Arvet et team fra din forgjenger? Hva gjør du som leder?

Med unntak av teametableringer som følge av gründervirksomhet, vekst eller omstillinger vil de fleste ledere overta team fra sine forgjengere.

Ledelseslitteraturen er full av teorier, råd og tips om hvordan som leder kan lykkes med å skape gode team. Her er et par artikler med litt forskjellig vinkling:

Daniel Goleman: What Makes a Leader fra HBR, januar 2004. Denne artikkelen konsenterer seg om lederrollen.

Bruce Tuckman: Forming, Storming, Norming, and Performing fra 1965, hvor MIT i ettertid har lagt til Termination/Ending som steg 5. Denne artikkelen ser på trinnene alle team gjennomgår i teamets levetid.

Artiklene mangler hva du gjør som leder når du ikke kan velge dine medarbeidere. Du arver teamet på godt og vondt. Dette innlegget skal gi deg noen tips om hvordan du (1) analyserer nå-situasjonen og (2) Implementerer nødvendige tiltak.

 

1. Analysere nå-situasjonen/skaff deg raskt oversikt over kompetansen teamet besitter

Husk at du overtar et team som allerede er i fart. Teamet har sine daglige oppgaver, mål, meninger, rutiner og prosedyrer. Det er ikke sikkert at du har alt dokumentert, men sørg for at du har målsettingene med teamet klart når du overtar. Målsettingene er ditt viktigste styringsinstrument: Hva skal teamet oppnå? Hva er formålet? Rutiner, prosedyrer, oppgaver og prioriteringer er konsekvenser av målet/målene – ikke motsatt.

 

A. Stol ikke på magefølelsen – sett opp en teamspesifikasjon

Altfor mange av oss stoler på magefølelsen. Lag heller et enkelt regneark over hvilken kompetanse de ulike medlemmene bør ha (last ned en Excel-mal her). Foreta så en kartlegging som gir deg nå-situasjonen.

Du sammenligner nå-situasjonen med kravene du har satt til den enkelte rolle (i denne sammenheng: det teammedlemmet du har arvet).

 

B. Analyser resultatene opp mot teamets mål

Tenk nøye gjennom hvor viktige de enkelte vurderingskriteriene er med hensyn til å nå målene. En skriftlig, objektiv analyse er viktig. Viser det seg at en medarbeider som utfører kritiske oppgaver ikke er en teamplayer, behøver ikke det være kritisk dersom oppgavens karakter tilsier at det kan utføres individuelt og at resultatene er lette å måle.

Dersom du har svært dårlig tid til å skaffe resultater, vil du være avhengig av medarbeidere som allerede er i riktig flyhøyde. Du har ikke tid til å gjennomføre opplæring eller bygge opp high potentials.   Dette må få innvirkning på teamsammensetningen.

 

2. Implementere tiltak / restrukturering av team

Trinn to etter teamanalysen er en implementering hvor du restrukturerer teamet.

Ledelseslitteraturen er ofte preget av amerikanske forhold som (hittil) har tatt lite hensyn til forhold skandinaviske arbeidsgivere arbeider under. Arbeidsmiljøloven og ansettelseskontrakter setter strengere krav på arbeidsgivers handlingsfrihet og styringsrett i Skandinavia enn i USA.

Det kan innebære at du på kort sikt (0-6 måneder) må jobbe med det teamet du har arvet.

Et unntak vil være typiske krisesituasjoner, som for eksempel der en medarbeider faktisk er til hinder for teamets resultater. Da kan du ikke vente. Dette er situasjoner som for eksempel;

• medarbeideren er klart diskvalifisert til å utføre kritiske oppgaver
• medarbeiderens manglende holdninger skaper store samarbeidsproblemer i teamet
• medarbeideren er kronisk upålitelig i oppgaveutførelsen

Hva du gjør i denne fasen vil avhenge av resultatene fra testen din. Her er noen eksempler på mulige alternativer i denne fasen:

• Tor er på grensen til diskvalifisert, men innser ikke dette selv. Etter nærmere dialog med HR, samt tydelig oppfølging på resultater fra nærmeste leder, har vi funnet en ledig posisjon i en annen avdeling som han kan passe til
• Per passer best til individuelle oppgaver og bytter med Kari
• Kari har mye energi og teamlederegenskaper. Hun får NK-rolle i tillegg
• Ole er utbrent. Etter dialog med HR blir Ole tilbudt en rådgiverstilling på 50 % stilling
• Anne er åpenbart overkvalifisert. Hun settes på High Performers-programmet som sikrer at hun blir hos oss og er fortsatt topp motivert

 

Målrettet atferd

Noen ganger er teamet klar over mål, arbeidsprosesser, ansvar og arbeidsfordeling. Andre ganger er det viktig å presisere dette. Det kan også hende det er behov for å endre kurs.

Her er det tre enkle spørsmål du bør stille teamet:

• Hva er målet med det vi gjør?
• Hvordan skal vi jobbe?
• Hvem skal gjøre hva?

De beste teamene har høy motivasjon. For disse er også spørsmålet ”Hvorfor gjør vi dette” viktig. Hvorfor er relatert til formål og visjon med arbeidet. ”Vi utarbeider ikke bare en programvare. Vi utarbeider en løsning som vil sikre at ved neste uønsket hendelse, har kunden et effektivt verktøy som gjør at de opptrer profesjonelt og raskt kan normalisere situasjonen til samfunnets beste”.

 

Operasjonalisere tiltakene

Forbedringer vil ikke skje uten at tiltakene implementeres gjennom en styringsmodell som sikrer beste praksis. Dette kan være:

• Vi må starte med ukentlige resultatmålinger
• Vi må slutte  å ansette kandidater uten digital kompetanse
• Vi må halvere tiden vi bruker på interne prosjektmøter. Den bør brukes i dialog med kunden.
• Det fungerer meget godt på Kundeservice nå. La oss fortsette med å digitalisere kundedialogen.

Dersom du også kan klare å skape kortsiktige gevinster uten å gå på bekostning av langsiktige mål, øker sannsynligheten for at teamet støtter opp om både ny leder og de tiltakene hun har iverksatt.