Trenger strategien en strategi?

Diffus tittel?  Årsaken er en interessant artikkel jeg leste om en undersøkelse Boston Consulting Group har gjennomført på 120 selskaper verden over – på tvers av bransjer.  Undersøkelsen viste at det var liten forskjell på hvordan lederne forholdt seg til strategiarbeidet – til tross for at de ulike bransjene krever forskjellige tilnærminger.  La oss se på to eksempler:

Statoil opererer i et globalt gass- og oljemarked.  Dette markedet er rimelig forutsigbart.  Selv om man kan oppleve relativt dramatiske prisendringer som følge av internasjonale konflikter, er det relativt stabilt.  Statoil kjenner godt til hvilke faktorer som påvirker etterspørselen; inntekter, BNP, klimaforhold, m.m. Siden mange av faktorene er utenfor Statoils kontroll og etableringsbarrierene er så høye, er ingen aktører i realiteten i stand til å endre markedet. Statoil kan således langsiktig posisjonere seg for å utnytte sine unike ferdigheter i et relativt stabilt miljø.

Dersom Statoils strategiansvarlige flyttet over til Facebooks hovedkontor, ville verden se ganske annerledes ut.  Internettbaserte selskaper etableres raskt, og antallet selskaper som årlig etableres og også går konkurs er langt, langt høyere enn i Statoils bransje.  Facebook, Google og Microsoft er eksempler på aktører som raskt kan introdusere nye tjenester som vil påvirke hele markedet.   I dette markedet kommer konkurransefordelen av å kunne lese markedet og respondere raskere enn konkurrentene.

Hva hindrer ledere fra å lage en situasjonstilpasset strategi?  Kanskje er det manglende innsikt i både hvilket strategirammeverk som passer min virksomhet og hvilke konsekvenser dette får på min strategi?

Et enkelt rammeverk kan lages ut fra en 2×2-matrise: Grad av forutsigbarhet i bransjen mot grad av endringsevne for bedriften:

 

  Lav endringsevne i bransjen Høy endringsevne i bransjen
Høy forutsigbarhet i markedet Klassisk strategi Visjonær strategi
Lav forutsigbarhet i markedet Adaptiv strategi Skapende strategi

 

 

 

 

 

Klassisk strategi

Når du befinner deg i en bransje som er forutsigbar og din bedrift har få muligheter til å påvirke denne passer det best med en klassisk strategitilnærming. Dette er bruk av Porters “Five Forces”, Blue Ocean-tilnærming eller BCG-matrisen.

Oljeselskaper følger denne tilnærmingen med suksess.  Hvilke andre bransjer kan bruke den klassiske strategitilnærmingen?  Farmasøytiske selskaper, vannforsyning, elkraftforsyning, bilindustri, husholdningsprodukter, drikkevarer, forretningsbanker og kanskje transportselskaper.

Oppsummert: Velg klassisk strategi hvis bransjen er forutsigbar, men du kan ikke endre/påvirke den vesentlig.

 

Adaptiv strategi

For oljeselskapene er neste dag ikke så forskjellig fra dagen i dag. Det er ikke tilfelle for alle bransjer.  Mange bransjer påvirkes sterkere av endringer i økonomisk klima, global konkurranse og teknologiske endringer.  Dersom man følger en klassisk strategi her, kan man risikere at den er utdatert etter noen måneder.  Virksomheter som opererer under disse rammebetingelsene må følge en mer adaptiv tilnærming.  Man må skalere raskt opp og ned (høy andel variable kostnader er en stor fordel), justere mål og taktikk raskt. 

Moteindustrien er eksempel på en industri som må evne og raskt tilpasse seg skiftende omgivelser.  Det spanske selskapet Zara er et vellykket eksempel på adaptiv strategi.  Zara klarer å tilpasse seg meget raskt til hvordan produktene blir mottatt i butikkene.  De kan endre design, produsere og distribuere produkter gjennom sitt underleverandørnettverk på 2 til 3 uker.  Bransjesnittet er kanskje 2 til 3 mnd. Et annet resultat av dette er at Zara har langt lavere andel produkter i tilbudskategorien enn konkurrentene; kun 15 % nedprises mot bransjesnittet på nær 50 %.  Dette går rett på bunnlinjen iom at varekost og salgskost er de samme.

Det Zara og Statoils strateger har felles er at de begge tar konkurranselandskapet som gitt og at de forsøker å finne en optimal posisjon i markedet.

Hvilke andre bransjer kan sies å burde følge en adaptiv strategi?  Kanskje IKT-utstyrsprodusenter, produsenter av luksusvarer og bioteknologiprodusenter?

Oppsummert: Velg adaptiv strategi hvis bransjen er uforutsigbar og du kan ikke endre den.

 

Skapende strategi

Noen bransjer er nye, i vekst og med en uforutsigbar konkurransesituasjon.  Markedet mangler kanskje bransjestandarder og det er vanskelig å sammenligne pris og ytelser.  Konkurrentene er i stadig endring.  Det er også vanskelig å predikere omfang på etterspørselen og kundenes preferanser.

Anbefalt strategi er å forme bransjen og utnytte mulighetene før konkurrentene gjør det.  Her gjelder First Mover Advantage.  Suksessrike aktører utvider bransjeperspektivet og definerer økosystem som gir unike fordeler.  Et eksempel på en slik vellykket strategi kan være Apples økosystem med eget operativsystem, nettleser, nettbutikk og hardware.  Uten tvil påvirket Apple en hel, uforutsigbar bransje.  

Hvilke bransjer kan sies å burde følge en skapende strategi?  Kanskje helseteknologi, internettjenester og programvare, luftfart, hotell & reiseliv?

Oppsummert: Velg skapende strategi hvis bransjen er uforutsigbar og du kan påvirke den.

 

Visjonær strategi

Noen ganger er en bedrift i en posisjon til å kunne endre en bransje, og man kan forutsi utviklingen rimelig nøyaktig.  Dette kan være bransjer som har oppstått grunnet teknologisk gjennombrudd som har åpnet for noen få kapitalsterke aktører. I motsetning til skapende strategi vil bedriften her ha mulighet til langtidsplanlegging.

Hvilke bransjer kan sies å burde følge en visjonær strategi?  Kanskje romindustri, forsvarsindustri, kjemikalier, forsikring og matvarer. 

Oppsummert: Velg visjonær strategi hvis bransjen er forutsigbar og du kan påvirke den.

I BCGs analyse anvendte 75 % av respondentene en klassisk eller visjonær tilnærming til strategiarbeidet.  Undersøkelsen viste også at lederne overvurderte bransjens forutsigbarhet og bedriftens muligheter til å påvirke denne.

 

Kan en bedrift ha flere strategiske tilnærminger?

Ja, vi har mange eksempler på konserner som opererer i flere bransjer med ulik forutsigbarhet og konkurrentstruktur.   Selv i konserner som opererer i samme bransje kan det være behov for ulik strategitilnærming.  Ser vi på Volvo, vil de har fordeler av en klassisk tilnærming i optimalisering av produksjonen, mens man på markedsavdelingens digitale enhet nok har fordeler av en mer skapende tilnærming.

Tilsvarende variasjoner kan vi også se i ulike livsfaser av bransjer.  I en etableringsfase er det oftere behov for en skapende eller visjonær strategi.  I vekst- og modningsfasen, hvor det er mindre rom for å påvirke bransjen, er nok en adaptiv eller klassisk tilnærming å foretrekke.  I bransjer som er i en nedgangsfase hvor enkelte tilbydere har forlatt bransjen, øker påvirkningsmulighetene igjen.  Her er igjen en visjonær eller skapende strategi aktuell.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Google photo

You are commenting using your Google account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s