Category: Ledelse

Posted on

Trenger strategien en strategi?

Diffus tittel?  Årsaken er en interessant artikkel jeg leste om en undersøkelse Boston Consulting Group har gjennomført på 120 selskaper verden over – på tvers av bransjer.  Undersøkelsen viste at det var liten forskjell på hvordan lederne forholdt seg til strategiarbeidet – til tross for at de ulike bransjene krever forskjellige tilnærminger.  La oss se på to eksempler:

Statoil opererer i et globalt gass- og oljemarked.  Dette markedet er rimelig forutsigbart.  Selv om man kan oppleve relativt dramatiske prisendringer som følge av internasjonale konflikter, er det relativt stabilt.  Statoil kjenner godt til hvilke faktorer som påvirker etterspørselen; inntekter, BNP, klimaforhold, m.m. Siden mange av faktorene er utenfor Statoils kontroll og etableringsbarrierene er så høye, er ingen aktører i realiteten i stand til å endre markedet. Statoil kan således langsiktig posisjonere seg for å utnytte sine unike ferdigheter i et relativt stabilt miljø.

Dersom Statoils strategiansvarlige flyttet over til Facebooks hovedkontor, ville verden se ganske annerledes ut.  Internettbaserte selskaper etableres raskt, og antallet selskaper som årlig etableres og også går konkurs er langt, langt høyere enn i Statoils bransje.  Facebook, Google og Microsoft er eksempler på aktører som raskt kan introdusere nye tjenester som vil påvirke hele markedet.   I dette markedet kommer konkurransefordelen av å kunne lese markedet og respondere raskere enn konkurrentene.

Hva hindrer ledere fra å lage en situasjonstilpasset strategi?  Kanskje er det manglende innsikt i både hvilket strategirammeverk som passer min virksomhet og hvilke konsekvenser dette får på min strategi?

Et enkelt rammeverk kan lages ut fra en 2×2-matrise: Grad av forutsigbarhet i bransjen mot grad av endringsevne for bedriften:

 

  Lav endringsevne i bransjen Høy endringsevne i bransjen
Høy forutsigbarhet i markedet Klassisk strategi Visjonær strategi
Lav forutsigbarhet i markedet Adaptiv strategi Skapende strategi

 

 

 

 

 

Klassisk strategi

Når du befinner deg i en bransje som er forutsigbar og din bedrift har få muligheter til å påvirke denne passer det best med en klassisk strategitilnærming. Dette er bruk av Porters “Five Forces”, Blue Ocean-tilnærming eller BCG-matrisen.

Oljeselskaper følger denne tilnærmingen med suksess.  Hvilke andre bransjer kan bruke den klassiske strategitilnærmingen?  Farmasøytiske selskaper, vannforsyning, elkraftforsyning, bilindustri, husholdningsprodukter, drikkevarer, forretningsbanker og kanskje transportselskaper.

Oppsummert: Velg klassisk strategi hvis bransjen er forutsigbar, men du kan ikke endre/påvirke den vesentlig.

 

Adaptiv strategi

For oljeselskapene er neste dag ikke så forskjellig fra dagen i dag. Det er ikke tilfelle for alle bransjer.  Mange bransjer påvirkes sterkere av endringer i økonomisk klima, global konkurranse og teknologiske endringer.  Dersom man følger en klassisk strategi her, kan man risikere at den er utdatert etter noen måneder.  Virksomheter som opererer under disse rammebetingelsene må følge en mer adaptiv tilnærming.  Man må skalere raskt opp og ned (høy andel variable kostnader er en stor fordel), justere mål og taktikk raskt. 

Moteindustrien er eksempel på en industri som må evne og raskt tilpasse seg skiftende omgivelser.  Det spanske selskapet Zara er et vellykket eksempel på adaptiv strategi.  Zara klarer å tilpasse seg meget raskt til hvordan produktene blir mottatt i butikkene.  De kan endre design, produsere og distribuere produkter gjennom sitt underleverandørnettverk på 2 til 3 uker.  Bransjesnittet er kanskje 2 til 3 mnd. Et annet resultat av dette er at Zara har langt lavere andel produkter i tilbudskategorien enn konkurrentene; kun 15 % nedprises mot bransjesnittet på nær 50 %.  Dette går rett på bunnlinjen iom at varekost og salgskost er de samme.

Det Zara og Statoils strateger har felles er at de begge tar konkurranselandskapet som gitt og at de forsøker å finne en optimal posisjon i markedet.

Hvilke andre bransjer kan sies å burde følge en adaptiv strategi?  Kanskje IKT-utstyrsprodusenter, produsenter av luksusvarer og bioteknologiprodusenter?

Oppsummert: Velg adaptiv strategi hvis bransjen er uforutsigbar og du kan ikke endre den.

 

Skapende strategi

Noen bransjer er nye, i vekst og med en uforutsigbar konkurransesituasjon.  Markedet mangler kanskje bransjestandarder og det er vanskelig å sammenligne pris og ytelser.  Konkurrentene er i stadig endring.  Det er også vanskelig å predikere omfang på etterspørselen og kundenes preferanser.

Anbefalt strategi er å forme bransjen og utnytte mulighetene før konkurrentene gjør det.  Her gjelder First Mover Advantage.  Suksessrike aktører utvider bransjeperspektivet og definerer økosystem som gir unike fordeler.  Et eksempel på en slik vellykket strategi kan være Apples økosystem med eget operativsystem, nettleser, nettbutikk og hardware.  Uten tvil påvirket Apple en hel, uforutsigbar bransje.  

Hvilke bransjer kan sies å burde følge en skapende strategi?  Kanskje helseteknologi, internettjenester og programvare, luftfart, hotell & reiseliv?

Oppsummert: Velg skapende strategi hvis bransjen er uforutsigbar og du kan påvirke den.

 

Visjonær strategi

Noen ganger er en bedrift i en posisjon til å kunne endre en bransje, og man kan forutsi utviklingen rimelig nøyaktig.  Dette kan være bransjer som har oppstått grunnet teknologisk gjennombrudd som har åpnet for noen få kapitalsterke aktører. I motsetning til skapende strategi vil bedriften her ha mulighet til langtidsplanlegging.

Hvilke bransjer kan sies å burde følge en visjonær strategi?  Kanskje romindustri, forsvarsindustri, kjemikalier, forsikring og matvarer. 

Oppsummert: Velg visjonær strategi hvis bransjen er forutsigbar og du kan påvirke den.

I BCGs analyse anvendte 75 % av respondentene en klassisk eller visjonær tilnærming til strategiarbeidet.  Undersøkelsen viste også at lederne overvurderte bransjens forutsigbarhet og bedriftens muligheter til å påvirke denne.

 

Kan en bedrift ha flere strategiske tilnærminger?

Ja, vi har mange eksempler på konserner som opererer i flere bransjer med ulik forutsigbarhet og konkurrentstruktur.   Selv i konserner som opererer i samme bransje kan det være behov for ulik strategitilnærming.  Ser vi på Volvo, vil de har fordeler av en klassisk tilnærming i optimalisering av produksjonen, mens man på markedsavdelingens digitale enhet nok har fordeler av en mer skapende tilnærming.

Tilsvarende variasjoner kan vi også se i ulike livsfaser av bransjer.  I en etableringsfase er det oftere behov for en skapende eller visjonær strategi.  I vekst- og modningsfasen, hvor det er mindre rom for å påvirke bransjen, er nok en adaptiv eller klassisk tilnærming å foretrekke.  I bransjer som er i en nedgangsfase hvor enkelte tilbydere har forlatt bransjen, øker påvirkningsmulighetene igjen.  Her er igjen en visjonær eller skapende strategi aktuell.

Posted on

Hvilke incentivprogrammer bør de ulike selgerkategoriene ha?

Salgssjefer er opptatt av å finne gode måter til å motivere salgskorpset.  Det arrangeres bonusturer.  Man har provisjonslønn eller bonusmodeller ut fra kvantitative og kvalitative salgsmål.  Det avholdes kick offs med motiverende taler fra toppledelsen.  Går salget dårlig, avholdes salgskonkurranser.  Men bør man bruke samme verktøy på alle selgere?  Svaret er selvsagt nei.  I denne artikkelen ser vi nærmere på hvilke programmer som passer best på gitte selgerkategorier.

La oss dele inn selgeren i tre kategorier: A, B og C. Selgere på A-laget er stjernene.  De når alltid sine mål – nær sagt samme hvilke mål de får.  De tar utfordringer på strak arm. De stopper muligens der de når taket.  Disse er i fåtall.  Maks 15-20 % av salgsstyrken er her.  C-laget er det motsatte. Disse sliter med å nå målene.  Er ikke selvgående og mangler driven til A-laget.  De må coaches og står i fare for å miste jobben ved neste evaluering.  Anslagsvis 15-20 % av salgsstyrken er her.  B-laget er hovedkategorien med de resterende 60-70 % av salgsstyrken. 

De tre kategoriene bør ha forskjellige incentiver.  I denne artikkelen ser vi på hvilke.

 

Incentiver til B-laget

Disse får ofte minst oppmerksomhet, i og med at de verken er et problem i organisasjonen eller er de som når høyest på pallen.  Det kan også skyldes at salgslederne er rekruttert fra A-laget og av den grunn bruker mest tid på disse.  Følgelig kan man risikere at B-laget oversees i for stor grad. 

B-laget er den viktigste salgsgruppen, så hvilke incentiver bør disse ha?

 

Nivåinndeling av salgsmål

Man kan eksempelvis dele inn salgsmålene i tre:

Nivå 1: Det nivået som de fleste selgere historisk har nådd.

Nivå 2: Det nivået et færre antall selgere har klart.

Nivå 3: Nivået kun eliten har historisk klart.

Forskning fra Darden School of Business (Thomas Steenburgh) viser at B-laget har størst effekt av alle tre nivåene.  A-laget sikter uansett mot toppen og motiveres ikke av mål på lavere nivåer.  C-laget er tilfredse med største nivå og bryr seg i liten grad om de øverste.

 

Salgspriser som varierer i størrelse og type

Salgsprisene må designes slik at stjernene ikke vinner hele tiden. Det beste er om man klarer å utvikle program som gjør at både A- og B-laget er tilfredse med prisene.  Det anbefales å bruke annet enn penger som premie.  Nøkkelen er å finne premier til de lavere salgsmålene som på en eller annen måte kan sidestilles med premier vanligvis forbeholdt A-laget.  For eksempel kan en betalt ferie for familien være billigere enn en betalt golfferie på St Andrews for kun selgeren.  Selgeren kan likevel vurdere familieferien som den mest attraktive. 

Erfaring viser også at den nedre delen av B-laget lar seg motivere av priser forbeholdt C-laget.  Dette skyldes at de frykter at de fort havner i den kategorien ved neste evaluering.

 

Incentiver til C-laget

Dette er vanligvis en heterogen gruppe selgere. Den kan bestå av nyansatte som trenger trening.  Omplasserte seniorselgere som ikke har funnet seg til rette med en ny rolle/portefølje eller rett og slett selgere som har langt mindre talent enn gjennomsnittet.  Felles er at de fleste kan bli bedre med de rette incentiver; en kombinasjon av gulrot og pisk.

 

Kortsiktige bonuser

C-laget bør få kvartalsmessige bonusmål. Det er ingen nedesider ved kortsiktige bonusutbetalinger til denne kategorien.  Dette har heller ingen negativ påvirkning på måloppnåelsen til A- eller B-laget. Forskning har vist den samme positive effekten i oppfølging av svake studentgrupper; Periodiske evalueringer gjennom semesteret fungerer godt og bidrar til signifikante forbedringer.  Elitestudentene har ikke samme behov for kortsiktige evalueringer.

Sosialt press

En pisk kan være det sosiale presset og ikke levere som forventet. Få mennesker liker å bli regnet som de dårligste selgerne. Dersom de dårligste selgerne vet at virksomheten har noen på innbytterbenken som kan ta plassen på C-laget, skjerpes innsatsen. 

Forbedringsprogrammer for C-laget må utformes med hensyn til bedriftens kultur.  Et godt designet program bidrar til at C-selgerne føler større ansvar og at A-selgere bidrar til å hjelpe C-selgere opp av gjørma.

I noen salgsmiljøer er alle individuelle salgsresultater offentlige, selgere plasseres i bokser som “Startoppstillingen”, “benkevarmere” og “utvisningsboksen”.  Ikke ulikt A-, B- eller C-laget.   

Salgsresultater offentliggjøres i omvendt rekkefølge; fra de dårligste til de beste for å få fokus på C-laget.

 

Incentiver til A-laget

De beste selgerne bidrar uforholdsmessig mye til virksomhetens totale salgsresultater.  De bør derfor ha incentiver som hensyntar dette. Likevel ser man i mange virksomheter at bonus kappes.  

Selskaper bør i stedet sørge for at toppselgerne er like motiverte til økt innsats selv når de har nådd budsjettet: Ved å sette tak, ber man i utgangspunktet toppselgerne om å slutte å selge.  Det er vel ikke hensikten?

 

Fjern provisjons-/bonustak

I en undersøkelse offentliggjort i Harvard Business Review (juli-august 2012), viste resultatene fra en større amerikansk kontaktlinseprodusent at selgeren holdt salget akkurat på bonustaket.  Når de fjernet bonustaket steg i gjennomsnitt salget med 9 %.

 

Prosentvis høyere bonus etter kvotemål er nådd

Om selgere får 2 % kommisjon av fakturert salgsomsetning til Nivå X, kan de få 4 % på alt over.  Dette vil gi et ekstra kick til å selge selv om årsmålet er nådd i august.

 

Flere priser

I stedet for “The Winner Takes It All” kan virksomheten ha multiple salgskonkurranser hvor flere A-selgere kan vinne.  Eksempel like mange priser som det er A-selgere.  Årsaken er åpenbar: Mange priser øker sannsynligheten for at selgere på B- eller C-laget vinner en pris i stedet for en av toppselgerne.  Dette motiverer toppselgerne til å jobbe hardere.

 

Oppsummering

Salgskompensasjon må være tilpasset de ulike behovene til toppselgerne (A-laget) og de andre kategoriene.  En anbefaling til salgsdirektører/sjefer med mange selgere er å lage en enkel oversikt over salgsresultater mot budsjett og lage tilsvarende kategoriseringer som i denne artikkelen (A, B eller C).  Så får man fort et grovt bilde om man har en normalfordeling, venstreskjev eller høyreskjev.  Ønsker man å unngå tilfeldigheter, lager man en tidsserie.  Kurvefordelingen vil gi deg en indikasjon på hvilke tiltak som er viktigst i din organisasjon. Har du mange på C-laget er det kortsiktige bonusmål som er viktigst, osv…

 

 

 

Posted on

Risikostyring – hvordan bør virksomheter analysere og styre risiko?

Vi opplever nå en stadig mer kompleks verden; Markedssituasjonen endres oftere enn før. Frykten for terror øker, den politiske situasjonen i de mange regioner er meget ustabil, finanskrisen gjør at eksportorienterte virksomheter sliter og konkurransen fra Asia er intens.  Dette gjør det viktigere enn før med et effektivt risikostyringssystem.  Det er neppe tilstrekkelig med den tradisjonelle “risikomatrisen” med sannsynlighet og konsekvenser på aksene.

I denne artikkelen skal vi se på et nytt rammeverk – et rammeverk hvor vi går mer i dybden og kategoriserer de ulike risikofaktorene i tre forskjellige kategorier. 

 

Risikokategori 1: Unngåelige risikoelementer

Dette er risiko som oppstår internt i virksomheten, de er kontrollerbare og kan unngås. Eksempler på dette er ansatte eller ledelsens feil i produksjonsprosesser, manglende ivaretakelse av rutiner, feilkalkulasjoner, skader, feilsendte varer, feil faktura, misforståelser med kunder, uautoriserte innkjøp, upassende oppførsel, uetisk atferd, m.m.

Mål med risikotiltak: Unngå risikoen.

Kontrollmodell: Det beste tiltaket ledelsen kan gjøre for å unngå denne risikokategorien er å jobbe målbevisst med mål og verdier. Dette vil være kompasset for de ansatte, slik at de går i riktig retning.  Videre bør man ha regelbaserte beslutninger for å unngå risiko, eks kvalitetssystem med prosedyrer og sjekklister.  Eksempelvis som sjekklistene en pilot gjennomfører før take-off.  Intern og ekstern kvalitetsrevisjon er også hyppige kontrollmetoder for å unngå risiko.

 

Risikokategori 2: Strategisk risiko

Dette er risiko som gjerne er ønskelig.  Dette kan være risiko som kan gi meget høy avkastning, men som samtidig kan få betydelige negative konsekvenser. Et eksempel er oljeboring i meget sensitive naturområder. Et annet kan være investering i eiendom i politisk ustabile områder.

Mål med risikotiltak: Her er målet å redusere sannsynligheten og konsekvensene av risikoen.

Kontrollmodell: Risikostyringsmatrise, KRI-Scorecards (ref KPI-scorecards). KRI – Key Risk Indicators.

I følge Robert Kaplan (Harvard  Business School) å kontrollere strategisk risiko.  En av disse er å engasjere uavhengige eksterne eksperter i et “risikoråd”.  Dette kan være aktuelt der virksomheten har betydelige utviklingsprosjekter med høy risiko (høy forskningsandel).

En annen måte er å benytte fasilitatorer.  Dette kan være aktuelt der etterspørselen er relativt stabil og hvor teknologien endres sakte og på en forutsigbar måte; eks vann- og strømforsyning. Fasilitatorenes rolle er å gjennomføre jevnlige workshops for å avdekke iboende risikofaktorer som kan være skjulte over lang tid.

En tredje måte er å benytte interne eksperter.  Et eksempel hvor det er aktuelt kan være risikoeksperter i finansbransjen hvor en enkelt avtale/et engasjement kan få dramatiske følger om det slår feil.  

Virksomheter som har et godt risikostyringssystem vil kunne ta høyere risiko enn konkurrentene, nettopp fordi de kan håndtere risikoen på en bedre måte.

 

Risikokategori 3: Ekstern risiko

Visse typer risiko er utenfor virksomhetens styring og kontroll.  Miljøkatastrofer, terrorangrep og kraftige valutafluktuasjoner er eksempler på rammefaktorer utenfor virksomhetens kontroll.  Ledelsens rolle her er å identifisere disse, analysere hvilken effekt de kan ha på virksomheten og redusere innvirkningen risikoen har på virksomheten.

Noen av faktorene har umiddelbar virkning.  Et eksempel på dette er vulkanutslippet på Island i 2010 som stengte europeisk luftrom i minst 1 uke. Et annet er tsunamien forårsaket av jordskjelvet i Japan i 2011.

Andre faktorer er mer langsiktige.  Dette er global oppvarming, politiske endringer, effekten av konflikter som krig og kupp.

Noen har effekter på mellomlang sikt: fremveksten av ny teknologi; RFID, mobiltelefoner, internett, m.m. er eksempler på slike faktorer.

Mål med risikotiltak: Her er målet å redusere konsekvensene av risikoen.

Kontrollmodell: Stresstester, Scenarioplanlegging, krigsspill og djevelens advokat.

Finansselskaper bruker stresstester til å synliggjøre effekten av en dobling i oljepris, dramatisk endring i rente eller valutakurs vil ha for selskapet og deres kunder.

Scenarioplanlegging og analyse tar for seg et sett med eksterne faktorer som politiske, sosiale, teknologiske, miljømessige og regulatoriske i et langsiktig perspektiv.  Det settes opp ekstreme verdier på enkeltfaktorer, og de minst sannsynlige elimineres. Etter hvert sitter virksomheten igjen med et mindre antall alternative scenarios som man kan jobbe videre med.

Krigsspill kan brukes til å analysere effekten av konkurrentenes endrede strategier.   Ledelsen setter ned 2-4 små team som analyserer ulike trekk konkurrentene kan tenkes foreta seg de nærmeste årene.  Deretter er oppgavene å analysere hva slags konsekvenser det får for vårt selskap, samt foreslå tiltak for å motvirke de negative konsekvensene dette kan gå på vår virksomhet.

 

Ledelsens utfordring

Risikostyring er annerledes enn strategistyring.  Risikostyring handler om å redusere negative effekter.  Strategistyring handler om å skape positive effekter.  På mange måter kan vi si at risikostyring handler om “F” og “T” i en SOFT- analyse, mens strategistyring handler om “S” og “O”.

En utfordring er at mange ledere unngår å investere i dag for å unngå en fremtidig risiko.  Man diskonterer fremtiden.  Risikostyring må også håndteres av et medlem av toppledelsen.  Erfaringer fra de siste års finanskrise viser at de virksomheter som har hatt risikoledelse med direkte tilgang til toppledelsen, eller medlem av toppledelsen har klart seg langt bedre enn gjennomsnittet.  Det er nok å nevne Goldman Sachs – dette selskapet klarte seg godt gjennom finanskrisen i USA.  Selskapet har også en integrert risikostyringskultur – godt kjent i toppledelsen.

 

 

 

 

 

 

 

Posted on

Hva kan vi lære av Steve Jobs sine ledelsesprinsipper?

Dere som har lest biografien om Steve Jobs (skrevet av Walter Isaacson) har fått innblikk i en kompleks person.  Hans resultater står for seg selv.  Selv om han må dele æren med en del lojale medarbeidere er det uten tvil at Jobs fortjener mye av æren for at Apple i skrivende stund er verdens mest verdifulle selskap. 

Produktene og selskapene Jobs har stått bak har endret flere bransjer. Historisk er det få som kan sies å ha endret så mange bransjer som Steve Jobs.  Tenk hvordan Ipod , itunes, Iphone, Ipad, App store og Macbook har påvirket oss.   Steve Jobs sitt Pixar-selskap endret også markedet for animasjonsfilm.  Således har Jobs også skapt suksess utenom Apple.  Det som er et fellestrekk bak produktene og Steve Jobs sitt arbeid er; innovasjon, brukeropplevelse og stor entusiasme.   

I boken får vi også ta del i Jobs sine andre sider.  En leder som er totalt kompromissløs når det gjelder kvalitet og hva han forventer av sine medarbeidere.     Nedenfor følger et utdrag av disse prinsippene som man kan tolke ved å lese boken til Isaacson.

 

Fokus

Steve Jobs returnerte til Apple da selskapet var på konkursens rand i 1997.  Det første han gjorde var å forenkle Apples produktutvalg.  På den tiden hadde Apple svært mange produkter og i tillegg en god del periferiutstyr.  Dette var kostbart å produsere og vanskelig å markedsføre. Steve Jobs ga produktutviklerne utfordringen om å lage 4 produktvarianter: 1 bærbar computer til privatmarkedet, 1 desktop til privatmarkedet, 1 bærbar computer til bedriftsmarkedet og 1 desktop til bedriftsmarkedet.  Tilsvarende gjorde han med strategiarbeidet.  Jobs tvang gjennom et fåtall viktige initiativ – ikke 10.

De som har vært med i en del strategiprosesser i norsk næringsliv har sikkert erfart at det er mange initiativer – man vil mye – og det er mye ord.  Det er derimot få som virkelig tør gå så langt som Jobs.  Mange er kanskje redde for å bli oppfattet for smale.

Forenkling

I følge Jobs var “den enkle det mest sofistikerte”.  Isaacson gir et eksempel fra utviklingen av Ipod.  Steve Jobs insisterte på at det skulle være mulig å utføre alle funksjoner i løpet av maks tre klikk.  Videre skulle alle produktene være selvforklarende – ingen kunder skulle savne brukermanualen.

Her har mange produkt- og tjenesteleverandører mye å lære.  Kravene Jobs satt var ofte svært kostbare, men historien viser at det var svært lønnsom FoU.

Ta ansvar fra ende til ende

Dette er kanskje et av de mer kontroversielle prinsippene til Jobs.  Apple sine produkter er meget godt integrerte; iPhone kobles til Macbook, synkroniseres via iTunes og nye programmer lastes ned via App Store.  Det gjør det enkelt for brukeren, og brukeren har andre ting å gjøre enn å integrere produkter, i følge Jobs.  Apples konkurrenter har valgt andre strategier (ref Google og Microsoft).  Apple har bevist at de har klart å skape god lønnsomhet og meget lojale kunder.  Det blir spennende å se om den nye ledelsen vil klare å opprettholde lønnsomheten ved å følge samme strategi  i tiden fremover.

Det er vanskelig å finne gode eksempler på ende-til-ende-prinsippet i norsk næringsliv.  Posten er et eksempel på en tradisjonsrik virksomhet som har forsøkt å kapitalisere på akkumulert kunnskap om oss forbrukere; de har levert post til oss i flere hundre år og har innsikt i hvor vi bor, hvor mange som bor i husstanden, hvordan nabolaget er, osv.  Dette kan brukes til å selge DM-kampanjer, levere finans- og forsikringstjenester i tillegg til tradisjonelle posttjenester.   Om ikke det er akkurat ende-til ende, så ser man enkelte paralleller til å Jobs sitt prinsipp om å sikre kontroll over forbrukeren.

Sett produkter foran lønnsomhet

Steve Jobs teori gikk ut på at bedrifter skulle fokusere på å lage fantastiske produkter.  Det motiverte de ansatte, og lønnsomheten ville komme som følge av de fantastiske produktene.  Hos Jobs var produktutviklerne de viktigste medarbeiderne.    Dersom du lar salg- og markedsføringsressursene få for stor makt, vil produktutvikling ble nedprioritert i følge Jobs.  Det resulterer i at de beste utviklerne forsvinner.  Da forsvinner også lønnsomheten over tid.  Bedriften vil ikke klare å fornye seg.

Dette kan fort bli en “høna og egget”-diskusjon.  Vi har også eksempler på at fantastiske produkter ikke har nådd sitt potensiale,  grunnet dårlig markedsføring og feil segmentering.  

Stol ikke på fokusgrupper

Jobs mente man måtte være forsiktig med å lytte for mye på fokusgrupper.  Argumentet hans var at kundene ikke vet hva de har behov for, før man har vist dem produktet.  Han siterte Henry Ford: “Hadde jeg spurt kundene hva de ville ha, hadde de svart: en raskere hest”.

Jeg tror Jobs har rett når et gjelder radikale innovasjoner.  Når det gjelder inkrementelle forbedringer, har fokusgrupper livets rett.  Der det er etablert en bransjestandard, der forbrukerne har flere valgmuligheter, er det lettere å danne seg en mening om eksisterende og ny funksjonalitet. 

Apples grunnlegger vektla også intuisjon.  Han lært å stole på intuisjon når han studerte buddisme.  Han mente intuisjon kunne være sterke enn intellekt.

Utfordre vedtatte sannheter

Det er mange historier om Steve Jobs involveringer i utviklingsprosjekter hvor han forkastet tilsynelatende gode prototyper.  Han kom med radikale krav, krav som utfordret vedtatte sannheter. Dersom det var en gjengs oppfatning at det tok 6 mnd å utvikle et nytt ripefritt skjermglass, mente Jobs det kunne gjøres på 3 måneder.  Dersom det tok 1 minutt å “boote” en Macbook, mente Jobs det burde kunne gjøres på 30 sekunder, osv..

Drive for perfeksjon

Apples historie er full av eksempler på at Steve Jobs utsetter produktlanseringer i siste liten, fordi enkelte detaljer må endres. Å endre detaljer sent i et utviklingsprosjekt, kan være 100 ganger dyrere enn på skrivebordet.  I en tidlig fase fikk medgründer “Woz” beskjed om å lage et penere hovedkort. Tilsvarende skjedde med Ipaden, som fikk ene kortsiden bygget om i siste liten, fordi den skulle være lettere å plukke opp for brukerne. 

Jeg tror Jobs oppnådde stolthet hos sine medarbeidere av å utvikle “perfekte” produkter.   De ble på mange måter sett på som artister.  Produktene passer også godt til brukere med sans for høy kvalitet også i minste detalj.

Satse kun på A-lagsspillere

Jobs var kompromissløs, og var kjent for å være svært direkte og utålmodig med medarbeidere som ikke nådde opp til hans (sky)høye krav.  Samtidig var hans nære medarbeidere knyttet til Jobs og forble lojale.  Han kunne skjelle ut medarbeidere i et møte, for deretter å rose de samme for fantastiske resultater når prosjektet var avsluttet.

Dette er nok også til en viss grad kulturelt betinget.  Det er mer akseptert å fjerne medarbeidere som ikke lever opp til arbeidsgivers forventninger i USA, enn i Norge.  Det skal vi nok verdsette.  Vi bør imidlertid plukke med oss lærdommen fra hva Jobs oppnådde. Hans satte høye mål, men fikk også medarbeidere til å tro at det var mulig.  Han fulgte ikke prosjektene fra distanse  (som enkelte andre toppledere ville gjort), men deltok med sin gode intuisjon for hva slags funksjonalitet som ville bli en hit, foretok strategiske veivalg, deltok i tekniske detaljdiskusjoner.  En slik sjef får også respekt fra medarbeidere. 

Face-to-Face-kommunikasjon

Når det gjelder innovasjon var det Jobs sin overbevisning at dette skjer best i uformelle, spontane møter.  Jobs brukte sjelden powerpoint i sine møter, men foretrakk whiteboards.  Han hadde ukentlige kreative møter med ledergruppen og med marketinglederne.  Mye tid ble her brukt til å spinne rundt ideer Steve Jobs hadde.

Det skulle vært interessant å utarbeidet en aktivitetsprofil på norske toppledere: hvor mye tid bruker disse på administrasjon, budsjett og regnskap vs . innovasjon og produktutvikling?

Kjenn både det store bildet og detaljene

Det er få forunt å både kunne være visjonære og ha fokus på detaljer.  Mange forventer nok at toppledere gir strategisk retning og leder skuta fremover på rett kurs.  Ikke alle opplever en toppleder som samtidig har bestemte meninger om skruevalg på hovedkortet og fonter på Iphone.  Med Steve Jobs fikk du begge deler.  Dette medførte nok at alle på alle nivå i Apple var på “tå hev”.  Han evnet også fort å bevege seg raskt mentalt mellom det strategiske og operative laget.  Den mer gjennomsnittlige leder er nok sterk på et av lagene.

Framtiden vil vise om etterfølgeren, Tim Cook, vil fortsette suksessen.  Cook er først og fremst kjent som et logistikkgeni.  Det er helt sentralt for å sikre effektiv produksjon og distribusjon av Apples produkter.  Paradoksalt er selskapets største konkurrent også en av de største leverandørene.

Posted on

Hva gjør man der Solution Selling ikke er tilstrekkelig?

De siste 20 årene har Solution Selling-konseptet blitt mer og mer vanlig i næringslivet.  Få selgere tør innrømme at de ikke kjenner til prinsippene eller følger disse. 

Solution Selling dreier seg i hovedsak om å avdekke behov, fokusere på latente behov, prioritere kundegruppen “Not Looking”, jobbe systematisk gjennom “9 Block Vision Processing Model, beherske Pain Chain og prinsipper som eksempelvis “Diagnose before you prescribe” og suksessformelen Pain X  Power X Value X  Vision X  Control, m.m.. 

Det er en krevende filosofi om du har som ambisjon å følge den 100 %.  Solution Selling fungerer best der kundene ikke vet hvordan de skal løse sine problemer, selv om de har en god forståelse av hvilke problemer de har.  I markedet er det fremdeles store kundegrupper som er i denne kategorien, men det finnes de som er langt mer forberedte og informerte. La oss kalle denne gruppen for “Meget profesjonelle innkjøpere”.

Hva gjør man så i de tilfeller man møter meget profesjonelle innkjøpere?  Dette er kunder som leier inn rådgivere som kjenner leverandørmarkedet ut og inn. Kunder som på forhånd har utarbeidet en detaljert RFP, innhentet informasjon om de ulike leverandørenes produkter, kjenner prisene, har sjekket referanser, studert ulike sosiale media?  Kanskje til og med satt opp en rangering av de aktuelle leverandørene før første møte med aktuelle tilbydere?

Under disse omstendighetene kan man velge en mer innsikts-dreven salgsprosess (s.k. Insight Selling).   Insight Selling karakteriseres ved (Harvard Business Review, juli-aug 2012):

  • Selgerne ser etter agile kunder i “flux”
  • Man fokuserer på ikke-erkjente behov
  • Kundekontakten skjer før kunden har erkjent et problem
  • Konversasjonen starter ved at selger presenterer provokativ innsikt om hva kunden bør foreta seg
  • Man coacher kundene gjennom kjøpsprosessen

La oss gå litt mer i dybden på noen prinsippene, oppsummert i tre tips:

Tips nr 1: Se etter kunder agile kunder i “flux”

Med dette menes kunder som har endringsvilje og –evne.  I tillegg er det et behov for betydelig endring.  Mange virksomheter har problemer med tunge strukturer og byråkratiske beslutningsprosesser.  Da er det mer attraktivt å identifisere kunder som reagerer raskt dersom de får presentert løsningskonsepter med høy ROI.  Dersom disse kundene også står foran, eller er midt i en betydelig organisatorisk endringsprosess vil dyktige selgere ha gode muligheter.  Eksempler på endringer kan være; ny toppleder er ansatt, fusjon/fisjon, dramatiske endringer i innsatsfaktorer, teknologiske paradigmeskifter, endringer i offentlige reguleringer, skatter eller avgifter, alvorlige kvalitetsproblemer, store konkurransevridninger som følge av endringer i tollbestemmelser, liberalisering av internasjonale markeder, osv…

Siden disse kundene er forberedt på endringer, vil de være mer åpne for kreative innspill fra selgere.  De vil verdsette selgere som bidrar med betydelig innsikt i kundenes forretningsprosesser, organisasjonsutfordringer og konkurransesituasjon.  Eksempelvis selgere som har systemforståelse og presenterer (troverdige) egenutviklede ROI-analyser over endringsforslag som vil bedre kundens lønnsomhet.

Selgerne bør komme inn i organisasjonen før kunden internt har oppnådd konsensus om veien videre.  Da har man størst manøvreringsrom.  Spillerommet for litt mer radikale forslag er større enn om ledergruppen har hatt god tid til saksbehandling og satt agendaen.  Løsningen her er ikke å imøtekomme allerede erkjente behov hos kundene, men å redefinere disse; svar på hva kundene burde spurt om, men som ble utelatt.  Dette setter selgeren i en unik posisjon sammenlignet med konkurrentene.

Dette er selgere som tør utfordre kundenes eksisterende praksis.  De kan i utgangspunktet virke provoserende på kundene, fordi kundene fort kommer utenfor komfortsonen – de blir utfordret. 

I boken The Challenger Sale (2011) samlet forfatterne inn data om 6000 selgere på tvers av bransjer og kontinenter.  De kategoriserte selgerne I fem profiler; The Relationship Builder, the Reactive Problem Solver, the Hard Worker, the Lone Wolf og the Challenger.  Challenger-kategorien var dominerende blant selgerne med de beste resultatene.

Tips nr 2: Se etter de rette kontaktpersonene hos kundene

Det er ikke alltid de som er lettest tilgjengelige, og positivt innstilte som er de rette.  Mange selgere treffer bedriftsrepresentanter som er vennlige, snakker villig om bedriftsinformasjon, er lette å få møter med og hjelper til med å veilede selgerne internt i organisasjonen.  En utfordring med disse er at de kan være karrieremennesker i negativ forstand – de støtter forslag som fremmer egen karriere, og ikke nødvendigvis er til beste for bedriften.  En annen utfordring er at disse sjelden har pondus til å få gjennom komplekse kjøpsprosesser.  

Hvilke egenskaper skal man da se etter? Det kan være fornuftig å se etter kontaktpersoner som opptrer som interne endringsagenter – gjerne kaospiloter eller Leanfasilitatorer.  De som motiveres av forbedringer og ser kreative muligheter.  Disse vil være pådrivere for gode endringsforslag som selgere presenterer. 

En annen gruppe kan være de som internt i organisasjonen regnes som innsiktsfulle og ofte blir bedt om å bidra i endringsprosesser.  Dette er også gode pedagoger og kjent for å kunne overbevise andre.

En tredje gruppe er faktisk skeptikerne.

Hvorfor disse tre?  Disse tre ser etter leverandører (selgere) som kan bidra med innsikt i hva bedriften bør foreta seg.  De engasjeres også av kreative forslag og vil stille mange krevende spørsmål, men av forskjellige årsaker.  Noen vil teste (skeptikerne), andre har genuin gjennomføringsvilje (endringsagentene) og noen vil lære mer for å kunne dele sin innsikt internt.  

Mange misforstår skeptikernes agenda; spørsmålene oppfattes som fiendtlige, mens de i utgangspunktet stilles av interesse.  Selgere bør snarere reise et varselsflagg om det ikke kommer kritiske spørsmål.  Er da kunden i det hele tatt interessert og motivert for en videre prosess? 

Et tips for å verifisere at vi har de kontaktpersonene som virkelig kan mobilisere endringer er om de er “vi” eller “meg”-personer.  “Vi” foretrekkes.  Disse er opptatt av bedriftens ve og vel – ikke bare sin egen karriere.  En annen test er om kontakten er i stand til å få til et oppfølgingsmøte med et medlem av toppledelsen.

 Tips nr 3: Coache kundene gjennom innkjøpsprosessen

En ting er at det er krevende å drive komplekst løsningssalg, men vel så krevende er det for kundene å gjennomføre en kompleks innkjøpsprosess.  Kanskje vil det være riktigere om selgerne i større grad fokuserte på og coache kundenes gjennom deres innkjøpsprosess, fremfor sin egen virksomhets salgsprosess?  I det minste bør man ha kundens neste steg sterkere i minne; hva må være oppfylt for at kunden skal kunne gå videre til neste steg?   De rette kontaktpersonene er ikke nødvendigvis så strukturerte som tradisjonelle innkjøpere. I disse tilfellene er det spesielt viktig med gode coacher for kundene.

 Avslutningsvis vil jeg påpeke at vi ikke forkaster Solution Selling – langt derifra, men snarere påpeker behovet for å utnytte mulighetene og tilpasse salgsstrategien i den delen av markedet som er i en potensiell stor endringsprosess eller har svært kompetente og godt informerte innkjøpere.

Posted on

Hva er de viktigste forskjellene fra å lede èn avdeling til å lede hele virksomheten?

Mange starter en lederkarriere som team- eller avdelingsleder. Noen få ender etter hvert opp som daglig leder.  Det er et større sprang å bli daglig leder enn å gå en funksjonell karrierevei fra eksempelvis økonomikonsulent, via regnskapssjef og til økonomidirektør.  Bedriften trenger ikke være stor før ledere opplever overgangen som krevende.  Mange vil kanskje si at det er lettere å være leder for en avdeling med 100 oljeingeniører enn daglig leder for et mekanisk verksted med 25 ansatte?

Hva er så forskjellene?   Michael Watkins har gjort et forsøk på å oppsummere endringene på følgende måte:

  1. Fra spesialist til generalist
  2. Fra analytiker til integrator
  3. Fra taktiker til strateg
  4. Fra murer til arkitekt
  5. Fra problemløser til agendasetter
  6. Fra kriger til diplomat
  7. Fra birolle til hovedrolleinnehaver

 Interesserte kan lese mer utfyllende om temaet i Harvard Business Review, juni 2012.

Fra spesialist til generalist

Det som kan skje er at lederen overadministrerer områder hun føler seg komfortabel med, mens hun overser områder hun ikke kjenner så godt.  Den gode lederen for javaavdelingen, som nå er blitt leder for en divisjon med flere ulike disipliner, forstår kanskje ikke så mye av tankesettet og drivkreftene til eksempelvis en seniorselger.  Hun er god på koderevisjon, men kan lite om verdibudskap og salgsprosesser.

Gode ledere forstår hvordan de ulike funksjonelle lederne tilnærmer seg problemstillingene.  De kjenner også hvilke verktøy som er de mest aktuelle å benytte for å evaluere og utvikle hver funksjon.  Gode ledere forstår terminologien i de ulike funksjonene og er flinke til å oversette for de som ikke har samme grunnlag.

Et tiltak bedrifter kan innføre for å kompensere for nye lederes manglende helhetserfaring og –forståelse, er gode business review-rutiner som suppleres med tips for hver funksjon av typen; “Dette er viktig å følge opp i HR”. “Her er spørsmålene du bør stille personaldirektør”.

Fra analytiker til integrator

En avdelingsleders ansvar er å rekruttere, utvikle og styre sine (eks) oljeingeniører i analyse av boreresultater på felt 301.2.   Daglig leders oppgave er å styre og integrere den kollektive kunnskapen bedriften har, slik at bedriften som helhet når sine mål.

En toppleders kompetanse må være basert på å kunne gjøre trade-offs samt evne å forklare disse på en pedagogisk måte til de ansatte: eksempelvis balansegang mellom kortsiktig profitt vs investering i FoU.  

Fra taktiker til strateg

Taktiske aktiviteter har den fordelen at de er konkrete.  Utfordringen er at de er dag-til-dag-aktiviteter. Man går i møter, fatter beslutninger og pusher prosjekter videre. Hvordan kan da samme leder utvikle et helikoptersyn som er nødvendig for å være en strateg?  En viktig egenskap er å klare å se hvordan det store bildet henger sammen med detaljene, samt å kunne bevege seg mellom helikopterperspektiv og operativt perspektiv.

Gode ledere klarer å se mønstre – de skiller viktige signaler fra støy.   Hva er de underliggende årsakene til høy turnover (eksempel)?

De beste lederne evner også å forutsi markedets og konkurrentenes reaksjoner.  Et godt eksempel på en slik leder må sies å være Steve Jobs.

En utfordring kan være at ledere med strategiske evner sliter med å posisjonere seg som topplederkandidater fordi de fokuserer mindre på detaljene.   Dette kan da medføre at norsk næringsliv går glipp av mange gode strateger i toppledelsen.  Til gjengjeld får man mange knappetellere.  De er kanskje ikke så gode strateger?  For styret kan knappetellere være en kortsiktig grei løsning – de slipper å ta stilling til krevende strategiske forslag som en leder med strategisk perspektiv vil fremme ( bedriftsutvikling, innovasjon, fusjoner og oppkjøp).  De får riktignok servert en nær 100 % korrekt månedsrapport, men få visjoner om hvor bedriften skal bevege seg og hvordan.

 Fra murer til arkitekt

Dyktige murere kan jobbe etter tayloristiske prinsipper om optimale arbeidstrinn for å mure flest mulige murstein pr dag – gjerne da på akkordlønn.   Hva kan skje når det dyktige mureren plutselig blir bedriftsleder? 

Daglige ledere er ansvarlige for virksomhetsarkitekturen – strategi, struktur, prosesser og kompetanse. Dette krever en god systemforståelse – hvordan endringer i belønningssystem påvirker kundetilfredshet og prosjektlønnsomhet.  Uerfarne ledere forstår ikke denne sammenhengen.    Gode ledere må evne å forstå hvordan endring i et element slår ut på andre.  Dette kan læres ved prøving og feiling, men det er ofte kostbart.   Eller lederkandidaten kan få faglig ballast i endringsledelse og systemforståelse.  Dette kan skje ved coaching av en erfaren leder, f.eks. utpekt av styret eller gjennom noen av de mange etterutdanningstilbudene på markedet.

 Fra problemløser til agendasetter

Mange forfremmes ut fra evnene til å løse problemer; eksempelvis snu underskudd til overskudd i en avdeling, redusere kundeklager til et minimum, m.m. Når disse forfremmes må tiden i økende grad brukes på å bestemme hvilke problemer virksomheten skal håndtere. Man setter agendaen.   Man må lære seg å orientere seg i ukjent farvann, stake ut kursen, nå delmål, kommunisere disse på en forståelig måte til kolleger og medarbeidere, oppnå respons, m.m.  Ofte kan man oppleve at lederne synker tilbake til det man behersker best; operativ problemløsning innen sin opprinnelige fagdisiplin.

Fra kriger til diplomat

Som avdelingsleder har man færre interessenter enn som daglig leder.  Som daglig leder må man forholde seg til styret, myndigheter, presse, fagforeninger, konkurrenter, utdanningsinstitusjoner, tilsyn, m.m.  Daglig leder må representere bedriftens interesser på en måte som kan sammenlignes med en diplomats arbeidsprosess. 

 Fra birolle til hovedrolle

Som daglig leder er man mye mer synlig enn i en funksjonell rolle.  Hva man sier og ikke sier blir grundig analysert.  Hvordan man fremmer budskapet, lederstil, m.m. blir viktigere enn i en mer avgrenset lederrolle.  Man må ha guarden konstant oppe.

Som toppleder kan man fort bli fjern fra kundefronten – man forfremmes bort fra kundene.  Da blir man avhengig av input fra sin egen ledergruppe.  Filtreres informasjonen her, risikerer toppleder å stå med feil manus. 

I økende grad må toppledere snakke med medarbeidere fremfor å snakke til.  Online diskusjonsgrupper, praksis på kundesupportsentra, utplassering i produksjon, m.m. er tiltak for å sørge for at man er mer synlig, forstår hva som skjer og kan være den rollefiguren ansatte ønsker og har behov for.

Oppsummert består disse skiftene i å bruke mindre tid i den analytiske venstredelen av hjernen til mer fokus på den konseptuelle høyresiden.