder til å skape kundeopplevd verdier?

 

Anvendelse 4: Kjøp og salg av informasjon

Dette gjøres i stor grad allerede: Kredittopplysninger, karttjenester og værdata for å nevne noen eksisterende anvendelser.  Et vekstområde kan være salg av informasjon som i større grad retter seg mot forbrukermarkedet og som utnytter mobilteknologi.  Her vil man møte enkelte utfordringer mht personvern.  Mobilselskaper kan selge stedsbaserte tjenester som gjør at du som forbruker får tilgang på relevant informasjon der du befinner deg. De kan inngå avtaler om billigere abonnement mot at telekomoperatørene får selge kundeinformasjon til detaljistleddet.

Historisk har kommersiell utnyttelse av informasjon om forbrukernes vaner, handlemønstre, bevegelser, transaksjoner, m.m. krevd store investeringer.  Med standardiseringen av teknologi, utbredelsen av mobilteknologi og lavere priser på nettrafikk og sensorer vil det åpne seg muligheter for mindre virksomheter; både som produsent og kjøper av informasjon.

Spørsmål man kan stille seg:

  • Kan vi verdiøke vår data slik det oppstår et eksternt marked av disse?
  • Har disse data intern verdi for oss eller våre kunder?

 

 Anvendelse 5: Kodifisere prosesser til eksternt salg

IT-systemer har hele tiden blitt brukt til å optimalisere og automatisere arbeidsprosesser.  Disse kan selges til et eksternt marked.  I det minste de prosesser som ikke er forretningskritiske for virksomheten.  Et vellykket eksempel på dette er bedriften Infotjenester AS.  De har kapitalisert på sin know how om HMS og HR-relaterte virksomhetsprosesser og skapt digitale oppslagsverk og verktøy tilgjengelige via web.

Modenheten til skytjenester gjør det enklere enn før å distribuere programvare, holde god versjonskontroll, drift og skalering på tjenestene.  Eksempler på dette kan være selskaper som har lykkes med å etablere en brukervennlig og meget effektiv bookingløsning.  For å unngå konkurranse kan den selges til virksomheter som bruker booking i andre bransjer, men som i store trekk har behov for samme funksjonalitet.

Et annet eksempel kan være de som har lykkes med gode innovasjonsprosesser: De kan lage beste-praksis-software som tilbys det eksterne markedet.  Et tredje eksempel er de som har en effektiv reiseregnings- og timeregistreringsprogramvare.

 

Spørsmål man kan stille seg:

  • Har vi en bestemte evner/kjernekompetanse andre er interessert i?
  • Kan disse evnene standardiseres, digitaliseres og selges til et eksternt marked?
  • Hvilke kunder kan være interesserte i disse produktene/tjenestene?

 

Jo fortere teknologien modnes desto flere muligheter åpner seg ved bruk av IKT.  Ved å jobbe systematisk gjennom spørsmålssettene som nevnt i dette innlegget, vil bedriften ha gode forutsetninger for å utnytte IT til vellykket innovasjon.

Posted on

Hvordan etablere vellykkede lojalitetsprogram?

I forrige blogg presenterte vi en modell med Big Data og Gamification som kan brukes i et moderne lojalitetsprogram – Lojalitet 3.0.  I dette innlegget skal vi se på en anbefalt modell for implementering av lojalitetsprogram, samt et eksempel på et vellykket lojalitetsprogram.

Det er viktig å gjenta at lojalitetsprogram ikke bare gjelder kunder.  Programmer kan også utarbeides for å beholde og utvikle lojale medarbeidere i både privat og offentlig sektor.

Utviklingen av et lojalitetsprogram kan følge en generisk fire trinnsmodell: Planlegging – Design – Utvikling – Optimalisering.

Planleggingsfasen

Følgende aktiviteter er sentrale:

  1. Identifisering av problemet
  2. Identifisering av målgruppen
  3. Identifisering av ønsket atferd hos målgruppen
  4. Utvikling av KPIer
  5. Utarbeid målsettinger med programmet
  6. Intern markedsføring/mobilisering
  1. Identifisering av problemet

Hva søker vi å oppnå?  Større trafikk til nettbutikken?  Få kundemassen til å poste gode referanser?  Få selgerne til å registrere mer relevant informasjon i CRM-systemet? Har vi ikke en klar oppfatning av hva som er problemet, er det vanskelig å gjøre de riktige tingene. Her er det også viktig å definere hva man IKKE skal gjøre.

  1. Identifisering av målgruppen

Når vi har definert problemet eller problemene, er det på tide å definere hvem vi skal involvere. Dette kan være en bred målgruppe som «alle brukere på Facebook», eller en snevrere gruppe «registrerte brukere i nettbutikken». Etter å ha definert målgruppene nærmere, definerer vi ulike personas.

  1. Identifisering av ønsket atferd hos målgruppen

Hva vil vi målgruppen skal gjøre? Kreativiteten her kan være stor. En begrensning er datafangst.  Atferd må la seg registrere for å oppnå Lojalitet 3.0. Er målet å øke trafikken på nettbutikken, må vi ha løsninger for å måle trafikken. Eksempler på ønsket atferd kan være:

  • Oftere besøke våre butikker
  • Besøke våre butikker på «off-peak»-tidspunkt
  • Registrere omtaler av våre produkter på våre websider
  • Oppdatere kundeinformasjon på våre websider
  • Oppnå høyere score på kundetilfredshetsmålinger
  • Dele artikler på sosiale medier.
  1. Utvikling av KPIer

På dette punktet kjenner du problemet, hvem som er målgruppen og hva du vil de skal gjøre. Nå må vi finne ut hvordan vi skal måle suksess eller fiasko? Her er eksempler på KPIer (NB! Kun eksempler):

  • Høyere antall sidevisninger pr bruker
  • Høyere antall delte artikler
  • Flere «likes» på vår webside
  • Bedre score på kundetilfredshetsundersøkelser
  • Økt gjennomsnittlig salg i nettbutikk
  • Høyere antall registrerte leads i CRM
  • Flere registrerte mottakere av nyhetsbrev.
  1. Utarbeid målsettinger med programmet

Målsettinger bør i størst mulig grad være kvantifiserbare og tidsfestede.  Her er et eksempel: «Selgerne våre skal ha minst 300 kundemøter registrert i CRM innen 12 måneder».  Et annet: «Vårt lojalitetsprogram skal engasjere kundene og øke lojalitetsgraden med 30 % innen utløpet av året».

  1. Intern forankring og mobilisering

For å sikre intern forankring er det en fordel om begrunnelsen for programmet støttes av et godt Business Case samt klare forventninger til hva som kreves av de ulike interessentene.

Design av lojalitetsprogrammet

Dette dreier seg i stor grad om interaksjonsdesign:

  1. Forstå dine brukere
  2. Bestem deg for hva du vil de skal gjøre
  3. Design brukeropplevelsen
  1. Forstå dine brukere

Sentralt her er å intervjue brukergrupper.  Gjennom denne informasjonsfangsten utvikles personas. Eraringer fra det velrenommerte amerikanske konsulentselskapet IDEO viser at dersom man gjennomfører grundige samtaler og tester med kun tre forskjellige testere, avdekkes over halvparten av fremtidige brukerproblemer.  Øker man til seks, er 90 % av fremtidige feil avdekket (www.nngroup.com/articles).

  1. Bestem deg for hva du vil de skal gjøre

Fra KPI-oversikten i planleggingsfasen har man et godt grunnlag. Her gjelder det å koble en aktivitet til KPIen. La oss se på KPIen «økt gjennomsnittlig salg i nettbutikken». Den sporbare aktiviteten vi kan registrere i nettbutikken er antall som sjekker ut og betaler for varene i handlekurven. I tillegg vil vi ønske å fange verdien på varene, og antall varer.  I vårt Gamification-konsept (se forrige blogg) vil dette programmet se ut som følger:

Mål: Brukeren får et mål som f.eks. «sjekk ut med varer for en verdi av mer enn 1000 kr».

Merker: Belønne brukeren med et merke (badge) første gangen hun sjekker ut med varer for en verdi av mer enn 1000 kr.

Rask tilbakemelding: Når brukeren ser merket, informer umiddelbart om hva neste mål er.  Eks «handle for mer enn 1000 kr innen 1 måned, og oppnå et nytt merke».

Collaboration: Dersom denne kunden er kun en av flere brukere som f.eks. bestiller rekvisita på nettbutikken; informeres brukerne om at bedriften som helhet oppnår en belønning om månedlig kjøp i nettbutikken overskrider 10 000 kr.

Poeng: Brukerne tjener opp poeng for hver krone de bruker i nettbutikken. Poengene kan tas ut i rabatter eller varer.

Et annet eksempel: «Bedre score på kundetilfredshetsundersøkelser» krever en aktivitet som «fullført kundetilfredshetsmåling» som trigges hver gang en kunde leverer et elektronisk skjema. Metadata er her scoren, kunden og selgeren/konsulenten som er ansvarlig for relasjonen. For en selger kunne et mål være «få score 5 av 5 på 5 etterfølgende målinger».

Skal man oppnå ønsket atferd er belønningen og målene sentrale.  Det må være samsvar mellom innsats og belønning.  Å «like» et innlegg på Facebook krever et meget lavt engasjement.  Å skrive en produktomtale er langt mer omfattende og bør belønnes tilsvarende mer.

  1. Design brukeropplevelsen

Her er det smart å benytte User Stories med personas. Man skriver en historie rundt interaksjonen.  User Stories er knyttet til brukersituasjonene.  Dersom Per representerer Kundeservice, beskrives interaksjonen Per har med vår løsning, de arbeidsoppgaver han utfører, hvem som er involvert og med hvilket resultat. Tilsvarende for Kari som er salgsleder og Tonje som markedskonsulent.

Det er viktig å definere perioden man måler over.  Brukerne trenger en start og en slutt.  Ingen never-ending story.  Aller helst er det korte perioder man måler resultatene over, slik at man kan holde brukerengasjementet høyt; «selv den lengste marsj starter med et lite skritt» (fritt etter Gandhi).

Et annet tips er å la de første målene være enkle å oppnå.  Da skaper man et godt engasjement innledningsvis.  De føler fremgang, og motiveres til videre bruk.  Promoteringskurven kan gjerne være eksponensial; det er relativt lett å nå de laveste nivåene, men atskillig vanskeligere å nå toppen.  Militæret fungerer på samme måte; Alle blir kapteiner og nesten alle majorer i løpet av en yrkeskarriere i forsvaret.  Få blir generaler.

Et tredje tips er å sørge for nyheter (innovasjon): dersom programmet er likt fra år til år, blir det forutsigbart.  Brukerne liker nyheter og overraskelser i denne konteksten.

Brukerne bør få anledning til å dele resultatene på sosiale medier.

Være også oppmerksom på negative sideeffekter: Dersom kundesenteret belønnes ut fra antall samtaler de har per time, kan man risikere at de kutter av krevende kunder, setter vanskelige samtaler til kolleger, m.m.  Man må ivareta kvalitetsaspektet og tenke helhetlige prosesser.

Utvikling av programmet

En god planleggingsfase og en grundig designfase gjør selve utviklingsarbeidet mye lettere.  Man vet nå hva man skal oppnå, hvilke aktører man henvender seg til, hvilken ønsket atferd disse skal ha, hva som skiller de ulike segmentene, hvordan vi skal fange data og måle resultatene.  Det som gjenstår nå er selve den tekniske implementeringen.

Dette skiller seg ikke fra andre IT-utviklingsprosjekter.  Konseptet er arkitekturen.  Behøves mer detaljerte spesifikasjoner.  Flytskjema og Wireframes er nyttige artifakter for å gi utviklerne de bildet de behøver for å implementere løsningen.

Ideelt sett er Wireframes en serie strukturerte User Stories som fokuserer på:

  • Hva slags informasjon som er tilgjengelig
  • Hva slags funksjonalitet som finnes
  • Den relative prioriteringen mellom informasjon og funksjonalitet
  • Forretningsreglene bak de aktuelle visningene
  • Virkningen de ulike brukerscenariene har på skjermbildene (hvordan de endres).

Et typisk Lojalitet 3.0-program har flere integrasjonspunkter.  Man må fange aktivitetsdata fra kjerneprosessene som programmet skal omfatte.  Har man som mål å få selgerne til å øke registreringsgraden i CRM-løsningen, må lojalitetsprogrammet enten ligge i CRM eller være integrert med CRM. Ideelt sett er det sanntidsintegrasjon.  Ref fordelen med hurtige tilbakemeldinger.

Bedriften må også inkludere Lojalitet 3.0-resultater i kjernesystemene som målgruppen bruker.  I salgseksemplet vil det si å integrere opptjente poeng og merker på selgernes dashboard i CRM.  Med fordel kan det lages nye dashboards som viser både oppnådde salgsresultater og opptjente poeng i lojalitetsprogrammet.

Notifikasjoner og nyhetsfeed er eksempler på funksjonalitet som gir brukerne rask tilbakemelding om oppnådde resultater og dette forsterker atferdsendringen. De markedsledende CRM-løsningene (Dynamics CRM og Salesforce) benytter dette allerede.

Husk at bedriften må ha målinger på ALLE data som skal fanges i systemet.  Hvis ikke vil det bli krevende å fastslå om løsningen fungerer eller ikke.

Det er to måter å måle suksessen på: (1) Før og etter.  KPI-score før programmet og KPI-score etter innføring av programmet.  Gitt ellers like forhold; så er effekten av programmet differansen. (2) Kontrollgrupper.  Man lanserer programmet for en gruppe, og lar resten fortsette som før.  Under ellers like forhold er endring i KPIer på de to gruppene effekten av programmet.

 Optimalisering

Programmet er ikke ferdig selv om det er lansert.  Programmet vil generere en mengde data, fra en rekke forskjellige brukere over forskjellige tidspunkt. Ser man programmet sammen med datafangst fra HR, produksjon, CRM, økonomi og portal, vil man kunne måle i hvilken grad programmet bidrar til å oppfylle forretningsmessige mål.  Et brukervennlig BI-verktøy gir bedriften analysekraften man trenger for å optimalisere lojalitetsprogrammet.

Eksempler på lojalitetsprogram

Blant flyselskaper finner vi de som har hatt størst suksess med lojalitetsprogram, eller bonusprogram som de som oftest kalles.  På engelsk; Frequent Flyer Program.  United Airlines sitt Mileage Plus-program er kåret til verdens beste bonusprogram av Global Traveler Magazine. Sjekk https://www.united.com/web/en-US/content/mileageplus/earn/default.aspx.

Selskapet har en meget god forklaring på sine nettsider om hva du tjener bonuspoeng på.  De har delt inn i (1) Reiseaktiviteter og (2) Daglige aktiviteter.

(1)    Reiseaktiviteter. Som medlem av lojalitetsprogrammet opptjener du poeng på:

  • Flyvninger med United Airlines og en rekke andre flyselskaper i nettverket
  • Overnattinger hos en rekke hotellkjeder som Hyatt, Hilton, Marriott og Fairmont
  • Billeie hos Avis, Hertz og Budget (for å nevne de som er tilstede i Norge)
  • Togreiser med Amtrak (dessverre ikke NSB eller SJ)
  • Cruise og andre feriekategorier hos Uniteds partnere.

(2)    Daglige aktiviteter, poengopptjening og rabatter/uttak av bonuspoeng på følgende

  • Bruk av en rekke kredittkort
  • Retail – både online og butikker på en rekke forskjellige kjeder, deriblant Apple Store
  • Mat og underholdning (kino, teater, musicals, m.m)
  • Banker og finansieringsselskaper
  • Hus/leilighet, bil og energi

United Airlines bruker Gamification-teknikker som å gi en høy opptjening innledningsvis for å motivere til økt bruk av kortet.  Etterfølgende tekst er sakset fra United Mileage Plus Explorer som er kredittkortet du får hos Chase om du blir med i programmet: «Earn bonus award miles and travel benefits that make you an Insider. Apply today and start with 30,000 bonus miles after you spend $1,000 in the first three months. Plus, earn an additional 5,000 bonus miles after your add an authorized user to your account and make a purchase with your Card during the first three months as a Cardmember. And, after you spend $25,000 or more each calendar year, you’ll earn an additional 10,000 bonus miles. As a Cardmember, you can check your first bag for free, enjoy priority boarding privileges, no foreign transaction fees, and visit the United ClubSM with two one-time-use passes each year.»  I tillegg broker man bevisst status; Det er attraktivt å ha det høyeste bonusnivå.  Du får et eget kort som gir prestisje, og du kan benytte Fast Track, m.m.

Undersøkelser foretatt av United Airlines selv, viser at over 80 % av respondentene innrømmer å ha foretatt en unødvendig reise – en reise hvis mål var å tjene opp bonuspoeng.

United Airlines har klart å beholde samt vinne nye forretningsreisende gjennom sitt Mileage Plus-program. Ser man Mileage Plus som en selvstendig resultatenhet, er programmet mer verdt enn flyselskapet.

Mileage Plus var blant de første lojalitetsprogrammene som tilbød poengopptjening basert på omsetning og dekningsbidrag generert i
programmet, fremfor kun basert på reisestrekninger.  I et gitt år er det over 50 forskjellige kampanjer, utfordringer og konkurranser medlemmene kan delta i.

United Airlines bruker også en asymmetrisk bonusskala.  Se følgende eksempel:

Billettkategori Bonuspoeng
Business Class 1500
Full-pris økonomiklassse 1500
Rabattert økonomiklasse 1000

Hovedårsaken til denne poengfordelingen er at 95 % av de reisende booker rabattert økonomiklasse. Det er således et meget høyt dekningsbidrag for United Airlines å hente dersom de får kundene til å oppgradere billetten til full-pris økonomiklasse.  Kostnadene er tilnærmet de samme.

Posted on

Finnes det en universell oppskrift for hva som gir en vellykket bedrift?

Ledelseslitteraturen er full av bøker om vellykkede bedriftsledere som Jack Welch og Richard Branson. Der Jack Welch predikerte beintøff ledelse og sparket 25 % av lederne hvert år («for det er alltid 25 % som er de dårligste 25 %»), satset Branson på kreativitet, medarbeidertrivsel og humor. Begge har skapt gode resultater over lang tid. I ettertid er spesielt omdømmet til Jack Welch svekket etter mistankene om privat bruk av selskapets midler og urimelige godtgjørelser. I Norge har vi flere eksempler på at toppledere fra å være «Årets leder», til å bli sparket kort tid etter.

Tom Peters og Jim Collins har skrevet hver sine bestselgere; In Search of Excellence og Good to Great. Utfordringen er at de ikke klarer å beskrive hva som gjør en bedrift virkelig unik.
En utfordring er at flaks kan bidra til at en virksomhet leverer eksepsjonelt gode resultater over flere år. Dette gjør det vanskelig å finne ut hva som virkelig særpreger de over tid suksessrike bedriftene.

For å bøte på tilfeldighetsproblematikken, må man studere et stort antall selskaper over tilstrekkelig lang tid. Michael Raynor og Mumtaz Ahmed fra Deloitte har studert 25 000 bedrifter som har vært notert på NYSE siden 1966. De 25 000 representerer ulike industrier og størrelser. Konsulentene studerte utvikling i ROA (Return On Assets) fremfor aksjeeiernes avkastning. Aksjekursens utvikling settes av markedets (investorenes) forventninger, og den er ikke en like sikker parameter for å vurdere bedriftens suksess som ROA. Få vil vel mene at Apple er et så mye dårligere selskap de siste seks månedene, selv om aksjekursen er falt med 15 % i perioden?

Konsulentene kategoriserte bedriftene som følger: Miracle Workers. Long Runners og Average Joes. Miracle Workers er de virksomhetene som er blant de topp 10 % med høyest ROA av de 25 000 undersøkte bedriftene. Long Runners er de selskapene som er topp 20-40 % av de med høyest ROA. Både Miracle Workers og Long Runners karakteriseres som eksepsjonelle.
Average Joes er som navnet tilsier selskaper med gjennomsnittlig ROA. Disse ble brukt som sammenligningsgrunnlag.
Av de 25 000, ble 174 karakterisert som Miracle Workers og 170 som Long Runners, det vil si 344 bedrifter med eksepsjonelle resultater. Disse representerer ulike størrelser og bransjer. 3M er med, men også MD 40 (som vi kjenner igjen som problemløser på boks). Disse har kun 1 upatentert produkt. McDonald’s er på listen, men også den kafèteriakjeden Luby’s (som få av oss nordmenn har hørt om). IBM er på listen, men også Syntel som er på 0,5 % av IBMs størrelse.
Konsulentene studerte hva som særpreget de ulike kategoriene i ni forskjellige industrier. Hva var årsaken til høy ROA? Var det høye driftsmarginer som var svaret? Innovasjon? Kundeservice? Vellykket oppkjøp? God strategi? Riktig oppkjøp? Svaret ligger ikke i disse. Svaret ligger ikke i hva de eksepsjonelt gode selskapene faktisk gjorde, men i hvordan de tenker.

Selskaper kan velge ulike posisjoneringsstrategier; de kan velge å konkurrere ved å tilby eksepsjonell service, logistikk, funksjonalitet, brand og/eller kvalitet. De kan også velge å konkurrere på pris ved å tilby kundene minimumsstandarder jevnt over. Tanken her er å tiltrekke seg et tilstrekkelig stort kundevolum med å fokusere på lavere pris. Undersøkelsen viste at Miracle Workers hadde fokus på «bedre fremfor pris». Average Joes konkurrerte som oftest på pris. Long Runners ga ingen indikasjoner i den ene eller andre retningen. Der var det eksempler på virksomheter som både fokuserte på nonprice-elementer og priselementer.
Regel 1 blir derfor: Non-price kundeverdier fremfor lavere pris (Bedre fremfor billigere).
Undersøkelsen viser også at de beste selskapene også har langt høyere inntekt enn sammenlignbare selskaper. De fleste selskapene i Miracle Workers-kategorien er særpreget av høy pris for sine produkter og tjenester, samt et stort volum kunder. Veldig sjelden er kostlederskap årsak til høye marginer.
I undersøkelsen er det eksempler på selskaper som har høyere driftskostnader og lavere effektivitet enn mange av sine konkurrenter; likevel har de høyere marginer. De har truffet kundene på non-price-elementer.
Regel 2 blir derfor: Inntekter fremfor kostnader.

 

Hva kan vi lære av dette?
Når du skal prioritere hvordan du skal anvende knappe ressurser (som de beste ansatte), tenk på hva som bidrar mest til å øke verdien på bedriftens produkter/tjenester, eller gjør det mulig å selge i større volum.
Dessuten; marginer beregner ved å dele teller på nevner. Når telleren er et inntektstall og nevneren er et eiendelsmål, fristes mange til å redusere eiendelene når inntektene svikter. Det gir på kort sikt bedre nøkkeltall, men er på lang sikt en dårlig løsning. Denne undersøkelsen viser dette. Bruk heller ressursene på å se etter nye inntektsmuligheter og tiltak for å kunne øke verdien på produktene og tjenestene virksomheten leverer.

Posted on

Trenger strategien en strategi?

Diffus tittel?  Årsaken er en interessant artikkel jeg leste om en undersøkelse Boston Consulting Group har gjennomført på 120 selskaper verden over – på tvers av bransjer.  Undersøkelsen viste at det var liten forskjell på hvordan lederne forholdt seg til strategiarbeidet – til tross for at de ulike bransjene krever forskjellige tilnærminger.  La oss se på to eksempler:

Statoil opererer i et globalt gass- og oljemarked.  Dette markedet er rimelig forutsigbart.  Selv om man kan oppleve relativt dramatiske prisendringer som følge av internasjonale konflikter, er det relativt stabilt.  Statoil kjenner godt til hvilke faktorer som påvirker etterspørselen; inntekter, BNP, klimaforhold, m.m. Siden mange av faktorene er utenfor Statoils kontroll og etableringsbarrierene er så høye, er ingen aktører i realiteten i stand til å endre markedet. Statoil kan således langsiktig posisjonere seg for å utnytte sine unike ferdigheter i et relativt stabilt miljø.

Dersom Statoils strategiansvarlige flyttet over til Facebooks hovedkontor, ville verden se ganske annerledes ut.  Internettbaserte selskaper etableres raskt, og antallet selskaper som årlig etableres og også går konkurs er langt, langt høyere enn i Statoils bransje.  Facebook, Google og Microsoft er eksempler på aktører som raskt kan introdusere nye tjenester som vil påvirke hele markedet.   I dette markedet kommer konkurransefordelen av å kunne lese markedet og respondere raskere enn konkurrentene.

Hva hindrer ledere fra å lage en situasjonstilpasset strategi?  Kanskje er det manglende innsikt i både hvilket strategirammeverk som passer min virksomhet og hvilke konsekvenser dette får på min strategi?

Et enkelt rammeverk kan lages ut fra en 2×2-matrise: Grad av forutsigbarhet i bransjen mot grad av endringsevne for bedriften:

 

  Lav endringsevne i bransjen Høy endringsevne i bransjen
Høy forutsigbarhet i markedet Klassisk strategi Visjonær strategi
Lav forutsigbarhet i markedet Adaptiv strategi Skapende strategi

 

 

 

 

 

Klassisk strategi

Når du befinner deg i en bransje som er forutsigbar og din bedrift har få muligheter til å påvirke denne passer det best med en klassisk strategitilnærming. Dette er bruk av Porters “Five Forces”, Blue Ocean-tilnærming eller BCG-matrisen.

Oljeselskaper følger denne tilnærmingen med suksess.  Hvilke andre bransjer kan bruke den klassiske strategitilnærmingen?  Farmasøytiske selskaper, vannforsyning, elkraftforsyning, bilindustri, husholdningsprodukter, drikkevarer, forretningsbanker og kanskje transportselskaper.

Oppsummert: Velg klassisk strategi hvis bransjen er forutsigbar, men du kan ikke endre/påvirke den vesentlig.

 

Adaptiv strategi

For oljeselskapene er neste dag ikke så forskjellig fra dagen i dag. Det er ikke tilfelle for alle bransjer.  Mange bransjer påvirkes sterkere av endringer i økonomisk klima, global konkurranse og teknologiske endringer.  Dersom man følger en klassisk strategi her, kan man risikere at den er utdatert etter noen måneder.  Virksomheter som opererer under disse rammebetingelsene må følge en mer adaptiv tilnærming.  Man må skalere raskt opp og ned (høy andel variable kostnader er en stor fordel), justere mål og taktikk raskt. 

Moteindustrien er eksempel på en industri som må evne og raskt tilpasse seg skiftende omgivelser.  Det spanske selskapet Zara er et vellykket eksempel på adaptiv strategi.  Zara klarer å tilpasse seg meget raskt til hvordan produktene blir mottatt i butikkene.  De kan endre design, produsere og distribuere produkter gjennom sitt underleverandørnettverk på 2 til 3 uker.  Bransjesnittet er kanskje 2 til 3 mnd. Et annet resultat av dette er at Zara har langt lavere andel produkter i tilbudskategorien enn konkurrentene; kun 15 % nedprises mot bransjesnittet på nær 50 %.  Dette går rett på bunnlinjen iom at varekost og salgskost er de samme.

Det Zara og Statoils strateger har felles er at de begge tar konkurranselandskapet som gitt og at de forsøker å finne en optimal posisjon i markedet.

Hvilke andre bransjer kan sies å burde følge en adaptiv strategi?  Kanskje IKT-utstyrsprodusenter, produsenter av luksusvarer og bioteknologiprodusenter?

Oppsummert: Velg adaptiv strategi hvis bransjen er uforutsigbar og du kan ikke endre den.

 

Skapende strategi

Noen bransjer er nye, i vekst og med en uforutsigbar konkurransesituasjon.  Markedet mangler kanskje bransjestandarder og det er vanskelig å sammenligne pris og ytelser.  Konkurrentene er i stadig endring.  Det er også vanskelig å predikere omfang på etterspørselen og kundenes preferanser.

Anbefalt strategi er å forme bransjen og utnytte mulighetene før konkurrentene gjør det.  Her gjelder First Mover Advantage.  Suksessrike aktører utvider bransjeperspektivet og definerer økosystem som gir unike fordeler.  Et eksempel på en slik vellykket strategi kan være Apples økosystem med eget operativsystem, nettleser, nettbutikk og hardware.  Uten tvil påvirket Apple en hel, uforutsigbar bransje.  

Hvilke bransjer kan sies å burde følge en skapende strategi?  Kanskje helseteknologi, internettjenester og programvare, luftfart, hotell & reiseliv?

Oppsummert: Velg skapende strategi hvis bransjen er uforutsigbar og du kan påvirke den.

 

Visjonær strategi

Noen ganger er en bedrift i en posisjon til å kunne endre en bransje, og man kan forutsi utviklingen rimelig nøyaktig.  Dette kan være bransjer som har oppstått grunnet teknologisk gjennombrudd som har åpnet for noen få kapitalsterke aktører. I motsetning til skapende strategi vil bedriften her ha mulighet til langtidsplanlegging.

Hvilke bransjer kan sies å burde følge en visjonær strategi?  Kanskje romindustri, forsvarsindustri, kjemikalier, forsikring og matvarer. 

Oppsummert: Velg visjonær strategi hvis bransjen er forutsigbar og du kan påvirke den.

I BCGs analyse anvendte 75 % av respondentene en klassisk eller visjonær tilnærming til strategiarbeidet.  Undersøkelsen viste også at lederne overvurderte bransjens forutsigbarhet og bedriftens muligheter til å påvirke denne.

 

Kan en bedrift ha flere strategiske tilnærminger?

Ja, vi har mange eksempler på konserner som opererer i flere bransjer med ulik forutsigbarhet og konkurrentstruktur.   Selv i konserner som opererer i samme bransje kan det være behov for ulik strategitilnærming.  Ser vi på Volvo, vil de har fordeler av en klassisk tilnærming i optimalisering av produksjonen, mens man på markedsavdelingens digitale enhet nok har fordeler av en mer skapende tilnærming.

Tilsvarende variasjoner kan vi også se i ulike livsfaser av bransjer.  I en etableringsfase er det oftere behov for en skapende eller visjonær strategi.  I vekst- og modningsfasen, hvor det er mindre rom for å påvirke bransjen, er nok en adaptiv eller klassisk tilnærming å foretrekke.  I bransjer som er i en nedgangsfase hvor enkelte tilbydere har forlatt bransjen, øker påvirkningsmulighetene igjen.  Her er igjen en visjonær eller skapende strategi aktuell.

Posted on

Kina – hva vet nordmenn flest om Kina?

Annet enn at det er flere enn 9 millioner sykler i Beijing? 

De siste årene har jeg lest en del om Kina.  Torbjørn Færøviks bøker om Kina er interessant lesning som gir en dyp forståelse for kultur, språk og økonomiske forskjeller mellom de ulike regionene i India.  Eksempler kan være “Veien til Xanadu – en reise i Marco Polos fotspor” og “Midtens rike – en vandring i Kinas historie”.

Arne Jon Isachsen ser dette mer i et samfunnsøkonomisk perspektiv i sin siste bok; “Kinas vei”. Han stiller spørsmål ved om ikke det kommunistiske Kina er mer effektive kapitalister enn kapitalistlandene i Vesten? Kommer Kina til å overta USAs plass som verdensmakt?  Arne Jon Isachsen skriver også interessante månedsbrev som dere kan finne på følgende link: http://home.bi.no/fag87025/index.html .

Norske industrivirksomheter merker konkurransen fra Asia og heriblant Kina på mange vareproduserende markeder.  Tjenesteproduserende industri er indirekte påvirket, men tjenestekategorier som er fysisk kundenære merker i mindre grad konkurransen. 

Sammenligner man Kina med India, ser man klare forskjeller i statlig styresett; India regnes som verdens største demokrati, mens Kina regnes som en industrinasjon i sterk utvikling takket være sterk statlig styring og lite demokrati.

Stadig større andel av eksporten skjer til land innen Asia. 

Den kombinerte containertrafikken mellom Asia og Nord-Amerika og Asia og Europa er allerede MINDRE enn trafikken mellom de asiatiske statene.  Mye av dette er faktisk import til konsumentmarkedet i Kina.

Kina er allerede det største konsumentmarkedet på en rekke områder

Kina er verdens største marked på følgende produkter:

  • sykkel og motorsykkel (7 %)
  • skoforbruk (12 %)
  • bil (22 %)
  • mobiltelefon (22 %)
  • luksusvarer (19 %!)

De er en god nr 2 på husholdningsvarer, konsumentelektronikk, smykker og internettbruk (63 % av kineserne har tilgang til internett – de fleste med bredbåndsdekning).

På bedriftsmarkedet ser vi allerede i dag at kinesiske produsenter er blant verdens ledende innen; vindmølle-teknologi, solceller, utstyr til hurtigtog og kranutstyr. På alle disse områdene forventes det vekst i årene fremover.  

Adopsjonsraten til ny teknologi hos den sterkt voksende middelklassen er blant verdens høyeste

Kineserne hoppet rett på mobiltelefon – uten veien gjennom et kostbart linjenett (typisk i vestlige verden).  Dette gjør at store grupper er vant til å bruke mobilteknologi – tjenester og produkter er tilpasset en mobil verden  – teleoperatørene har også innsett dette fra begynnelsen og slipper kannibaliseringen med fastlinje-produktene.  De støtter opp innovasjons- og endringsgraden i næringslivet – produktene blir mer tilpasset nye arbeidsformer og –prosesser.

Kina har i dag 90 byer med en middelklasse på over 250 000

USA, Canada og Europa sammenlagt kan matche dette tallet, men forskjellene øker: I 2020 vil Kina ha 400 byer med mer enn 250 000 i middelklassen og hele 50 av disse vil ha mer enn 1 million innbyggere.  Dette er et enormt forbrukermarked.  Disse kommer til å etterspørre det samme kultur- og tjenestetilbud som oss i (inntil videre) mer velstående Europa.  Byene blir vekstmagneter og drar med seg både industri- og tjenesteproduserende virksomheter.  Industrien må flytte der kompetansen bor – og ikke motsatt. Tiden er forbi, da det var viktig å lokalisere virksomheten ved en foss for å sikre vannkraft, eller ved en elv for å sikre transport – transport i dag er billig og det er lite som tyder på kraftige prisøkninger.

Er det mulig å skape et nettverksamarbeid for norske bedrifter på det kinesiske markedet?

Skal man lykkes på det kinesiske markedet, må man i fremtiden ikke bare inn i Shanghai og Beijing, men i hundrevis av byer. Dette setter store krav til distribusjonskanaler og kapitalinvesteringer.  Norske virksomheter er små internasjonalt sett.  Kanskje burde man da etablere et markedsnettverk mellom norske virksomheter – man konkurrerer lokalt, men samarbeider internasjonalt (Asia).

Mange vestlige selskaper sliter med å klare mer enn 20 % årlig vekst.  Mange av markedene i Kina vokser med 60 % eller mer i året.  Det betyr at markedsandelene vil falle om man ikke klarer å øke kapasiteten raskere.  Da kan et samarbeid mellom flere små norske virksomheter kanskje klare vekstkravene.   

Produktadopsjonen skjer raskere i Kina enn i de fleste andre land.  Konsekvensene av dette er at konkurranselandskapet setter seg på kort tid.  Det blir vanskeligere å etablere seg på markedet for de norske virksomhetene som har en “vente å se”-holdning.  Produktlivssykluskurven og BCG-matrisen i kombinasjon kan være gode analyseverktøy for å identifisere områder som ennå ikke er satt og hvor produktene ennå er i en tidlig vekstfase. 

Kineserne ekspanderer til Afrika og Sør-Amerika

Etter hvert som de kinesiske produsentene lykkes på hjemmemarkedet, vil de følge samme markedsstrategi som de vestlige selskapene; de søker ut. Antakeligvis søker de til Sør-Amerika og Afrika, fremfor Europa og Nord-Amerika.  Norske eksportorienterte virksomheter bør derfor forberede seg på mer intens asiatisk konkurranse på disse markedene.

Kina er for Europa, det USA var for England på slutten av 1800-tallet

Engelske bedrifter ante ikke hvordan de skulle håndtere et eksportmarked som var så mange ganger større geografisk enn deres hjemmemarked. De samme utfordringene møter nå bedriftsledere fra europeiske virksomheter som vil inn i Kina. Kina er langt mer sammensatt språklig og kulturelt enn USA var for drøye 100 år siden.

Posted on

Hvordan få kundene til å redusere fokuset på pris i det vi selger?

De fleste opplever økt konkurranse på sine produkter og tjenester, og spesielt i modne markedet hardner konkurransen til.  Hard konkurranse har en tendens til å virke “commoditizing” (i mangelen av et godt norsk ord) og kundene blir mer og mer prisfokuserte. 

I slike markeder er faktisk ditt beste redskap for å få kunder til å se utover pris, faktisk prisen i seg selv.

Priskonkurransen kan ofte resultere i produktivitetsgevinster, men hyppigere ser vi at tidliere verdsatte merkevarer raderes ut og lønnsomheten svinner hen.  Kundene i disse markedene får lavere og lavere forventninger til produktene.  I tillegg kan kundene også bli lite mottakelige for markedskommunikasjon – de blir lite engasjerte.

Marco Bertini (London Business School) og Luc Wathieu (European School of Management and Technology) har sett på fire strategier leverandørene kan implementere for å redusere prisens betydning i kjøpssituasjonen.   La oss se på disse.

Strategi 1: Bruk prisstrukturen til å synliggjøre fordelen ved ditt produkt

For å oppnå dette må du endre hvordan du priser produktet ditt – og aller helst prise dette på en måte som skiller deg fra konkurrentene over tid.  Eksempelvis mente Goodyear at de ikke fikk betalt for dekk som beviselig hadde lengre holdbarhet enn konkurrentenes produkter.   Goodyear endret da prisstrukturen etter antall km dekkene forventes å vare, dette fikk frem verdien av den innovasjonen som lå bak lengre holdbarhet.  Tilsvarende kan vi se på markedet for lyspærer.    Det finnes også eksempler på prisstrategier som påvirker en hel bransje:  Det engelske forsikringsselskapet Norwich Union endret prisen på bilforsikringer til å gjelde pr kjørte km.  De installerte også overvåkingsutstyr i bilene, som kunne overvåke kjøreatferd(noe tilsvarende Pocket Mobile har i sitt rammeverk for kjøretøysøkonomi).  De fakturerte kundene da høyere premier under risikofylte forhold; eks sjåfører som ikke brukte bilbelte, ikke blinklys, kjørte mye om natten, m.m. betalte høyere premie enn gjennomsnittet.

Strategi 2: Bevisst overprise produktet for å stimulere interesse

Dette dreier seg om å sette prisen høyere enn det kundene normalt er innstilt på å betale.  SKF som produserer kulelagre har over tid lagt 30 – 40 % høyere i pris enn konkurrentene – til tross for at det er flere markedsinntrengere fra lavkostland. 

Heismarkedet var på 90-tallet preget av priskonkurranse, noe som resulterte i at produsentene ofte solgte med tap, for deretter å ta det igjen på ettermarkedet. Den finske produsenten KONE utviklet et nytt heiskonsept som ikke krevde eget maskinrom og i tillegg bidro til 60 % lavere energiforbruk.  Markedet var ikke modent for denne innovasjonen, men KONE leverte ofte to tilbud; et tilbud basert på priskonkurranse og et tilbud basert på innovasjonen (og høyere pris).  Ofte ble man invitert inn for å forklare konseptet, noe som på sikt ga selskapet en konkurransefordel.

Gitt at du er med i en anbudskonkurranse hvor prisen er et av flere elementer for valg av leverandør.  Av 10 innleverte anbud ligger 9 i prisområdet 5 til 6 mill kr.  Ditt tilbud ligger på 7,5 mill kr.  Vil ikke det skape interesse?  Vil ikke det bli lest ekstra grundig?  Jeg tror det.

Strategi 3: Delprising for å fremheve skjulte fordeler

Bertini og Wathieu fremhever at det ofte kan være smart å bryte ned prisen i komponenter og vise delprisene til kundene.  Dette inviterer kundene til å ta en nærmere analyse.Bertini og Wathieu testet dette på flybilletter.  De kjørte følgende eksperiment.  De ba kundene om å velge blant følgende.  En oppdelt pris på USD 205 for flyreisen + USD 10 for tilleggsgoder som filmer og lunsj samt en fast pris på USD 215 for flyreisen inkludert filmer og lunsj.  I tillegg varierte de kvaliteten på tilleggsgodene; kun kaffe og gammel komedie vs utvidet lunsjmeny og flere filmer. Da viste det seg at kvaliteten på tilleggsgodene ikke spilte noen rolle for de som så prisen som en fast, ikke oppsplittet sum.  De som derimot så prisen splittet opp, var kvalitetsbevisste.  Faktisk var en større andel villige til å betale for den dyreste pakken. 

Forskerne gjennomførte fire lignende eksperimenter for å understøtte teorien: Vi er ikke villige til å verdsette fordelen, uten at den er eksplisitt priset.  Riktignok vil vi i enkelte industrier, som eks lavprisfly finne eksempler på at dette blir misbrukt; eks Ryanair.  Her blir prisen presentert etter hvert som kjøpsprosessen fremskrider – og ofte har man ikke valg.  I tillegg er det ikke konkurransefordeler man priser, men nødvendigheter som betaling og bagasje.

Strategi 4: Fjerne prisfokuset ved å fremheve personlig relevans

Denne fremgangsmåten er aktuell der kundene bes velge blant flere alternativer i forhold til personlige preferanser; eksempelvis musikk,  bøker, øl, sjokolade, kinoforestillinger, m.m.  Produsentene setter ofte priser ut fra kostnadene ved å produsere.  

Steve Jobs brukte en slik strategi når han priset alle sanger på iTunes for 99 cent.  Stikk i strid med hva Sony, EMI og de andre produsentene anbefalte. De mente Jobs skulle skumme markedet med høyere pris for populære sanger og senke prisene for å øke salget av nisjeartister.  I ettertid viste det seg at Jobs hadde rett.  Kunden fikk mer fokus på å velge rett produkt for seg, og det generelle musikkonsumet økte. Pris pr sang ble ikke så viktig.  Tilsvarende eksempel har vi fra sveitsisk urindustri; Swatchklokkene ble tilbudt i en rekke varianter til samme pris; det gjorde det lettere å velge ut fra smak fremfor pris. 

Avslutningsvis må det nevnes at det alltid er noen selskaper som har en absolutt kostnadsfordel og vil ha fordeler av å fokusere på pris.  Eksempelvis har kinesiske og indiske produsenter i en årrekke hatt kostnadsfordeler, selv om de blir mindre med årene. 

I den vestlige verden opplever vi stagnerende markeder, hvor det er viktig at produsentene evner å få kundene til å verdsette innovasjon. Et tips er å hjelpe kundene til å se hva de faktisk betaler for.  Produsentene skal ikke bevisstløst øke prisen, men bruke en eller flere av de foreslåtte strategiene

%d bloggers like this: