Lederrollen er mer utsatt nå enn på Churchills tid. Churchill manglet de aller fleste av de verktøyene dagens ledere har tilgang til.  Winston manglet mobil, laptop og internett. Med internett følger email, web, søkemuligheter, enorm datafangst og rapportering i sanntid.

Teknologien er for ledere på mange måter et tveegget sverd.  Teknologien gjør verden mer transparent.  Gjør du feil, blir det raskt oppdaget.  Lykkes du med et produkt, kan det oppnå global suksess på kort tid om du har de rette rammebetingelsene. Du har begrenset tid på å fatte beslutninger.  Kolleger og omgivelser merker konsekvensene langt tidligere enn Churchills ministerkollegium. Informasjon om priser, konkurrenter, nyheter og markedsendringer skjer raskt.  Kundene er godt orienterte og selgerne dine har ikke så mye informasjonsmakt som før i tiden.

Evnen til å rekruttere riktige folk er den viktigste lederoppgaven

Dersom vi enes om at ledelse er blitt en tøffere oppgave.  Hvilken lederoppgave er så den viktigste?  Jeg vil argumentere med rekruttering.  Dersom du som leder lykkes i å rekruttere de riktige lederne i din ledergruppe, vil du ha dekket kombinasjon av riktige holdninger, kompetanse og erfaring innen bedriftens kritiske funksjoner som salg, markedsføring, produksjon, produktutvikling. økonomi og HR.

Er du meget dyktig i rekruttering har du også klart å rekruttere et lederteam som gjør at 1+1 blir mer enn 2.  De samspiller godt og er igjen gode på å bygge velfungerende organisasjoner på sitt domene.

Dette betyr selvsagt ikke at en toppleder ikke må forstå økonomi, innovasjon, produksjon eller salg.  De står bare ikke øverst på pallen.  Dersom jeg skal tvinge fram én egenskap blir det evnen til å finne de rette folkene.  De rette folkene vil også forbli lojale. De har de rette holdningene, er selvdrevne og selvorganiserende.

Spesielt i virksomheter som er kompetansedrevne vil rekruttering være særdeles viktig.  Her er det nok å vise til idretten. Riktige spillere som passer godt sammen som team kan flytte fjell.  Innen teknologiske felt kan forskjellen være binær: Det kan være snakk om å få et forskningsmessig gjennombrudd eller ikke.  Her finnes det ikke et “nesten”.

Kan da toppleder lene seg til eksterne rekrutteringsselskaper?  Både og. Det kan være tilfeller der det er smart å kjøpe en ekstern sparringpartner. Kjøper du derimot eksterne tjenester på det som kan være en fremtidig kjernekompetanse, bidrar du til å bygge opp ekstern kompetanse du ikke eier eller styrer.

En toppleder som har forstått betydningen av rekruttering har sørget for å bygge opp en kompetent HR-funksjon.  Denne behøver ikke være en stor administrasjon, men kanskje bør den være eksperter på rekruttering og jobbe tett med toppleder på kompetansestrategier, kompetanseutvikling og rekrutttering.

Med fremveksten av kunnskapsbaserte virksomheter har også prosjekt- og teambasert arbeid økt. Store deler av vår arbeidsdag skjer enten på telefon, i møter eller ved å svare på mail. Det gjelder både privat og offentlig sektor. På tvers av virksomhetsstørrelser og bransjer. I følge en studie utført av Rob Cross, Reb Rebele og Adam Grant er om lag 80 % av arbeidsdagen vår i en eller annen form for interaksjon med kolleger, kunder eller leverandører. Andelen individuelt arbeid er dermed fattige 20 % – eller en av fem arbeidsdager. Forfatterne har studert over 300 virksomheter og funnet interessante resultater: 20-35 % av verdiskapingen kommer fra 3-5% av medarbeiderne. Disse medarbeiderne har en kompetanse som etterspørres i stadig flere prosjekter. Deres deltakelse i flere prosjekter, gjør også at de utvikler en enda bedre kompetanse og mer ettertraktet erfaring enn sine mer gjennomsnittlige kolleger. Dette gir positive effekter for virksomheten fram til stjernemedarbeiderne blir flaskehalser.

Vi har en tendens til å gjøre oss for avhengige av stjernene. Prosjekter stopper opp i vente på at ekspertene har tid til å bidra. Vi får store utfordringer med planlegging og ledelse. Kompleksiteten øker med pi når det er mange ikke-synkrone kalendre som skal hensyntas.

Forfatterne skiller mellom tre typer samarbeidsressurser som bidrar til verdiskaping; informasjonsbaserte, sosiale og personlige ressurser. Informasjonsbaserte er din innsikt og ekspertise som kan deles med kolleger. De sosiale ressursene er din oppmerksomhet, deltakelse og evne til å skape godt samarbeid i teamene. De personlige ressursene er din egen tid og energi.

De to første ressursene er enkle å dele; for eksempel et ekspertnotat du har laget som kan distribueres, et verdifullt blogginnlegg eller en god powerpointpresentasjon. Ditt tips som kobler ressurser på tvers av bedrifter likeså. De personlige ressursene er derimot begrenset. Din fysiske tilstedeværelse i et møte, hindrer deg i å delta i et annet viktigere møte.

Mange av oss kaller automatisk inn til prosjektmøter fremfor å søke etter innsikt og kunnskap i interne eller eksterne databaser. Et individuelt søk fra prosjektlederen for å oppnå innsikt og kunne fatte beslutninger hadde kanskje tatt 1 time. I stedet kalles fem kolleger inn til en times møte. Det er seks ganger så kostbart og tidkrevende.

Tips til hvordan du løser flaskehalsene

En ting du kan gjøre er å sjekke kalenderne for kandidater for møteoverload. Oppdager du dette i tide, kan du hindre fremtidige effektivitetspropper.

En liten virksomhet kan enkelt holde oversikten via manuelle rutiner. Store, internasjonale virksomheter må ha egen programvare for dette. Link til eksempler på produktivitetsøkende programvare finner du her.

En annen ting du kan gjøre er å innføre ekstra høy intern prosjektbelastning på interne møter: Du måler prosjektleder på prosjektlønnsomhet, og velger hun å kalle inn mange kritiske ressurser til møtene, så belastes prosjektet med mer enn klokketiden faktisk tilsier. Alternativkosten til eksperter kan fort være 10 ganger høyere enn tiden brukt på møter.

En tredje ting er å innføre 30 minutters møter som standard. Det tvinger oss til å være effektive. Det forutsetter igjen en klar agenda og gode forberedelser.

En fjerde ting er rett og slett å si mer ”nei” enn ”ja”. Det bør etableres en kultur hvor det er helt greit å si nei til møteinnkallinger.

Et femte tips er å kansellere alle faste møter. Gjør møtene mer behovsavhengige.

Et sjette tips er å belønne effektivt samarbeid. Du premierer medarbeidere som spiller sine kolleger gode. På denne måten vil du kanskje få økt bidrag fra de dyktige medarbeiderne som kun gjør sin jobb og ikke bidrar til andres suksess. Hockeyspillere får poeng for assist. Til og med opptil flere assister på samme scoring.

De fleste virksomheter med mer enn én selger ser behovet for å ha bedre kundeoversikt, aktivitetsoversikt og mer strukturerte prosesser for salg. Ofte finner man løsningen i anskaffelsen av et CRM-system. Her finnes det mange alternative valg på markedet med basisfunksjonalitet som er godt dekkende for de fleste behov rundt salg og salgsprosesser.
Hvorfor så argumentet om å blir mer opptatt av kundenes kjøpsprosesser enn våre egne salgsprosesser?
Et sterkt argument er at CRM-salgsprosessene ikke er tilpasset kundenes kjøpsprosesser. I CRM er det typiske faser som «Kvalifisering», «Tilbudsutarbeidelse» og «Kontraktsforhandlinger». Hver av fasene kan ha sjekklister som er tilpasset hvert trinn. MEN; «kvalifisering» har mer med vår interne kvalifisering om vi skal bruke tid og ressurser på salgscaset. Det er ikke i like stor grad hensyntatt forankringen det mulige prosjektet har hos kunden, hvor kunden er i sin prosess, hvor omforent ledergruppen til kunden er, hvor moden kunden er for en mulig løsning, m.m.
Det er ofte altfor lett å flytte et case lengre fram i en salgsprosess, uten at vi nødvendigvis har dekning for dette med hensyn til om kunden har beveget seg. Et eksempel: Hvor enkelt er det ikke for en kunde å be om å få et tilbud. Følger man en standard salgsprosess, flyttes salgscaset nærmere en beslutning. Kunden bør ikke være lengre enn på et tidlig vurderingsstadium i sin prosess. F.eks. «innhenting av informasjon/erfaringsmateriell fra potensielle bidragsytere». Det er ikke sikkert det er realitetsbehandlet i ledergruppen, eller avsatt midler på inneværende års budsjett. For store virksomheter som bruker salgsrapportering til å prognostisere fremtidig oppdragsmengde/inntekter vil man da få store avvik mellom rapportering og realiteter.
Hver kunde har sine unike kjøpsprosesser. Ikke en kunde er lik. Dersom vi forsøker å applisere våre standardprosesser på hver kunde, oppnår vi ikke så god effekt som vi kunne realisert om vi hadde tilpasset oss til kundens kjøpsprosess.
Et eksempel på en kjøpsprosess kan være som følger:

På hver fase kan vi legge inn kundespesifikke forhold, og bruke i mye større grad notatfelter. Notatfeltene sikrer at salgsteamet har en omforent oversikt over denne kundes kjøpsprosess. Notatfeltene inneholder med verdifull informasjon enn sjekklister som «avdekket beslutningstaker». Dette sier ingenting om hva vedkommende verdsetter, hva slags relasjon vedkommende ønsker med sine leverandører, hvordan vedkommende kommuniserer med sine omgivelser, m.m.
Den største positive effekten ved å prioritere kjøpsprosess versus salgsprosess er kundeorienteringen. Vi kan ha tendens til å løpe mye fortere enn kunden. Når kunden har signalisert behov for et nytt ERP-system, vet vi allerede løsningen (tilsynelatende). Vi leverer jo Visma, så da er det selvsagt et tilbud på Visma Enterprise kunden får. Vi kan sikkert gjenbruke noe fra et annet tilbud, så det tar ikke mer enn 3-4 dager å lage ferdig tilbudet. Kunden derimot har hentet inn informasjon fra tre andre leverandører, samt engasjert en ekstern konsulent. Det er langt fra sikkert at det blir ny ERP-løsning. Under informasjonsinnhentingen får kanskje kunden innspill på å beholde eksisterende løsning, men med integrasjon med Qlikview. Det viste seg at det først og fremst var manglende fleksibilitet og brukervennlighet i rapporteringsløsningen kunden var misfornøyd med. For en langt rimeligere penge fikk man en sterkt forbedret rapporteringsløsning, og dessuten en moderne BI-løsning. Man livsforlenget den eksisterende løsningen med 3-5 år, og slapp kostbar migrering.
Et skarpere fokus på kjøpsprosess, kan bidra til at vi får etablert en mer iterativ prosess med kundene. Det er ofte mer effektivt enn en slavisk sekvensiell prosess.

Informasjonsinnhentingen kan resultere i avdekking av andre problemer. Problemerkjennelsen kan ha vært mer virkningsbasert enn årsaksbasert. Økt innsikt gjennom dialog med ulike eksterne leverandører og kompetansemiljøer kan endre kundens prioriteringer. Dette må fanges opp.

I tidligere innlegg har vi presentert Blue Ocean. De fleste virksomheter praktiserer derimot Red Ocean-strategi. Red oceans refererer til det kjente markedet, med kjente konkurrenter, kunder, priser og kundepreferanser. Alle kjenner konkurransereglene i bransjen. Strategien går ut på å skaffe seg større markedsandel enn konkurrentene. Noen ved å underby konkurrentene, andre ved å tilby marginal bedre produkter.   Lønnsomheten er over tid fallende, produktene blir commodity og den intense konkurransen resulterer for mange i røde tall – herav Red Ocean.

Forfatterne bak boken Blue Ocean Strategy har siden de utga boken intervjuet flere hundre bedriftsledere som har delt sine erfaringer – positive som negative med forfatterne.

Erfaringene fra intervjuene viste at ledelsens mentale modeller – hva slags ledelsesperspektiv man hadde undergravde mulighetene til å skape nye markeder. Forfatterne fant seks begrensende faktorer som på mange måter kan sies å hindre bedriftene fra å utnytte nye markedsmuligheter. Forfatterne kalte disse for Red Ocean-feller, fordi de så effektivt fanger bedriftene i det eksisterende konkurransebildet. Hovedfunnene blir presentert i en artikkel i marsnummeret av Harvard Business Review.

En felle forfatterne påpeker er at mange ledere ser ut til å prioritere eksisterende kunder for høyt – I hvert fall høyere enn markedsutvikling. Med markedsutvikling menes å konvertere ikke-kunder til kunder. Skal man få til vekst på eksisterende marked kan det være smartest å konsentrere seg om hvem som ikke bruker produktene. Det er ikke-brukerne som sitter på den mest verdifulle innsikten for bedriften. Man må her avdekke hvorfor de ikke er kunder, og hva som skal til for at de blir kunder.

En annen felle er fokus på å avdekke nisjer i eksisterende, veletablerte markeder. Hvorfor feiler dette? Fordi segmentet blir for lite på et eksisterende marked. Man klarer ikke å hente ut høye nok priser, eller redusere kostnadene til å forsvare prisnivået for å skape tilstrekkelig overskudd. En mer vellykket strategi på eksisterende markeder kan være å finne fellesnevnere mellom ulike kundegrupper og derigjennom resegmentere uten nødvendigvis å søke nisjeetablering. Forfatterne trekker fram kjeden Pret A Manger som mange Londonbesøkende sikkert har handlet i. I segmentet “ferdiglunsj” identifiserte de tre kundegrupper som hadde følgende preferanser felles; de ønsket en fersk og sunn lunsj, de ville ha den raskt og til en fornuftig pris. Dette resulterte i ferske, ferdigsmørte sandwicher til en fornuftig pris. Dyrere enn McDonald´s, men raskere og sunnere.

Det finnes også de bedriftsledere som setter likhetstrekk mellom teknologiinnovasjon og markedsutvikling. Mange oppfatter at teknologisk innovasjon skaper markedsutvikling og vekst. Det er ikke gitt. Historien er full av eksempler på at teknologisk innovasjon ikke gir den verdiskaping som verdsettes av de ulike kundegruppene. Det er sjelden teknologien i seg selv er utløsende for markedsvekst. Dersom teknologien bidrar til enklere bruk, økt trivsel, høyere produktivitet eller lavere kostnader skaper teknologien nye markedsmuligheter. Teknologien i seg selv skaper ikke nye markedsmuligheter. Forfatterne trekker fram Segway som et eksempel. Segway ble etablert i 2001 og nådde aldri sine forretningsmessige mål. Segway er uten tvil en teknologisk innovasjon, men det var store problemer med å finne kundegrupper som var villige til å betale USD 5000 for et transportmiddel/underholdningsmaskin med en del ulemper. Kanskje bør fokuset rettes mot verdiinnovasjon fremfor teknologiinnovasjon?

På selveste julaften postet Michael Schrage et innlegg med tittelen “Is a testable idea better than a good idea”. Michael er en forsker ved MIT og har gitt ut flere interessante bøker: ”Serious Play”, “Who Do You Want Your Customers to Become?” og “The Innovator’s Hypothesis”.

Schrage hevder at gode ideer er dårlige for innovatører. Dette krever forklaring. Han studerte selskaper på tvers av bransjer og størrelser; fra konsumentprodukter til medieselskaper. Han fant at selskaper som oppmuntret, støttet og feiret gode ideer viste dårligere innovasjonsresultater enn gjennomsnittet. Denne gruppen brukte mye tid på å identifisere og forbedre gode ideer. Forklaringen var ofte “det virket som en god idé på det tidspunktet, men dessverre så….”. Har vi hørt dette før?

Sammenligningsgruppen (de suksessrike innovatørene) brukte mindre tid på å identifisere og utvikle gode ideer, men desto mer tid på å hypotesetesting. En sentral aktivitet i innovasjonsprosessen var å teste forretningsgrunnlaget for ideene.

I boken sin “The Innovator’s Hypothesis”, beskriver Schrage en forretningshypotese som “en testbar antakelse om fremtidig verdiskapning”. Som han skriver: “It is not a search for truth or fundamental understanding; a business hypothesis suggests a possible or plausible causal relationship between a proposed action and an economically desirable outcome. If there is not an explicit and understood measure or metric for that new thing, it is not a testable business hypothesis. And if it isn’t in writing, agreed upon, and shareable, it’s not a business hypothesis”.  Tenk hvilke resultater vi ville hatt om vi hadde fulgt disse reglene hver gang.

Schrage underbygger sin teori med et praktisk eksperiment han utførte på et (stort) IT-selskap. Han bad selskapet komme opp med (1) gode ideer og/eller (2) enkle eksperimenter som de kunne teste forretningshypoteser på og som de antok ledelsen ville finne interessante.  Resultatene overrasket Schrage. Som ventet var mange av ideene gode og absolutt verdt å utvikle. Imidlertid var eksperimentene og deres hypoteser mye mer aksjonsorienterte. De var klare til å gå videre umiddelbart. De testbare hypotesene bidro med mye mer aktivitet og læring enn bedriften fikk ut av de gode ideene. De gode ideene befant seg fremdeles i PowerPoint eller Excel. Det er ikke mye verdiskapning som skjer der.

Schrage konkluderte med at det var viktig å få organisasjoner til å prioritere testbare hypoteser i mye høyere grad i nyskapingsarbeidet.

Han fant også ut at det kan være langt mer krevende å komme opp med gode testbare hypoteser fremfor gode ideer alene. Før eller senere må jo også gode ideer testes. Så dersom innovasjonsprosessen på et mye tidligere tidspunkt involverer hypotesetesting, vil kanskje idebortfallskurven se litt annerledes ut? Diskusjonene kan styres mer inn på hvordan kan vi teste/verifisere forretningspotensialet til de gode ideene som kommer opp.

Nå vil kanskje mange hevde at dette er kjent stoff. Alle som kjenner suksessen til Google og Amazon vet at etableringen og suksessen har vært preget av eksperimenter og hypotesetesting. Likevel tør jeg hevde at altfor få virksomheter gjør dette systematisk. Mange tenker kanskje at eksperimenter og hypotesetesting er for teknisk, og at eksperimenter skjer i utviklingslaboratorier og at dette er ingeniørmateriale. Det tror jeg er en feiltolkning. Virksomheter må bli mye flinkere til å teste forretningsmodeller, markedspotensialer, brukeradopsjon, nye kombinasjoner av eksisterende produkter og tjenester. Dette involverer markeds- og salgsressurser i mye større grad enn ingeniører.

I boken “The Innovator’s Hypothesis”, anbefaler Michael Schrage en kulturell og strategisk endring: små innovasjonsteam som samhandler og internt konkurrerer (gjennom Gamification – mitt forslag) i å gjennomføre forretningseksperimenter for ledelsen. Dette gir kreativitet med klare rammebetingelser på milepæler og leveranser.

Schrage introduserer også 5X5-rammeverket: Gi et team på inntil fem personer opp til fem dager på å komme opp med en portefølje på fem forretningseksperimenter som ikke koster mer enn $ 5000 hver og ikke tar mer enn fem uker å gjennomføre. I boken gir også Schrage konkrete eksempler på slike eksperimenter. Boken anbefales som inspirasjonskilde til alle dere som er engasjert i nyskapingsarbeid.