Kunder har i dag mye større styring og makt over sine innkjøp av varer enn for få siden. Som kjøpere kan de fritt orientere seg på et vell av digitale kanaler. Mye relevant informasjon er gratis; blogger, artikler, podcasts, videoer og webinarer. Trenger du mer dyptgående informasjon kan du kjøpe rapporter og rådgivning fra uavhengige analytikere som Forrester og Gartner. Dette er endringer som er ganske fundamentale enten du er kjøper eller selger.

I denne artikkelen skal jeg forklare hvilke trender som er hovedårsakene til at du som bedriftsleder bør sørge for at selgerne dine har friksjonsfrie kjøpsreiser i fokus. I tillegg skal jeg gi noen strategiske tips til hva du kan gjøre for å tilpasse deg endringene i kjøpsatferd.

Enkel og billig tilgang til digital informasjon

Dine kunders kjøpsatferd har også endret seg. Smarttelefonen er blitt allemanseie.  «Alle» har tilgang til høyhastighetsinternett gjennom 4G eller ved oppkobling på trådløse nett. Dette har påvirket kjøpsatferden. Kundene kan enkelt søke fram ønsket informasjon – uavhengig av sted og tidspunkt. Du kan sitte på balkongen i Nerja klokken 18 en torsdagskveld å google analytikerrapporter via nettbrettet, parallelt med en telefonsamtale med en kollega mens du åpner en email med link til video hvor en systemleverandør fra Boston demonstrerer løsningen. Du trenger ikke bekymre deg for kostnadene.  Du er koblet opp mot områdets gratis internett. Rask og billig tilgang til internett har blitt standard.

Tradisjonell segmentering er ut – relevans og kontekst overtar

Tall som Accenture har offentliggjort for det amerikanske markedet viser at selskaper taper USD 1000 milliarder i årlig salg til sine konkurrenter fordi de ikke er konsistent relevante. Lojalitet er fremdeles viktig, men om ikke du som bedrift evner å betjene dine kunders mest relevante behov på kort sikt (og kundene blir mer og mer utålmodige), risikerer du på tape salg. 

Din bedrift må være mye mer dynamisk i relasjonsutviklingen. Accenture sammenligner dette med en concierge, butler eller nær venn. I artikkelen som ble publisert i marsnummeret av Harvard Business Review (2019), legger forfatterne til fem nye P´er til de opprinnelige fire: purpose, pride, partnership, protection og personalization.  De første fire går fra toppen til bunnen av Maslows behovshierarki. Moderne teknologi gjør det mulig for deg å tilpasse kommunikasjon og tilbud til endringer i kundebehovene raskere og mer presist enn tidligere (personalization). 

Millennumsgenerasjonen inntar toppjobber

Endringen i kjøpsatferd gjelder ikke bare for nye kunder. Det gjelder også for dine eksisterende kunder. Sakte med sikkert endres atferden til dine eksisterende kunder. Bedriftsleder Birger (65) er produsent av eksklusive svenske seilbåter. Han har femti underleverandører med stort og smått. Bedriften kjøper inn varer og tjenester for fire hundre millioner kroner årlig. 

Birger setter pris på å bli vartet opp med leverandørmiddager og invitasjoner til golfturneringer. Han drar gjerne på industrimesser for å få demonstrert nye produkter og løsningskonsepter. Der treffer han også sine gamle bransjekolleger og har det trivelig med agenter, konkurrenter og kolleger på kveldstid. 

Nå kommer det snart en ny tid for Birgers leverandører. Birger går snart av med pensjon og datteren Stina (35) overtar styringen av verftet. Stina tilhører millenniumsgenerasjonen. Det første Stina kommer til å gjøre når hun overtar er å be sin CFO om en grundig analyse av lønnsomheten i de ulike leverandørrelasjonene. Hun nullstiller alle kjøp basert på gamle vaner, og der det ikke foreligger forpliktende avtaler.  Hun ber innkjøpsavdelingen gjøre en grundig vurdering av bedriftens eksisterende og fremtidige behov.  Nye innkjøp skjer heretter etter en grundig behovsanalyse hvor alle vesentlige kjøp må begrunnes i en lønnsomhets- og risikoanalyse. Hun skjermer bedriften for direkte kontakt med selgere før de er i en beslutningsfase. Selgerne som var vant til å ha rause budsjetter for å delta på industrimesser, har fått klar beskjed om å sette opp kommersielle mål på hva de skal oppnå med deltakelsen. 

Dine selgere kommer til å møte flere bedriftsledere som Stina i fremtiden. De er lei av selgere som ikke har innsikt i kundenes forretningsprosesser. Selgere som maser om salgsmøter som gir liten verdi. De er lei av å bli avbrutt av forstyrrende telefoner.  De er lei meningsløse mailer med standardbudskap. De er lei invitasjoner til tidkrevende seminarer og konferanser med liten forretningsmessig verdi for lederens mål og utfordringer.

Hva kan du gjøre i en situasjon som dette?  

Skift fokus fra dine salgsprosesser til kundens kjøpsprosesser

La meg illustrere med et eksempel.  Lena er salgssjef i en bedrift som produserer navigasjonsutstyr. Hun har fått Stina som kunde.

Til hjelp har hun CRM-systemet SmartSales.  Hun har brukt flere millioner kroner på å tilpasse systemet til selgernes ønske om ulike salgsprosesser og datafangst fra økonomisystemet og logistikksystemet. Systemet har stor fleksibilitet. Det finnes knapt grenser for hvor mange salgsprosesser Lena kan legge inn i løsningen. Hver prosess kan ha ulike faser, sjekkpunkter, integrasjoner og automatikk rundt etablering av kunderom i (f.eks.) SharePoint eller Teams, vekting, sannsynlig, kalkulasjoner, varslinger og oppslag mot tredjepartsystemer.  CRM-løsningen kan vise Lena hvilke kontakter hos kunden som er involvert i salgmuligheten, hvilke andre pågående eller tidligere salgsmuligheter har bedriften hatt med kunden, hvilke selgere har eller har hatt ansvaret for disse, med mere. 

Hun støtter seg på akkumulerte rapporter og oppfølging med selgere på interne salgsmøter. Prognoser er sentralt i oppfølgings- og rapporteringsarbeidet.  Dessverre holder prognosene en gjennomgående lav kvalitet. Hun merker også at størrelsen på salgene reduseres, og at det kreves flere tilbud for hvert salg. Hun merker også at selgerne kommer sent inn i kundenes beslutningsprosess. Lena bestemmer seg for å gjøre en nærmere analyse, og starter med å google for å se hvordan andre bedrifter har løst lignende problemstillinger. 

Lena stopper opp ved artikkelen 8 tips til bedre salgsresultater i 2018. Hun tenker at dette kan også være relevant i dag og åpner artikkelen. Hun leser med interesse avsnittet om kjøpsprosesser fremfor salgsprosesser: 

«Alle tradisjonelle CRM-systemer er bygd opp rundt salgsprosesser, salgsresultater og pipeline. Inbound-salgsprosesser er konsentrert rundt kundenes kjøpsprosess. De skaffer digitale bevis på hvor kunden befinner seg i en kjøpsprosess. Det faktum at en kunde ber om å få tilsendt et tilbud, betyr ikke alltid at du er nær en kontraktsforhandling. Kunder forholder seg ikke til hvordan dine selgere rapporterer salgsprogresjon, vekting og sannsynlighet for salg. De sitter med egne oppfatninger om hvor nær de er et kjøp, og hvilket budsjett de har til disposisjon. Det kan være store avvik mellom kjøpernes oppfatninger og dine selgeres rapportering. Du bør derfor sikre at dere rapporterer på kjøpernes faktiske målte (digitale) atferd, som du kan mappe mot faser i kundens kjøpsprosess.»   

Lena innser at kundene har ulike kjøpsprosesser. Det er forskjeller mellom innkjøp som skjer etter anbud, bestillinger på inngåtte rammeavtaler, kjøp av nye, innovative produkter og delesalg til nye kunder. Hun velger å se kjøpsprosessen fra kjøperens perspektiv og setter opp en agnostisk kjøpsprosess – uavhengig av leverandører – i tre faser: 

Figur 1 Leverandøruavhengig kjøpsprosess i tre faser

Lena samler sine dyktigste medarbeidere for å analysere hva slags utfordringer, problemstillinger, hindringer som skaper friksjon i kundenes kjøpsreise. Hennes filosofi er at kundene elsker å kjøpe, men de liker ikke å bli solgt til.

Hennes filosofi er at kundene elsker å kjøpe, men de liker ikke å bli solgt til.

Hun finner også ut at det er forskjellige årsaker til friksjoner uavhengig av hvor kunden er i en kjøpsprosess. Hun beslutter å bruke sin egen bedrifts kjøpsprosess som en slags verifikasjon på hvilke generiske problemstillinger kjøperne av navigasjonsutstyr vil møte.

Informasjonsutfordringer

Arbeidsgruppen kommer fram til at i en tidlig fase dreier utfordringene seg om å orientere seg blant all tilgjengelig informasjon: Hvilke kilder kan kjøperne stole på? Er informasjonen oppdatert? Hvordan håndterer vi motstridende informasjon? Hva er tilstrekkelig informasjon?  

Personaproblemer

Det er flere beslutningstakere involvert i beslutninger på bedriftsmarkedet (B2B).  Statistikk fra Harvard Business Review viser at det er nær 7 personer involvert i B2B-kjøp.  Disse har ulike interesser for (f.eks.) kjøp av et CRM-system. CFO er opptatt av prognoser og lønnsomhet ved salg. CMO er opptatt av relevant trafikk, branding og leadsgenerering. Salgssjefen er opptatt av tilstrekkelig tilgang på gode leads og mest mulig automatikk. Produksjonsdirektøren vil heller investere midler i logistikk. HR-direktøren er bekymret for å belaste organisasjonen med enda et nytt system som de ansatte må lære seg å bruke. CEO mener de kan klare seg veldig godt med det gamle systemet og mener heller salgssjefen bør vurdere å bytte ut noen av selgerne med yngre og mer sultne krefter. 

Figur 2 Utfordringer langs kjøpsreisen

Valgutfordringer

Lena klarer å overbevise ledergruppen om at det er smart å bytte system. Hun går ikke veien om å lage en detaljert kravspesifikasjon. Hun har med interesse lest Clayton Christensens bok Competing Against Luck. Der leste hun om Jobs To Be Done.  Hun mente dette var veien å gå for egen virksomhet, og besluttet å beskrive hvilke mål hun hadde med anskaffelsen av nytt system – hva ville hun oppnå: 

• Hun vil skape mer relevant trafikk til selskapets digitale kanaler.
• Marketing skal kunne generere flere og bedre leads til salgsapparatet.
• Salgsapparatet skal ha minimal manuell inntasting i systemet – mest mulig automatikk og gjerne bruk av kunstig intelligens.
• Brukerne skal kunne følge kundenes beslutningstakeres atferd på digitale kanaler
• Salgsprognosene skal bli mye mer presise.

Lena bestemmer seg for at hun vil sjekke ut de markedsledende softwareleverandørene.  Hun mottar tilbud fra fem forskjellige leverandører og bestemmer seg til slutt for å velge D365 fra Microsoft.  

Konkrete tiltak for å skape friksjonsfrie kjøpsreiser

I løpet av prosjektet med å innføre det nye CRM-systemet, lager Lena en plan for hvordan Marketing, Salg og Kundeservice skal operere fremover.  Den har følgende punkter:

Utarbeide leverandøruavhengige kjøpsprosesser

Lena har fått organisasjonen til å innse at det er viktig å se kjøpsprosessen fra kundens side.  Kunden er påvirket av informasjon fra en rekke eksterne kilder som ikke kontrolleres av Lenas bedrift. Kunden forholder seg heller ikke til hvilke trinn eller kvalifikasjonskriterier Lenas bedrift har innført i sin salgsprosess. En konsekvens av dette er at CRM-systemet i mindre grad brukes til rapportering av salgspipeline etter bedriftens interne krav, og i større grad etter hvilke beslutningstakere hos potensielle kunder som befinner seg i hvilken kjøpsfase. 

Prioritere de kundene som er i en kjøpsprosess

Kommunikasjonen går lettere og motivasjonen for å bevege seg fremover er større hos de kundene som har erkjent at de har et behov. Dette kan illustreres som følgende alternativer: 

Figur 3 Tradisjonell versus ny tilnærming til kundeprioritering

Lena vil at selgerne i økende grad skal jobbe etter «Ny tilnærming».  Selgerne finner fram til kunder med et identifisert behov gjennom eksisterende relasjoner eller gjennom kundens digitale atferd. Hun innser at dette er en langsiktig endringsprosess, men hun legger en tydelig plan med forventning om at en vesentlig del av salgsmulighetene skal komme gjennom «Ny tilnærming» om to år.

Tilpasse kommunikasjonen til personas

Lena beslutter at bedriften skal tilpasse all kommunikasjon (digital som analog) til beslutningstakernes behov, atferd og ikke minst kjøpsatferd. Dette innebærer at Lena må sørge for at bedriften har relevant materiale tilgjengelig på de digitale kanalene kundenes beslutningstakere befinner seg på. Hittil har Lena i CRM-løsningen hatt informasjon på kundenivå. Nå settes søkelyset på kontaktnivå. Det er disse som kjøper. Bedriftene betaler fakturaen. 

Kundeservice skal tilby kundene chatløsning 16 timer i døgnet. Kundeservice skal respondere innen 30 sekunder. De beslutter også å tilby en bot som er åpen de resterende 8 timene. 

Utarbeidelse av digitalt innhold som skal hjelpe kundene i deres kjøpsprosess

Digitalt innhold skal gradvis erstatte de kostbare messene bedriftens selgere deltar på flere ganger i året. De gjennomfører flere interne arbeidsmøter og kommer fram til at følgende digitalt innhold kan bidra til mindre friksjon i kundenes kjøpsreise:

Tidlig kjøpsfase: White paper om teknologien som benyttes i moderne navigasjonsutstyr, hva slags navigasjonsutstyr som finnes på markedet og er aktuelle for ulike båttyper. Lena får markedsavdelingen til å lage en video fra en av messene hvor de viser en rekke ulike løsninger fra forskjellige leverandører (ikke bare egenproduserte).

Midtveis i kjøpsfasen: Markedsavdelingen lager en digital guide som gir råd for hvilke løsningsalternativer som er aktuelle, avhengig av behov og interesser.

Sent i kjøpsfasen: Her lager salgsavdelingen en digital mal for spesifikasjon og kalkulering av navigasjonsløsning. Den gjør det enkelt for brukerne å sammenligne ulike leverandører. Denne løsningen sikrer også salgsavdelingen tilgang på verdifull kundeinformasjon (noe kundene på forhånd har samtykket til). 

Felles for alle faser: Alle faser understøttes av en blogg («Navigasjonsbloggen»). Her publiserer Lena og hennes kolleger artikler om innsikt i faget navigasjon, teknologi, bruksområder og tips til alternative løsninger og valg. Det er knyttet relevante nedlastbare innholdsprodukter til alle bloggartiklene, som Lena og hennes kolleger publiserer hver fjortende dag. 

Hun får innsikt i sine beslutningstakeres digitale atferd gjennom at de identifiserer seg ved å fylle ut et brukervennlig skjema. Her spør Lena om det som er et minimum; email-adresse + hvilken rolle kontakten har. Skjemaet sikrer at markedsavdelingen og salgsavdelingen tidligere kan identifisere hvilke beslutningstakere som viser interesse for hvilke tema og problemstillinger. I tillegg sørger skjemaet for samtykke til å kommunisere med kontaktene og lagre informasjon i CRM-systemet om kontakten. 

I denne artikkelen har jeg gitt deg noen tanker om behovet for å tenke kjøp fremfor salg.  Jeg har gitt eksempler på hva du i din bedrift på et generisk nivå (støttet av eksempelet med Lena) for å redusere friksjoner i kjøpsprosessen.  Det er helt urealistisk og ulønnsomt å fjerne alle friksjoner.  Dersom du satte pris på denne artikkelen og ønsker å diskutere teamet videre med meg, er det bare å ta kontakt på mail eller mobil.  

Disrupsjon må ikke skje gjennom digitalisering, men sannsynligheten for at digital teknologi er et element i disrupsjonsmodellen er høy.

Disrupsjon treffer bransjer ulikt og hvilken type virksomhet du driver vil i høyeste grad påvirke hvilken strategi som best rigger dere for fremtiden.

Noen teknologier bidrar til effektiviseringer av dine forretningsprosesser. Ofte er dette inkrementelle forbedringer som bidrar til å opprettholde konkurransesituasjonen. Eksempler kan være automatisering i produksjonslinjen med roboter, forbedringer i faktureringsprosessen gjennom oppgradering av ERP-systemet ditt eller implementering av et nytt CRM-system for å automatisere deler av markedsføringsprosessen.

Andre teknologier er av en mer banebrytende karakter. Enkelte ganger kan vi snakke om paradigmeskifter, som ved lansering av internett. Disse teknologiene endrer balansen i bransjen og er potensielt ødeleggende for de etablerte aktørene som overser teknologien. Samtidig gir de enorme vekstmuligheter for de som har truffet godt med ny teknologi. 

Dette er disruptive teknologier. To kjente eksempler på disruptive teknologier som har truffet oss forbrukere er Spotify og Netflix.  Disse tjenestene oppleves utelukkende som positive for oss forbrukere, men ga mange grå hår i hodene på de tradisjonelle leverandørene av CD-er og DVD-er.

Merk at store bransjeendringer kan skje gjennom andre kilder enn teknologi. Offentlige reguleringer (konsesjoner, tollbarrierer, importforbud, eksportforbud og avgifter) kan endre konkurransebetingelsene dramatisk. Dette kanskje meget raskt. Demografiske endringer og sosiokulturelle endringer er også kilder til disrupsjon som forårsakes av annet enn teknologi, men disse endringene merkes ofte ikke i like stor grad. Sistnevnte er meget langsiktige, og kan i enkelte tilfeller gjennomføres over en generasjon. 

Accentures disrupsjonsmodell er et godt strategiverktøy

Som støtte i strategiarbeidet kan du som leder ta utgangspunkt i metodikk fra Accenture. Konsulentselskapet har gjennomført en global undersøkelse av over 3 269 selskaper fordelt på 20 bransjer og 98 bransjesegmenter. De har laget en disrupsjonsmodell hvor de kategoriserer bransjene etter dagens disrupsjonsnivå og hvor utsatt bransjen er for fremtidig disrupsjon.

Modellen har delt disrupsjon inn i fire kategorier:

Viability (levedyktighet)

Bransjer i denne kategorien særpreges av høy disrupsjonsgrad og liten sannsynlighet for fremtidig disrupsjon.  

Durability (varighet)

Bransjer i denne kategorien særpreges av lav disrupsjonsgrad og liten sannsynlighet for fremtidig disrupsjon.  

Volatility (uforutsigbarhet)

Bransjer i denne kategorien særpreges av høy disrupsjonsgrad og høy sannsynlighet for fremtidig disrupsjon.  

Vulnerability (sårbarhet)

Bransjer i denne kategorien særpreges av lav disrupsjonsgrad og høy sannsynlighet for fremtidig disrupsjon.  

Hvordan fordeler bransjene seg med hensyn til disrupsjon i dag og trusler om fremtidig disrupsjon?

Etterfølgende figur oppsummerer Accentures resultater av de 20 bransjene som deltok i studien. Størrelsen på sirklene angir gjennomsnittlig markedsverdi på de selskapene som deltok i studien.

 

Ikke overraskende kategoriseres software- og digitale plattformselskaper som en levedyktig (Viability) bransje. Disse selskapene har allerede gjennomført store digitale transformasjoner. I denne kategorien finner vi også høyteknologi-selskaper og retail (da spesielt netthandel).  

Blant bransjene som er relativt lite påvirket av disrupsjon (Durability) finner vi produsenter av forbruksvarer. Det bør ikke være overraskende: Selv om produksjonsteknologien og kundeatferd endres, vil vi fremdeles ha behov for matvarer, kosmetikk, klær og øl. 

De sårbare bransjene er relativt lite påvirket av disrupsjon i dag, men vil med høy sannsynlighet bli utsatt for fremtidig disrupsjon (Vulnerability). Eksempler her er bank- og finanssektoren (med til dels store forskjeller i underliggende bransjesegmenter) og vannverk, gass-, olje- og strømprodusenter (Utilities). 

De mer uforutsigbare bransjene (Volatility) består av energileverandører, råvareleverandører (Natural Resources) og transporttjenester. Disse bransjene lever med høy disrupsjon i dag, og vil med høy sannsynlighet også leve med dette i fremtiden.

Hvilke strategiske grep skal du gjennomføre?

Dette avhenger av hvilke av de fire kategoriene din virksomhet befinner seg i.  

 

Strategiske grep for bransjer innen Viability-kategorien

Her må du være forberedt på at konkurransefordelene du opplever ved innovasjonen er relativt kortlevd. Konkurrentene kommer raskt etter. Se for eksempel hvor raskt mobiltelefonselskapene kopierer funksjonalitet, design og prisingsmodeller. Du befinner deg i en bransje med konstant disrupsjon. 

Investeringer i digital markedsføring og analyse, gjerne basert på inbound marketing, vil kunne gi deg et forsprang på konkurrentene. Det vil være viktige strategiske verktøy i jakten på nye markeder for dine eksisterende produkter. Investeringene vil også identifisere innovasjoner i ditt eksisterende produkttilbud, som kan skape ny vekst i eksisterende kundesegmenter. 

Strategiske grep for bransjer innen Durability-kategorien

Denne kategorien preges av etablerte merkevareleverandører som ofte har god kontroll på distribusjonskanalene, men som gjerne preges av produsenteide teknologier. 

Konkurransesituasjonen kan være tøff, slik at leverandørene bør vurdere kostnadseffektive grep gjennom modernisering av produksjons- og distribusjonsapparatet. Det bør også investeres midler i digitale eksperimenter for å vinne innsikt i hvordan kjernevirksomheten kan ytterligere forbedres. 

Strategiske grep for bransjer innen Vulnerability-kategorien

En midlertidig fordel for bransjer i denne kategorien er at de beskyttes av høye etableringsbarrierer. Men ikke sov i timen. Leverandørene må her forberede seg på fremtidig disrupsjon. 

For å beskytte kjernevirksomheten må det utvikles nye, innovative tjenester. Det må gjennomføres strukturelle prosessforbedringer for å opprettholde konkurransedyktigheten i prispressede markeder; eksempelvis et moderne kjernebanksystem som erstatter det gamle AS 400-systemet. 

Strategiske grep for bransjer innen Volatility-kategorien

Her har du mistet de tidligere beskyttende etableringsbarrierene, enten det var høye investeringsbehov, konsesjoner eller reguleringer. De disruptive inntrengerne har etablert seg med moderne teknologi til en brøkdel av dine etableringskostnader.

Her må du ri to hester samtidig. Du må beskytte og livsforlenge eksisterende portefølje, samtidig som du må investere i en ny portefølje. Det krever kløktig ledelse og god datainnsikt. Har du ikke et velfungerende business intelligence-system, må du investere. Her er markedet så uoversiktlig at du må sikre deg sanntidsinformasjon om dine kunder, potensielle kunder og konkurrentenes atferd.  

Det kan være aktuelt å selge ut deler av forretningen for å skape investeringsmidler til vekst på prioriterte kjerneområder. 

Forstå organisasjonens nåværende posisjon

Avslutningsvis vil jeg fastslå at disrupsjon forekommer i alle bransjer, men at grader av disrupsjon vil variere. Som bedriftsleder starter transformasjonsprosessen med å forstå hvor du står i dag, som i enhver annen strategiprosess. 

Disrupsjonsstrategien skal være bindeleddet mellom de fremtidige målene styret har satt og dagens situasjon. Da må du vite din nåværende posisjon. Dette er essensielt, for de strategiske grepene vil ofte være forskjellige om du befinner deg i en bransje med mye høyere disrupsjonsgrad (som du ikke har oppdaget) enn i en mer stabil og forutsigbar bransje.  

Det er også viktig at du analyserer bransjesegmenter. Det kan være store forskjeller, avhengig av om du er i en underleverandørposisjon eller i en sluttleverandørposisjon.   

Ønsker du å en nærmere dialog om problemstillinger og muligheter knyttet til din egen bedrift, så kan du ta kontakt med meg via LinkedIn eller på mob 9766 5459. Lykke til!

Når vi skal måle avkastning på investering for CRM-systemer er det forbedret bunnlinje vi ser etter. Dette kan skje ved god salgsvekst som opprettholder lønnsomhetsmarginen, eller i form av mer moderat salgsvekst med bruk av færre ressurser enn tidligere.

Jeg deler i denne artikkelen noen tips som jeg mener er sentrale for å oppnå verdi av CRM-systemet ditt. Jeg konsentrerer meg om deg som allerede har en CRM-løsning, da du sannsynligvis har noe mer begrensede muligheter enn om du hadde stått med blanke ark og kunne velge blant de mange gode leverandørene på markedet i dag, det være seg HubSpot, Salesforce eller Microsoft.

Men merk deg følgende: Dersom du allerede har en av de beste CRM-plattformene på markedet, så er ikke plattformen i seg selv avgjørende. Det viktigste er hvordan du utnytter mulighetene i den plattformen du har anskaffet.

Her er de viktigste tipsene:

Tenk langsiktig

Forbered deg på at det tar tid å få høy ROI på CRM. CRM blir bedre jo mer relevante data som finnes i løsningen, og desto flere kontakter du har i databasen. Det tar tid å øke kontaktbasen, og du må prioritere de viktigste målgruppene. Slik øker verdien av automatisering, de analyser du kan gjøre og den innsikten løsningen gir.

Tenk som en idrettsutøver

CRM er som en muskel. Er den utrenet, vil du kunne få gode resultater på kort sikt, men så stopper det opp om du ikke øker treningsmengden, endrer metodikk eller jobber systematisk. Toppidrettsutøvere jobber systematisk over tid og har betydelige treningsmengder. I næringslivet konkurreres det hver dag. Det trenes for lite. Det er ikke realistisk å sette av flere dagsverk hver måned til opplæring. De smarteste klarer likevel å få høy effekt av den tiden som brukes på opplæring. De sørger for at treningen er tilpasset rollen og nivået (akkurat som en idrettsutøver).

Sørg for at CRM-løsningen støtter selgerne

Opprinnelig ble CRM laget for å gi salgsledelsen gode rapporter og oversikt over kunder i en felles database. Dersom du spør dine selgere om de synes CRM-systemet gir høy verdi, kan flertallet fort benekte dette. Jeg tviler på at du vil finne en selger som vil takke CRM-systemet for at hun vant en stor avtale. Når selgerne ikke ser tilstrekkelig verdi, vil også brukeradopsjonen svikte.

Hva kan du så gjøre med din eksisterende CRM-løsning? Du må sørge for at CRM bidrar til at selgerne oppnår gode salgsresultater. Noe annet teller ikke for selgerne. Resultater skapes ut fra de beslutninger selgerne tar hver dag, hvilke aktiviteter de velger å gjøre, hvilke salgsmuligheter de velger å prioritere, og ikke minst, hvordan aktivitetene utføres. CRM-systemet må således gi selgerne den innsikten de trenger for å fatte beslutninger i hverdagen. Dernest må det gi god prosesstøtte basert på beste praksis salgsmetodikk.

Gi selgerne digitalt innhold som støtter salgsprosessen

Tidligere var digital innholdsmarkedsføring (content marketing) noe som bare markedsavdelingen jobbet med. I dag må selgerne engasjere seg. Selgerne trenger relevant digitalt innhold. De trenger data, innsikt og innhold som både informerer, opplyser og ikke minst inspirerer kjøperne. Salgsteamet trenger en innholdsmaskin som jevnlig produserer relevant, digitalt innhold tilpasset kundenes fase i kjøpsprosessen, og som også er tilpasset de viktigste målgruppene innen de markedssegmenter dine selgere har ansvar for.

Tenk inkrementell utvikling

De ledende CRM-plattformene på markedet har så mange muligheter at det for ALLE salgsorganisasjoner blir altfor omfattende å ta i bruk all funksjonalitet samtidig.

Det er derfor hensiktsmessig å lage et målkart hvor du måler forretningsverdi for selgerne mot kompleksitet, tid og kostnad/investeringer. Sørg for at du har noen «quick wins» som blir realisert og integreres som en del av arbeidshverdagen, før du går videre på de større og mer langsiktige oppgavene.

Automatiser det som kan automatiseres

Automatisering har mange fordeler:

• Selgerne kan bruke mer tid i engasjerende og inspirerende kundesamtaler.
• Du øker datakvaliteten i løsningen, og ikke minst mengden data, noe som gir bedre grunnlag for å ta gode beslutninger.
• Du fjerner kjedelige arbeidsoppgaver.
• Du gjør det mer interessant for selgerne å bruke CRM. Jo mer CRM brukes, desto bedre blir løsningen.

Utnytt mulighetene innen kunstig intelligens

Markedsførere kan bruke kunstig intelligens til å automatisk overvåke kundereiser og respondere når muligheter oppstår. Kunstig intelligens kan brukes av selgerne til å identifisere salgskvalifiserte leads og finne de viktigste kontaktene innen kundenes organisasjoner.

Utnytt standardfunksjonaliteten maksimalt

Før du utvikler nye rapporter, integrasjoner eller ny funksjonalitet, vær sikker på at du har utnyttet mulighetene som ligger i den plattformen du har anskaffet. Du må være villig til å endre arbeidsprosesser, organisering og oppgavefordeling for å utnytte løsningen maksimalt, men sannsynligvis vil dette være endringer med god avkastning.

I dette innlegget har jeg gitt deg noen tips til hvordan du kan få økt verdi av din CRM-investering. Har du synspunkter på dette innlegget, eller ønsker å diskutere CRM, setter jeg stor pris på å høre fra deg. Lykke til!

Spør du ti toppledere om hva digitalisering er, vil du sannsynligvis få ti forskjellige svar. Det snakkes om digital endringsledelse, digital disrupsjon og digital transformasjon.

Den raske digitaliseringen av informasjons- og forretningsprosesser medfører både muligheter og trusler. Digital informasjon har blitt lettere å tilegne seg, analysere, lagre og dele. Din virksomhet kan nå flere kunder raskere og billigere enn før. Forretningstransaksjoner skjer raskere og enklere enn tidligere år (tenk bare på finanstransaksjoner). 

Men digitaliseringen har også en skyggeside. Fremveksten av skytjenester og integrerte IT-løsninger gir økt tilgang til digital informasjon, men øker samtidig sannsynligheten for at uvedkommende skal få tilgang til virksomhetskritiske data. Anvendelse av kunstig intelligens og smarte produkter øker vår avhengighet og sårbarhet. På flere områder har vi ikke manuelle backup-løsninger, hvilket medfører at vi må stole på at teknologien alltid fungerer. Sårbarheten øker.

I dette innlegget skal jeg se på hva slags risiko du kan møte gjennom arbeidet med digitalisering, og hva du kan gjøre for å redusere risikoen. Jeg skal ta utgangspunkt i Robert S. Kaplans rammeverk hvor han delte risiko i tre kategorier:

1. Unngåelig risiko
2. Strategisk risiko
3. Ekstern risiko

Jeg skal benytte meg av Kaplans rammeverk i dette innlegget til å kategorisere risikoene du møter ved digitalisering og foreslå tiltak du kan vurdere å gjennomføre på hver risikokategori.

1. Unngåelig risiko

Dette er internrisiko du som leder har mulighet til å unngå, og som av den grunn er kontrollerbar. Eksempler på dette er teknologisk risiko, sikkerhetsrisiko, kompetanserisiko og økonomisk risiko.

Teknologisk risiko

Det er fantasien som setter begrensninger på hvor mye som kan gå feil ved bruk av teknologi. Jeg kan raskt nevne:

• Automatisk utsendte e-poster som havner hos feil mottaker
• E-poster som ikke blir sendt ut
• Elektroniske skjemaer på hjemmesiden som ikke fungerer
• Ordrebekreftelser som ikke kommer frem til mottaker
• Virksomhetskritiske data som slettes eller overskrives
• IT-systemer som ikke er tilgjengelige grunnet feil i programvare, hardware eller nettverk
• Feilutfylte pakksedler som gjør at budbilsjåfører kommer for sent eller leverer feil varer
• Virksomhetskritiske data som ikke er tilgjengelig i sanntid grunnet manglende integrasjon

Sikkerhetsrisiko

Når du automatiserer forretningsprosesser og innfører selvbetjeningsløsninger for kundene, eksponeres du for risiko. Her er eksempler på sikkerhetsrisikoer:

• Virus- og hackerangrep
• Medarbeidere som misbruker informasjon
• Medarbeidere som sender falske fakturaer og beriker seg selv eller venner
• Du velger feil leverandør av sikkerhetsløsninger, som gjør deg mer sårbar enn forutsatt
• Kunder som får tilgang til andre kunders data grunnet manglende sikkerhetsløsning eller feil i denne

Kompetanserisiko

Dette er risiko knyttet til digital kompetanse. Eksempler på dette er:

• Du har ikke tilstrekkelig kompetanse til å utnytte de digitale mulighetene
• Du klarer ikke å rekruttere medarbeidere med riktig digital kompetanse
• Dine best kvalifiserte medarbeidere slutter, fordi du ikke satser riktig på digitalisering
• Du rekrutterer og utvikler feil digital kompetanse, fordi du ikke har tilstrekkelig kunnskap om hvilken kompetanse du skal rekruttere

Økonomisk risiko

Dette er risiko for at du får økte kostnader og/eller går glipp av inntekter grunnet manglende kontroll med økonomiske faktorer ved digitalisering. Eksempler på dette kan være:

• Du bommer kraftig på investeringsnivå ved implementering av ny teknologi som Internet of Things, kunstig intelligens eller løsninger for digital markedsføring, fordi du ikke har systemer og innsikt til å budsjettere og styre de digitale prosjektene
• Du feilpriser driftskostnadene ved de nye digitale løsningene
• Du feilpriser de digitale tjenestene grunnet manglende innsikt i kostnadsdrivere

Hvilke tiltak kan du iverksette for å redusere risikoen?

Tiltakene må dreie seg om å redusere eller helt fjerne risikoen. 

• Her må du gjøre en kost/nytte-vurdering av hvert enkelt tiltak. Merk at du ikke belønnes for å ta noen risiko av de eksemplene jeg her har nevnt. Du finner ingen strategisk verdi eller belønnes ikke med høyere lønnsomhet.
• Jobbe målbevisst med mål og verdier i organisasjonen. Mye av den unngåelige risikoen er operasjonell. Det betyr at den speiles i de daglige aktivitetene. Du må jobbe med å få implementert en kultur for kvalitet, styring og kontroll av alle digitale prosesser. Dette gjelder i høyeste grad også i prosessen forut for automatiseringen: planlegging, design og valg av teknologiske løsninger
• Rekruttere og/eller utvikle digital kompetanse, både på strategisk og operativt nivå. Du trenger ledere som forstår digitale forretningsmodeller, er i stand til å analysere risiko og som kan beslutte tiltak basert på risikoanalysen. Dine medarbeidere må ha operasjonell kompetanse, enten det dreier seg om bruk av programvare for digital markedsføring, som f.eks. HubSpot, eller anvendelse av sikkerhetsløsninger for mobiltelefoner (Mobile Device Management). Dine ansatte må vite hvordan de deler kritiske dokumenter med kunder på en sikker måte.
• Innføre helhetlige beste praksiser for digitale arbeidsprosesser – herunder manuelle prosedyrer og sjekklister som skal gjennomgås før lansering av en ny tjeneste, i løpende produksjon og ved resultatmålinger. Det er en grunn til at pilotene gjennomgår de samme rutinene ved hver take-off. Intern og ekstern kvalitetsrevisjon er ofte benyttede kontrollmetoder for å unngå risiko.

2. Strategisk digital risiko

En virksomhet kan frivillig akseptere noe risiko fordi de tror det kan gi attraktive gevinster.  Et eksempel på dette er strategisk satsing på forskning og utvikling. Et annet eksempel er kredittrisiko. Det finnes banker som har en strategisk satsing på kundegrupper andre vurderer som for risikable. Mest sannsynlig har disse aktørene IT-systemer som gir bankene bedre digital datafangst, bedre algoritmer og risikovurderingsløsninger enn sine konkurrenter. La meg presentere eksempler på strategisk digital risiko:

• Lansering av en ny, digital plattform (Amazon, Apple, Finn.no, Facebook, m.fl.) som ikke gir de forretningsgevinstene styret forventet
• Det kan være en digital forretningsmodell som gir store avvik – konkurrentene reagerte annerledes enn du forventet, og/eller konsumentatferden var ikke i samsvar med de prognosene du hadde lagt
• Time To Market: Du bruker for lang tid på å etablere digitale tjenester, selvbetjeningsløsninger eller smarte produkter sammenlignet med konkurrentene
• Du lanserer nye tjenester og/eller produkter for tidlig – markedet er umodent
• Du skader ditt omdømme ved at dine digitale tjenester/produkter ikke holder forventet funksjonalitet eller fordi de ikke er skalerbare

Hvilke tiltak kan du iverksette for å redusere risikoen?

Her er målet å redusere sannsynligheten for, og konsekvensene av, risikoen. 

• Her kan du bruke en tradisjonell risikostyringsmatriser slik at du er bedre forberedt enn konkurrentene når risikoen oppstår. Du kan da tilpasse deg raskere og mer presist enn konkurrentene.
• Strategisk digital risiko må på styrebordet. Feilslåtte beslutninger på dette nivået kan få alvorlige konsekvenser for din virksomhet.

3. Ekstern digital risiko

Visse typer digital risiko er utenfor virksomhetens styring og kontroll. Eksempler på dette er:

• Paradigmeskifter – for eksempel da internett ble tilgjengelig for store deler av befolkningen
• Innføring av nye regulativer og lover, for eksempel GDPR (General Data Protection Regulation)
• Revolusjonerende teknologi som endrer rammebetingelsene
• Dramatiske endringer i prisene eller tilgang på innsatsfaktorer (energi, valuta, kompetanse, teknologi)

Hvilke tiltak kan du iverksette for å redusere risikoen?

Ledelsens rolle her er å identifisere eksterne digitale risikoer, analysere hvilken effekt de kan ha på virksomheten og redusere denne.

• Du kan benytte stresstester, scenarioplanlegging eller krigsspill
• I likhet med strategisk digital risiko må ekstern digital risiko styrebehandles

Mye forandrer seg med digitalisering: Krav til kompetanse, tilgang på informasjon, forretningsprosesser, hastighet og livssyklus på varer og tjenester. På et overordnet nivå kan du kategorisere risiko på samme måte som Kaplan har gjort, og ledelsesverktøyene du kan bruke er like. 

Skal jeg trekke fram to vesentlige forskjeller som får betydning for risikohåndtering i praksis er det digital kompetanse og innsikt i teknologi. De virksomheter som har investert i digital kompetanse og har innsikt i teknologiområder som kan gi forretningsverdier, vil ha bedre forutsetning enn andre til å eliminere unngåelig risiko samt ta en riktig strategisk risiko. De har også modeller som gjør at de raskere og mer presist enn konkurrentene tilpasser seg ekstern risiko. 

Ny teknologi gir mange muligheter til å skape forretningsverdier innen markedsføring og salg. Du kan komme tidligere i kontakt med potensielle kunder gjennom at du får de til å gi seg til kjenne når de laster ned en interessant e-bok eller tar en digital test. Dette gjør at du har et tidsvindu dine selgere kan utnytte slik at de får et forsprang på konkurrentenes selgere.

Ny teknologi gir selgerne dine muligheten til å følge eksisterende og nye kunders digitale aktivitet i sanntid. Dette gjør at de kan skreddersy telefonsamtalen eller kundemøtet og gjennom dette oppnå mer effektivt salg, høyere kundelojalitet eller økt mersalg.

Riktig valg av teknologi vil også sikre at systemet automatisk fyller seg med relevant informasjon. Tiden da selgerne dine manuelt må oppdatere kontaktinformasjon kan være forbi.

Utnyttelse av markedsledende verktøy for digital markedsføring og salg gir deg muligheten til å måle i sanntid resultatet av alle digitale markedsføringstiltak.

Dette er kun noen få eksempler blant de svært mange mulighetene ny teknologi kan gi din markedsavdeling og ditt selgerkorps. Husk imidlertid at smart anvendelse av ny teknologi er en nødvendig forutsetning for økt lønnsomhet, men ikke en tilstrekkelig forutsetning.

I dette innlegget skal jeg ta for meg hvordan du som toppleder bør organisere markedsføring og salg i din virksomhet for å kunne utnytte de teknologiske mulighetene. Jeg vil presentere dette gjennom et fiktivt case:

Baluba AS

Virksomheten Baluba AS er et norskeid rådgivingsselskap med 150 ansatte. Baluba leverer risikoanalyser av rørinstallasjoner i olje- og gassindustrien. Markedet er globalt. Selskapet omsatte for 200 mill kr i 2016 og leverte et driftsresultat på 10 mill. Du er nyansatt toppsjef. Du har fått en treårsavtale med styret. I løpet av denne perioden vil styret se en dobling av resultatmarginen.

Salgsavdelingen ledes av en salgssjef med lang bransjeerfaring. Han har fire selgere. Salg bruker mye tid på salgsturnéer hvor de har booket kundemøter på forhånd. En salgsturné varer typisk 10 dager og i løpet av disse dagene har hver selger i gjennomsnitt 10 møter. Hver selger har ca. 40 reisedøgn i løpet av året. Selgerne er også representert på bransjemesser.

Markedsavdelingen består av en markedssjef og en webredaktør. Markedsavdelingen har ansvar for selskapets webløsning og messedeltakelse, herunder all organisering med stands på messer. Typisk deltar selskapet på fire store messer i året.

Baluba får ikke tilstrekkelig effekt av de ressursene selskapet bruker på salgs- og markedsføringstiltak. Det første du gjør er å starte en prosess med etablering av en digital salg- og markedsstrategi. Et resultat av strategiprosessen er beslutningen om å implementere inbound marketing.

Passer inbound marketing for din bedrift? Ta testen her.

Implementering av inbound marketing er krevende prosess som forutsetter en bred ledelsesforankring og vilje og evne til å investere for kvalitet over en tidsperiode på minimum 12 måneder, aller helst 24 måneder. Du kan lese mer om suksesskriterier ved implementering av inbound marketing her.

Nedenfor vil jeg presentere de faktorene som påvirker organisering av markedsføring og salg med utgangspunkt i Baluba.

Forretningsprosessene styrer organisering – ikke omvendt

Dine forretningsprosesser danner rammene for hvordan du organiserer markeds- og salgsfunksjonen. Ikke omvendt.

Inbound marketing er nytt i Norge. Det er få virksomheter som har erfaring med strategisk satsing. Færre har erfaring med inbound sales. De første 12 månedene anbefaler jeg at du benytter en strategisk samarbeidspartner med erfaring fra både inbound marketing og inbound sales. I tabellen nedenfor har jeg skissert de viktigste forretningsprosessene med anbefalt rolle- og ansvarsfordeling, gitt et strategisk samarbeid med en erfaren leverandør.

Samarbeid som følger denne malen vil i stor grad innebære at du som kunde kjøper 10 % av kapasiteten og spisskompetansen til et 10 manns-ekspertteam. 

Organisering av markedsføring og salg handler om mer enn organisasjonskart

Du er nødt til å se helheten i forretningsprosessene og inkludere alle leverandørkonstellasjoner i ditt verdinettverk eller verdikjede. Ved bruk av flere leverandører må du etablere tydelige SLA-er og oppgave- og ansvarsgrenser mellom flere parter. Det blir garantert overlapp om du sitter med ulike leverandører av webløsning, bloggplattform, CRM, nyhetsbrev, AdWords og innholdsproduksjon.

Med flere leverandører øker andelen administrasjon og koordinering. Du må også passe på at du har klare og entydige mål for hver av leverandørene om du skal unngå suboptimalisering. Det er i seg selv krevende, i det leverandørene dine er kommet inn på forskjellige tidspunkter og relasjonen ble etablert under andre rammebetingelser enn i dag.

Dersom du skal satse på inbound marketing og sales, er det mye som taler for å organisere deg bort fra leverandørkabaler. Området er nytt, relativt komplekst, og det er begrenset tilgang på erfarne leverandører. En langsiktig og forutsigbar avtale med en erfaren aktør vil redusere risikoen. Du styrer leverandøren på resultatmål, og så er det opp til leverandøren å iverksette de tiltakene som kreves for å oppnå målene innen de budsjett- og tidsrammer som er satt til disposisjon.   

Organisering av markedsavdelingen

En virksomhet som Baluba trenger en markedssjef som har følgende ansvarsområder:

• Utarbeidelse av markedsplan basert på valgt salgs- og markedsstrategi, herunder markedsbudsjett
• Generere tilstrekkelig relevant trafikk til selskapets digitale kanaler
• Optimalisere web for leadsgenerering
• Distribuere og promotere digitalt innhold i sosiale medier
• Planlegge og gjennomføre kampanjer
• Leadsgenerering og bearbeiding fram til salgskvalifiserte leads (SKL)
• Handover-prosess til salg
• Prosjektleder for platform for digital markedsføring og salg (f.eks. HubSpot)
• Koordinere og følge opp interne bidragsytere
• Oppfølging med og kontaktpunkt for strategisk samarbeidspartner innen digital markedsføring

I en kontekst med et strategisk samarbeidsforhold med en ekstern leverandør vil rollen endres til å være en strategisk bestiller av tjenester og løsninger. Den eksterne parten vil gjennomføre de fleste operative aktivitetene rundt digital marketing.

Baluba kunne muligens klart seg med en digital markedsfører, men da må salgssjefen ta et strategisk ansvar også for marked. En digital markedsfører ville vært en mer operativ ressurs enn markedssjefen, og dette vil over tid kunne endre ansvarsforholdene med den strategiske samarbeidspartneren.

Organisering av salgsavdelingen

En virksomhet som Baluba trenger en salgssjef som har følgende ansvarsområder:

• Utarbeidelse av salgsplan basert på valgt salgs- og markedsstrategi, herunder salgsbudsjett
• Topplinjevekst som følger selskapets vekstmål
• Følge opp og fordele SKL-er til selgere
• Sikre implementering og beste praksis bruk av inbound sales, herunder lede prosessen fra SKL til kunde (signert avtale)
• Konvertere kunder til ambassadører
• Tilbakemeldinger til markedssjef på SKL-kvalitet
• Rekruttere og utvikle selgere
• Eget salgsbudsjett

Balubas salgssjef vil ha en aktivitetsprofil som vektlegger kvalifisering av cases og oppfølging av selgernes arbeidsprosesser. I tillegg har salgssjefen eget salgsbudsjett. Selskapet har sanntidsrapportering av både salgsresultater og prosessindikatorer (KPI) gjennom den digitale markedsførings- og salgsløsningen. Den tradisjonelle «klipp og lim»-rapporteringen er en saga blott.

Selgerne får ansvarsområder etter geografi for å ta hensyn til kulturelle forskjeller: Selger Nordics, Selger EMEA, Selger Asia og Selger Nord-Amerika). For Baluba er engelsk gangbart forretningsspråk til alle kunder.

Baluba kan også definere en funksjon som salgsutvikler. Salgsutviklers hovedoppgave er å gjennomføre kvalifiseringssamtaler via Skype med SKL-er. Kvalifiseringen (og diskvalifiseringen) vil sikre bedre resultater av selgernes salgsturnéer. Selgerne vil få dypere og mer relevant innsikt i kundenes kjøpsprosess, interesser og preferanser.  Salgsutvikleren vil benytte CRM-løsningens digitale atferdsdata i kvalifiseringssamtalene med personas. Salgsutvikleren sitter tett på salgssjef. 

Dersom selskapet ikke ansetter en salgsutvikler, er det salgssjef som har ansvaret for kvalifiseringssamtalene.

Effekter av inbound marketing og sales på andre avdelinger

Organisering gjelder også andre enheter enn marketing og salg hos Baluba. Funksjoner er viktigere enn avdelinger.  Funksjoner går på tvers av avdelingsgrenser og danner sammenhengende prosesser.

Fagekspertene skal gi svar på kundenes problemstillinger

Fagekspertene er sentrale i markedsføringsarbeidet. De må sette av tid til å bidra med digital innholdsproduksjon og godkjenning av innhold som skal gi svar på kundenes problemstillinger. Eksempler på innhold er:

• Blogger
• E-bøker
• Sjekklister
• Videoer
• Kalkulatorer
• Simuleringer
• Kundecases
• Maler

Den profesjonelle utformingen og det redaksjonelle arbeidet utføres av din strategiske samarbeidspartner.  Fagekspertene må sette av tid til innholdsworkshoper under implementeringen. Hver fagekspert bør sette av minimum et dagsverk i løpet av implementeringsprosessen. 

I driftsfasen setter fagekspertene til Baluba av ca. 5 timer til hvert blogginnlegg, som fordeles på forberedelser, fremskaffing av kildemateriale, intervju og godkjenning av blogginnlegg. Dersom du har 10 fageksperter som dekker alle blogginnleggene i løpet av et år, er det litt over 5 blogginnlegg per fagekspert i løpet av 12 måneder. 

Det kreves ingen spesiell organisering, men Baluba må sikre at det allokeres tid og kompetanse til å utføre aktivitetene.  Selskapet bør ha egne KPI-er på fagekspertenes bidrag til innholdsproduksjon.  

Økonomiavdelingen endrer prognose- oppfølgingsarbeidet

Baluba har tidligere ikke hatt sanntidsrapportering langs en kjøpstrakt. Selgerne har tidligere lagt inn og oppdatert salgscases basert på milepæler i en salgsprosess. Dette har vist seg å være svært upresist. Den digitale løsningen baseres på atferdsinformasjon langs kundenes kjøpsprosess, noe som er mye mer presist enn selgernes antakelser.  Datakvaliteten øker.

Økonomiavdelingen utarbeider prognoser for forventet omsetning, likviditetseffekt og bemanningsbehov. Baluba benytter erfaringstall fra kjøpstrakten; konverteringsrater fra kontakt til kunde og ikke minst tiden fra en ny kontakt kommer inn til en kunde er etablert.  

Kundeservice kan reorganiseres til å jobbe mer digitalt

I stedet for å svare på innkomne telefoner med begrenset kundeinnsikt kan Balubas kundeservice bistå med kunnskapsbaserte artikler som svarer på problemer og spørsmål eksisterende kunder har. En integrert chatfunksjon som sikrer sanntidsinformasjon om kundens digitale atferd på sosiale medier, og oversikt over hvilket innhold kunden har fattet interesse for, målretter samtalen og øker både løsningsgrad og kundetilfredshet. 

Avslutningsvis vil jeg poengtere at de fleste kunder undervurderer omfanget og kompleksiteten i å utarbeide relevant digitalt innhold som er tilpasset målgruppene og den kjøpsfasen de befinner seg i. Det er også risikominimerende å inngå en oppdragsavtale med en erfaren leverandør, i det du kjøper 10 % kapasitet av et 10-manns ekspertteam, fremfor å forsøke å bygge opp dette internt på fagområder som er i en høy endringstakt og hvor forskjellen mellom rimelig god og veldig god kan bety millioner av kroner på bunnlinjen – hvert år!  Skal du lykkes, må du evne å organisere arbeidsoppgaver og omfang slik at fageksperter har tilstrekkelige rammebetingelser til å bidra med sin ekspertise til innholdsproduksjon. Kvalitet tar tid, men gir høy ROI!

CRM, eller Customer Relationship Management er både en strategi, kundefilosofi og programvare. I dette innlegget skal jeg konsentrere meg om CRM som programvare. CRM har hatt en rivende utvikling som programvare. I dag finnes det CRM-programvare som kan betraktes som digitale plattformer med funksjonalitet som dekker alle kundefaser og i tillegg har godt utviklede APIer (Application Programming Interface) som gjør det lett å integrere omkringliggende systemer med CRM. Alle ledende leverandører har også kostnadseffektive skytjenester, noe som gjør CRM tilgjengelig for alle. Det er i dag mulig å få et basis CRM-system med kr 0 i lisenskostader.

Fra 2010 til 2017 har det globale salget av CRM-programvare økt fra 14 milliarder dollar til 40 milliarder dollar. Veksten har i gjennomsnitt vært 14% årlig. Gartner anslår veksten i 2018 til å ha vært 16%. Det er ingen trender som peker i andre retninger enn fortsatt vekst. CRM er nå det største globale programvaremarkedet med sine 46 mrd US (2018), større enn ERP.  

Sitter du i ledergruppen i en konkurranseutsatt virksomhet, er sannsynligheten høy for at du i løpet av de neste tre til fire årene kommer til å anskaffe et nytt CRM-system til din virksomhet.

Skal du da implementere et standardsystem eller utvikle et skreddersydd system for din virksomhet?

I dette innlegget vil jeg gi deg noen argumenter for hvorfor du bør kjøpe et standard CRM-system. 

1. God nok funksjonalitet

Det første argumentet er at de ledende standardløsningene har mer enn god nok funksjonalitet til å sikre høy forretningsverdi. Dersom du ser på de ledende plattformene til Salesforce, Microsoft, SAP, Oracle og HubSpot er det ikke mangel på funksjonalitet. Faktisk er enkelte av løsningene så avanserte at brukeradopsjonen hemmes av kompleksiteten. Har du noen gang hørt en av dine selgere be om mer avansert funksjonalitet?

2. Rivende utvikling

De ledende programvarehusene investerer årlig mange millioner dollar i videreutvikling av plattformene. Mange av de, som HubSpot og Microsoft har hyppig lansering av ny funksjonalitet. De jobber smidig og slipper ny funksjonalitet tidlig. Den løsningen du implementerer i 2019 kommer allerede i 2020 til å leveres med mer og bedre standardfunksjonalitet. Filosofien er at dersom behovet for ny funksjonalitet er tilstede hos tilstrekkelig mange kunder, kommer den til å bli utviklet. Først som en del av en premium-lisenspakke, senere som en del av standard. Det er derfor mye som taler for at det lønner seg å velge en ledende standardplattform og vente på ny funksjonalitet.

3. Høyere kodekvalitet

Standardløsninger har færre feil. Jo mer du utvikler selv, desto flere feil vil oppstå. Du står også alene om å rette opp feilen om du har utviklet unik kode. Da må du også dekke kostnadene ved feilretting selv.  Dermed er kodekvalitet også et kostnadsspørsmål.

4. Leverandøruavhengighet

Med et standard CRM-system er du uavhengig av leverandører eller intern kompetanse. Lager du skreddersøm og spesialløsninger vil du derimot være sårbar for løsningsunik kompetanse. Du kan riktignok redusere avhengigheten til interne eller eksterne ressurser gjennom god dokumentasjon, men den kan aldri bli god nok. God dokumentasjon er kostbar å utvikle og holde á jour. Holder du deg til standard-systemer, vil avhengigheten sterkt reduseres.

5. Større brukeradopsjon

Har du noen gang hørt en selger klage over at CRM-løsningen er for enkel å bruke? At den mangler kompleksitet? Ikke jeg heller. Brukeradopsjon får du gjennom intuitive løsninger med relevante sanntidsdata fremskaffet gjennom automatikk, sporing av digital atferd og data som kundene selv har gitt. Ikke ved at selgerne registrerer nye leads eller oppdaterer kontaktinformasjonen manuelt.  

6. Time to Market

Holder du deg til de ledende standardløsningene, kan du være i gang i løpet av få uker. Starter du et skreddersømprosjekt med mange komplekse integrasjoner med backoffice-systemer med varierende datakvalitet og dokumentasjon, kan det fort ta et år før du kan ta CRM-løsningen i bruk.

7. Lave vedlikeholds- og oppgraderingskostnader

Holder du deg til et standard CRM-system, vil du enkelt kunne oppgradere til nye versjoner, spesielt om du har valgt en ledende skyløsning som HubSpot – Samme kildekode til alle kunder.

Hvilke krav vil du ha i fremtiden? 

Et avsluttende poeng jeg ønsker å understreke er at de færreste av oss klarer å spesifisere tydelige krav til løsninger fram i tid, utover rent generiske krav. Ved å velge en digital CRM-plattform med et rikt økosystem er det rimelig å anta at du kommer til å få dekket dine fremtidige, ukjente krav.

I dette innlegget har forsøkt å formidle de viktigste argumentene for å holde deg til standard CRM-implementeringer.  Jeg skal være forsiktig med å påstå at alle virksomheter kan klare seg med standardimplementeringer. Rådet er å la standardløsning være førende.

Har du bommet på programvarevalg, kan det fort oppstå behov for utvikling. Da må du gjøre en grundig vurdering av de fremtidige kostnader du påtar deg ved fortsatt videreutvikling, fremfor å svelge kamelen og bytte til et bedre system.

Holder du deg til standard, kan du bruke mer ressurser på to underbudsjetterte poster; strategiprosess og brukeropplæring.

Hvilken rolle skal salgsavdelingen spille i digitaliseringen av selskapet ditt? Og ikke minst, hvordan kan du som toppleder spille salg enda bedre? I dette innlegget skal vi se nærmere på hvordan vi kan bygge en salgskultur som baserer seg på innsikt som er hentet fra de digitale fotsporene kundene legger igjen i våre digitale kanaler.

De fleste toppledere har fått med seg at markedsføring har endret seg. Fremveksten av digitale kanaler, søkemotorer, mobile plattformer, tilgang på billig datakraft og høyhastighets internett gjør at kundene har flyttet store deler av sine kjøpsreiser til internett. I noen bransjer er hele kjøpsreisen flyttet til internett. I andre bransjer støttes deler av prosessen med digitale søk, informasjonsinnhenting, referansesjekk, produkt- og prissammenligninger. Trenden er utvetydig; større andeler av kjøpsprosessen skjer digitalt.

Med digitalisering følger også muligheter til å skaffe seg unik innsikt i kundenes kjøpsatferd – langs hele kjøpsreisen. Skal du få innsikt må du generere data. Skal du få generert data, må du bli funnet av dine potensielle kunder på digitale kanaler. Det innebærer at du må ha relevant innhold, som blir funnet av kundene i den fasen de befinner seg i. Dette innholdet må være søkemotoroptimalisert. Det må også oppleves som troverdig. Samtidig skal innholdet gi svar på det kunden er ute etter og bør også lede kunden videre langs hennes kjøpsreise.

Skal du vite at du blir funnet av de attraktive kundene for din bedrift, og at innholdet ditt blir verdsatt, må du sikre at du har datafangst langs hele kjøpsreisen. Du må sørge for at du når de målgruppene du har identifisert som de mest verdifulle. Du må sikre at du er tilstede langs hele kjøpsreisen. Noen kunder vil kunne finne deg tidlig i kjøpsreisen (erkjennelsesfasen). Da kan du følge kundene langs hele reisen. Andre kunder kan komme inn i en evaluerings- eller til og med i en beslutningsfase. Da vil annet innhold være relevant, og du har også dårligere tid fram til kunden fatter beslutning.

De beste markedsførerne klarer å skaffe seg data i sanntid langs hele kjøpsreisen. Dette gir verdifull innsikt i hvilke beslutningstakere som har hvilke problemstillinger, hvilke preferanser og hvilken atferd. Trenden er klar. Markedsføring dreier seg mer og mer om data og mindre og mindre om kommunikasjon slik det var på Mad Mens æra.

Hva så med salgsfunksjonen?

De beste markedsførerne har forstått behovet for at marked og salg har tydelige, kvantitative mål langs hele kjøpstrakten. De har også implementert klare definisjoner på hva som er et lead og salgskvalifisert lead (SKL). Har salgsavdelingen tatt vare på disse mulighetene og endret sine salgsprosesser og sin arbeidsmetodikk? Jeg våger påstanden at salg dessverre ligger langt etter de beste markedsførerne i utnyttelse av data i sine prosesser.

Mye av dette ligger i å sikre en datadrevet salgskultur.

Tiltak for å sikre en datadrevet salgskultur

Jeg mener mange bedrifter har store fordeler av å etablere en datadrevet salgskultur. Kultur er et begrep som mange ledere har undervurdert. Les mer om betydningen av kultur sammenlignet med strategi i en artikkel jeg har publisert her.

Du må gi dine selgere tilgang til sanntidsinformasjon om kjøpsatferd

Hvis du ber dine selgere å velge mellom å bruke tiden på å registrere inn kunde- og kontaktinformasjon i CRM eller ringe salgskvalifiserte leads, vinner alltid sistnevnte. Hvis ikke, har du ansatt feil selgere.

En forutsetning for å sikre en datadrevet salgskultur er at du gir dine selgere tilgang til sanntidsinformasjon (automatisk) om digital kjøpsatferd på de viktigste målgruppene (les: personas) for din bedrift. For at dette skal fungere bør du ha investert i et marketing automation-system som kan gi selgerne rask tilgang på digital informasjon. De bør da ha tilgang til ajourførte lister over salgskvalifiserte leads. Disse listene bør inneholde den mest relevante informasjonen for at salgssamtalen skal få suksess. Hvilken informasjon dette er vil variere fra bransje til bransje. Her er eksempler på det som alltid vil være relevant: Hvilken rolle SKL-et har, hvilket innhold hun har lest, hva hun har lastet ned, hva hun har delt med sitt nettverk, hvilke websider hun har besøkt og ikke minst frekvens og tidspunkt.

Sørg for at salgsprosessen støttes av posisjonerende innhold

Mange selskaper mangler data på hvordan digitalt innhold bidrar til å generere og konvertere lesere til kontakter, leads og salgsmuligheter. Når selgere får se verdien av å vite hvilke artikler og innholdsprodukter som benyttes mest av de viktigste målgruppene, øker interessen for å benytte data i kvalifisering og forberedelser til salgssamtaler samt i oppfølging av leads og salgsmuligheter.

Posisjonerende innhold er innhold som er av høy kvalitet, har høy troverdighet og ikke minst høy relevans for de viktigste målgruppene. Relevant innhold gir svar på de utfordringer og problemstillinger kjøperne møter i de ulike fasene av kjøpsprosessen.

Nye verktøy løser i seg selv ingenting

Anskaffelser av nye verktøy, uten at de blir en del av salgskulturen, vil kun skape kostnader og frustrasjoner. Det kan sammenlignes med å ruse en Ferrari i fri. Du bruker drivstoff (les: penger og tid), men du når ikke reisemålet.

Tidligere i år (2018) holdt jeg et foredrag i Oslo for 80 selgere fra store norske selskaper. Under halvparten av dem brukte CRM daglig. Det er selvfølgelig ikke tilstrekkelig datagrunnlag for å konkludere, men likevel alarmerende. Jeg anbefaler deg å sjekke status i egen organisasjon. Hva bruker selgerne CRM til? Hvor ofte bruker de CRM? I hvilken grad bidrar CRM til at de når sine mål?

Du må sikre at bruk av verktøyet blir en integrert del av selgernes arbeidshverdag. Det er først og fremst et kulturspørsmål. Her tror jeg det er viktig at lederne går foran som gode eksempler. Som leder bør du vise at du også bruker data som beslutningsgrunnlag. Dine kommunikasjon med kunder og medarbeidere bør gjennomsyre at du bruker data. Du bør sette høyere krav til deg selv enn til dine medarbeidere.

Fokuser mer på hvorfor enn hva

I dine dialoger med selgerne bør du jobbe med at de prioriterer å forstå hvorfor de ikke nådde salgsmålene, fremfor å fortelle at de ikke nådde dem. CRM-systemet vil allerede ha fortalt deg at de ikke nådde målene (forutsatt at du har et fungerende CRM-system).

Har du en lederstil som er mer preget av rapportering enn å analysere årsakene til resultatene, jobber du ikke optimalt. I 1:1-samtalene med dine selgere bør analyse og læring stå høyest på agendaen. Hvilke kilder har høyere suksessrate enn andre, og hvorfor? Hvorfor vinner selger A 50 % flere avtaler enn selger B?

Dette innebærer å flytte fokuset bakover i salgsprosessen. Jo tidligere i prosessen du klarer å fange opp avvik, desto større positiv effekt får læring og korrigerende tiltak.

Rekrutter selgere med rett personlighetstype

Du må sikre at du har selgere som er prosessorienterte og datadrevne. De må være mer analytiske enn relasjonsorienterte. Dette er en stor endring. Det er ikke uviktig med selgere som er gode på relasjoner, men det er viktigere med selgere som er analytiske og datadrevne. Kunder er mer profesjonelle i sine innkjøp enn før, og de har bedre sammenligningsgrunnlag. Tradisjonelt relasjonssalg blir derfor mindre viktig i årene fremover.

En viktig egenskap for å lykkes i en datadrevet salgskultur er evnen til å håndtere usikkerhet. De beste selgerne vet hva de ikke vet, og de stresses ikke av det. Det er alltid usikkerhet knyttet til salg.

Sett omforente strategiske salgsmål med tydelig eierskap

Målene må være forankret i selskapets overordnede vekst- og lønnsomhetsmål. Da blir det lettere for selgerne å se hvordan resultatene de oppnår bidrar til å realisere selskapets målsettinger. Jo større organisasjonen din er, desto viktigere blir dette.

Salgsmålene må settes ut fra innsikt i forventet livstidsomsetning og -fortjeneste på et gjennomsnittlig salg. Du må ha salgsmål som både dekker rene resultatmål (omsetning og lønnsomhet) i tillegg til KPI-er.

Dessverre skiller ikke alle ledere på resultatmål og KPI-er. KPI-er er indikatorer på at du kommer til å nå/ikke nå dine resultatmål. Dette er prosess-, aktivitets- og konverteringsmål.

Her må du være tydelig på hvem som har ansvar for hvilke KPI-er. Hvilke eier marked? Hvilke eier salg? Deretter må du ha KPI-er på individnivå.

KPI-ene må også være tydelige:

Har du et mål på 1 000 salgskvalifiserte leads i år, så må det klart fremgå hvordan du har definert et salgskvalifisert lead. Aller helst bør det være lite rom for skjønn. Jo mindre rom for skjønn, desto mer egnet er ditt CRM-system til automatisering av kvalifiseringsprosessen.

Benytt kunstig intelligens til å skape en bedre datakultur

La meg bruke et eksempel fra fotballens verden. I gamle dager ble taktikken lagt på grunnlag av trenerens erfaring, observasjon og magefølelse. Spillere ble verdsatt ut fra antall scorede mål (mer eller mindre). Spissene var i hvert fall mye mer verdt enn midtstopperne. Dette er endret nå.

I dag benyttes algoritmer og kunstig intelligens i økende grad. Lite er overlatt til tilfeldighetene. I tillegg til det åpenbare kampresultatet, gjennomanalyseres laget og spillerne ut fra antall løpte meter, topphastighet, antall fullførte pasninger, antall feilpasninger, antall vellykkede taklinger, antall skudd på mål, gjennomsnittspuls, makspuls, ballbesittelse, posisjonering på banen, m.m.

Salgsorganisasjoner har mye å lære av profesjonell fotball. Som leder er det ikke tilstrekkelig å spørre selgere om prognoser dersom de belager svaret sitt på magefølelse og historikk registrert i CRM. Salgsledere må lære seg å benytte datakraft og kunstig intelligens. Tar du i bruk beste praksis analytics kan du oppnå følgende innsikter, som alle vil bidra til en mer datadrevet salgskultur:

• Hvorvidt din eksisterende pipeline vil produsere nok løpende inntekter til at selskapet ditt når kvartalsresultatet
• I hvilken grad du vil nå dette kvartalets salgskvoter
• Få tidlige varselsignaler på dealnivå som sikrer at selgerne tar tak i de konkrete salgsaktivitetene og gjennom dette øker suksessraten

I dette innlegget har jeg presentert noen tiltak som kan bidra til å skape en salgsdrevet kultur. Det tar lang tid å endre kultur, men gode verktøy og selgere med riktige personlighetsprofiler vil bidra til at du raskere får etablert ønsket kultur. En god kultur trumfer strategi ti av ti ganger.