Digital teknologi kan være helt avgjørende for enkelte bransjers og bedrifters lønnsomhet og langsiktige overlevelsesevne. Derfor er det viktig at bedriftene lykkes i sine digitale transformasjonsprosesser.  

I følge Forbes mislykkes over 70% av digitaliseringsprosjektene med å nå sine mål. De fleste toppledere har forstått at digitalisering er helt nødvendig for å overleve eller klare lønnsom vekst. Bedriftene møter tydeligvis store hindringer på veien. Å forstå hva som går galt er viktig for å kunne fjerne veihindringene og lykkes bedre på digitaliseringsreisen.  I denne artikkelen skal jeg se på viktige faktorer for å lykkes bedre med digitalisering.

1 Manglende forståelse om hva digitalisering innebærer for virksomheten

Digitalisering kan innebære muligheter og trusler. Alle virksomheter vil ha en kombinasjon. Derfor er det viktig med innsikt i hva som skaper en mulighet og hva som kan utgjøre en trussel.

Noen oppfatter digitalisering som å levere skattemeldingen (selvangivelsen) på nett. Andre tenker på automatisering i produksjonen. Spør du IKT-studenter vil de kanskje trekke fram kunstig intelligens og smarte produkter. En bankansatt vil kunne hevde nettbanken er et godt eksempel.  En økonomisjef presenterer gjerne innføring av et nytt skybasert timeføringssystem som et digitaliseringstiltak. 

Det er lett å nikke gjenkjennende til alle disse eksemplene. Ofte blir det med de enkeltstående initiativene. Det mangler ofte en helhetlig forståelse for betydningen digitalisering kan få på bedriftens medarbeidere, kunder, varer, tjenester, verdiskapningsprosesser og forretningsmodeller. 

Langt fra de fleste ledergrupper har tilstrekkelig innsikt i hvordan alle bestanddelene påvirker hverandre, hvilke som er kritiske, hvilke som vil utgjøre en konkurransefordel, hva som må investeres, hvilken kompetanse som kreves og ikke minst hvordan gapet skal tettes. Det mangler ofte et tydelig målbilde med digitaliseringstiltakene. Få setter tydelige kvantitative mål for gevinstrealisering.

Mange ledergrupper har for lav innsikt i hvordan robotisering, kunstig intelligens og smarte produkter kan skape verdier.  Langt fra alle ledergrupper har kunnskap om hvordan digitale forretningsmodeller kan skape lønnsom vekst.

Et sted å starte er å sørge for at beslutningstakerne i bedriften har en felles forståelse av hva digitalisering kan innebære for sin virksomhet. Her kan Gartners definisjon på digitalisering være et eksempel:

«Digitalization is the use of digital technologies to change a business model and provide new revenue and value-producing opportunities; it is the process of moving to a digital business.»

Denne definisjonen er gjennomgripende. Den presiserer at digitalisering dreier seg om å anvende digital teknologi til å endre en forretningsmodell (ja, bedrifter kan ha flere forretningsmodeller).

Er du usikker på hva en forretningsmodell er?  Les gjerne dette blogginnlegget: 

Vet du hva en forretningsmodell er?

Den knytter også opp digitalisering til å skape inntektsvekst og gjennom det grunnlag for lønnsom vekst for bedriften. Gartner nevner også verdiproduserende muligheter. Dette kan være digitale tjenester knyttet til fysiske produkter (eks mobilstyring av varmepumpen), digitalisering av an analog tjeneste (eks betaling med Vipps) eller andre måter å skape en friksjonsfri kundeopplevelse. 

Digitalisering kan også innebære en omlegging til en digital økonomi. Verdiskapingen i en digital økonomi er helt annerledes enn i en tradisjonell økonomi. I en digital økonomi har du ofte nettverkseffekter.  Noen forretningsmodeller kan være delvis digitaliserte. I enkelte tilfeller kan de være 100% digitaliserte.

2 Få selskaper har tydelige mål med digitalisering 

Selv de bedrifter som har en god forståelse for hva digitalisering kan innebære for virksomheten, kan feile. De kan feile ved ikke å utarbeide tydelige mål. Effektene av digitalisering er summen av alle initiativ som inngår i prosjektporteføljen. To eksempler som kan inngå i din prosjektportefølje kan være:  

Mål om X% økning på topplinjen: Innføring av et nytt, skybasert CRM-system skal bidra til at vi jobber mer systematisk med salgsmulighetene våre. Dette mener vi bør sikre en økning av vektet pipeline med 25% pr 31.12.2X.

Mål om X% kostnadsreduksjon: Innføring av selvbetjeningsløsning på kundeservice vil øke kapasiteten på kundeservice/redusere kostnad per sak. Dette mener vi vil automatisere 25% av sakene og redusere personalkostnadene med 15% på kundeservice innen 30.06.2X. 

Mål med digitalisering må spesifiseres på samme måte som alle andre mål. De bør være kvantifiserte. Det bør være mulig å objektivt måle oppnåelsen/avviket. De bør være tidsfestede. De bør også være så ambisiøse at det krever mye av organisasjonen for å oppnå målene. Det skal være initiativer av strategisk betydning. Organisasjonen må ofte mye for å nå målene.

Merk at det for noen bedrifter kan være riktig med et sett med mål. Ikke kun ett. Dette kan gjelde bedrifter utsatt for digitale transformasjoner, der både endringsgraden og endringstakten er høy.  I disse tilfellene er digitaliseringen gjennomgripende og dekker de fleste funksjoner og arbeidsprosesser i din virksomhet.

For de fleste virksomheter snakker vi om grader av digitalisering, selv om vi også kan lete fram eksempler på 100% digitalisering (nettbank). 

Mål må følges av strategi – ikke motsatt. En digitalstrategi (ikke digital strategi) skal baseres på målene med digitalisering.    

Her er et forsøk på definisjon av digitalstrategi: 

«Digitalstrategi er anvendelsen av digitale teknologier i forretningsmodeller for å gi bedriften langsiktige konkurransefordeler.»

Hva slags strategi du skal velge, vil også være avhengig av hvor raskt og omgripende endringene skjer i din bransje. 

 I en forenklet verden kan vi illustrere strategivalgene i en matrise.   Er ditt selskap i (1) har du relativt god tid, og kan foreta mindre digitaliseringsgrep.  Bransjen endres sakte, og heller ikke i omfang som nærmer seg transformasjon. Er du i en bransje som står overfor store endringer, men endringstakten er lav til moderat (2), kan du konsentrere deg om eksisterende leveranser samtidig som du bygger en organisasjon som er forberedt på digitale endringer. Du kan også være i en situasjon hvor endringer skjer meget raskt, men på avgrensede områder (3).  Det er i dette tilfellet relativt begrensede endringer på bransjenivå. Er du derimot i (4) skjer endringer meget raskt og med en stor påvirkning for alle aktører.  Det er snakk om bransjetransformasjon. 

Flere av de ledende globale strategikonsulentene har publisert mye relevant materiale om digitalstrategi. Her er linker til et par artikler det er verdt å lese: 

The Five Rules Of Digital Strategy

The Four Fights You Have To Win

Når digital teknologi er blitt mer utbredt, og bedriftenes digitale modenhetsgrad har økt vesentlig, vil digitalstrategi og forretningsstrategi smelte sammen. Digitalstrategien må omsettes i konkrete planer eller veikart. Planene og veikartene må være smidige for å ta opp i seg de mulighetene som oppstår langs veien. Det kan være fordelaktig å benytte smidig metodikk i implementeringen. 

3 Manglende evne til å prioritere

Strategi krever fokus og vilje til å prioritere. En fare bedriftsledere må være klar over er risikoen du løper om du følger «alle skal få-prinsippet». I denne konteksten får alle i ledergruppen sin forholdsmessige andel av investeringsmidlene.  Da risikerer du at det blir brukt altfor lite midler på sentrale områder med stort lønnsomhetspotensiale, og altfor mye på initiativer med marginale effekter.

I enkelte bransjer er det 1 av 10 som gjelder. Dette kan være innen olje, mineralutvinning, farmasi, film og/eller. I disse bransjene kan én suksess blant ti forsøk være et meget godr resultat. Her gjelder det å raskt allokere tilstrekkelige midler til det som har potensialet for å bli en stor suksess, samt ikke bruke mer kostnader enn nødvendig på de andre eksperimentene.

Til hjelp i prioriteringen kan det være smart å se på bedriften i et livssyklusperspektiv. McKinsey anbefaler å se bedriften som en portefølje av initiativer på ulike stadier: seeding, nurturing, growing or pruning. Noen initiativer er i en såkornfase. Noen er i en beskjærings-/kuttfase.  

4 Mange ser ikke forskjellen på tradisjonell og digital økonomi

Den digitale økonomien opererer på en annerledes måte enn det vi kunne lese i mikroøkonomibøkene på 80- og 90-tallet.  Sentralt i den digitale økonomien er plattformer og nettverkseffekter.  Nettverkseffekter funger slik at de øker verdien for hver av kundene når det totale antall brukere øker. Et kjent eksempel: Verdien av Telenors mobilnett hadde vært svært begrenset når Ola bare kan ringe Kari. Digitale tjenester har heller ikke de ressursbegrensningene vi ofte møter på tradisjonelle markeder. Den digitale økonomien kan skalere enormt.

Digitalisering endrer profittfordelingen 

Digitalisering ødelegger for den tradisjonelle lønnsomhetsbetraktningen hvor lønnsomheten vurderes ut fra avkastning utover kapitalkostnaden.  I gjennomsnitt er det kundene som tar den største profitten av digitaliseringsprosjektene.  Fremveksten av skytjenester og abonnementstjenester gjør det lettere for kundene å kjøpe nøyaktig det de har behov for. De digitale forretningsmodellene blir som digitale legobrikker: du kan selv konstruere opp løsningskonsepter som er tilpasset din virksomhet og dine kunder.  I tillegg kan du skalere opp og ned etter svingninger i etterspørselen.  Digitaliseringen endrer også verdiskapingen i verdikjeder.  Mellomledd kan i mange bransjer raderes helt bort.  

Transparentheten gjør også at urimelig høye marginer ikke overleverer i konkurransen.  Det blir enklere for kundene å konkurranseutsette tjenester. Kundene sitter med langt større innsikt og informasjon om alternative løsninger og priser. Dette driver marginene nedover.  Vinnerne i en digital økonomi er oss forbrukere. Vi får bedre og billigere tjenester.  Noen få, store plattformaktører er riktig nok enda større vinnere.  Mer om det i neste avsnitt. 

Få, store aktører tar hele kaka

McKinseys forskning dokumenterer interessante effekter.  I digitaliserte bransjer øker lønnsomheten for de øvre 20% innen bransjen, mens den marginaliseres eller drastisk forverres for de resterende 80%.  Spesielt alarmerende er det at kun 8% klarer å ta steget opp blant vinnerne.  Majoriteten forblir på et marginalt lønnsomt nivå.

Digitaliseringen vil skape vinnere og tapere. Transparentheten, informasjonstilgangen og de digitale forretningsmodellene gjør at leverandører kan konkurrere globalt, døgnet rundt.  Dette presser marginene nedover. 

Blant vinnerne er de store plattformaktørene som Alibaba, Alphabet (Google), Amazon, Apple, Facebook og Microsoft. De digitale plattformene forsyner seg grovt av bransjens samlede overskudd. 

Blant vinnerne vil du også finne de som klarer å utnytte de digitale plattformene i sine forretningsprosesser.  Her vil du finne eksempler på de som skaper digital disrupsjon i bransjer.  De utnytter digitale plattformer til å ta kontroll over markedet hvor etablerte aktører tidligere dominerte. 

De som klarer seg bedre etter at en bransje er blitt digitalisert sitter på store mengder relevante kundedata som de utnytter i alle kundeprosesser; fra marketing og salg til kundeservice og leveranser. 

Taperne er de som antar at de kan opprettholde markedsandelen sin, de som tror den lønnsomme nisjen lar seg forsvare og de virksomheter som prioriterer å kjempe mot sine tradisjonelle konkurrenter fremfor å fokusere på de digitale disruptive inntrengerne.

5 Overser digitale økosystemer

Digitale initiativer vil gi deg et forsprang på dine mer konservative konkurrenter.  Digitale forretningsmodeller, plattformer og nettverkseffekter gjør at du må se ut over tradisjonelle bransjegrenser.  Usikker? Tror du filmprodusentene hadde Netflix på kartet?  Hadde Kodak smarttelefon og digitalkamera på radaren?  Du må være oppmerksom på digitale økosystemer og hvordan de fungerer.  De kommer til å endre bransjegrenser og følgelig også din digitalstrategi og digitale initiativer.  

 Er du usikker på hva et digitalt økosystem er?  Her er Gartners definisjon: 

“A digital ecosystem is an interdependent group of enterprises, people and/or things that share standardised digital platforms for a mutually beneficial purpose, such as commercial gain, innovation or common interest. Digital ecosystems enable you to interact with customers, partners, adjacent industries ‒ and even your competition.”

De fleste industrier vil bli økosystemer før eller senere

Økosystemer benytter digitale plattformer til å koble tjenesteleverandører og konsumenter. Plattformene gjør det enkelt å koble sammen ulike industrier på en felles digital plattform. Økosystemer kan også bestå av tradisjonelle selskaper som kobles sammen med selskaper med digitale forretningsmodeller. 

I følge Gartners CIO report 2017, er 79% av de mest lønnsomme digitale selskapene en del av et digitalt økosystem.  Leverandører kan nå et mye større marked for en langt lavere kostnad.  Kundene kan oppnå en forenklet hverdag og tilgang på konkurransedyktige tjenester. 

Digitale økosystemer bryter mot tradisjonell konkurransestrategi

Michael Porters konkurransestrategi peker på to generiske konkurransefordeler i markedet: Lav kost eller differensiering. Kombineres disse får du en tredje i to varianter; kostnadsfokus eller differensieringsfokus. Digitale plattformer og digitale økosystemer bryter med Porters konkurransestrategi.  Det gjør at leverandører som f.eks. Amazon kan holde stort lager, levere raskest, ha de mest fornøyde kundene og tilby best priser samtidig.  

Det er mulig å skape lønnsomme selskaper gjennom smart bruk av moderne teknologi som Big Data, kunstig intelligens og skytjenester som gjør at de kan håndtere nærmest ubegrenset antall kunder i databasen.  Facebook har langt over 2 milliarder aktive brukere i sin database.  Tilgangen på store mengder data i sanntid om forbrukere gjør at plattformleverandørene kan selge informasjonen til tredjeparter. 

Fremveksten av digitale økosystemer gjør at du som bedriftsleder må ha et nyansert syn på konkurransesituasjonen. I et digitalt økosystem vil din samarbeidspartner også kunne være en kunde og en konkurrent.

McKinsey anslår at mer enn 30% av global handel vil skje gjennom digitale økosystemer i 2025.  Det er 480 000 milliarder kroner. 

6 Overser etablerte aktørers digitaliseringsgrep

De fleste selskaper er klar over trusselen for disrupsjon fra inntrengere i bransjen.  Det skyldes ofte den hyppige medieomtalen selskaper som Airbnb, Tesla, Uber og Netflix har fått.  I mange andre bransjer vil du kunne oppleve at trusselen kommer fra et annet sted. Fra de etablerte aktørene som tar store digitale steg.

Veletablerte, markedsledende selskaper digitaliserer kjernevirksomheten

Det er lett å glemme den markedsposisjonen og det store kundegrunnlaget de veletablerte aktørene har. De har også opparbeidet en stor og, i mange tilfeller, lojal kundebase. Når de investerer i etablering av digitale forretningsmodeller og utnyttelse av digitale plattformer, vil det kunne resultere i raskere transformasjon av bransjen enn en mindre disruptiv aktør.  De store har muskler og troverdighet.  Når dette er sagt, så må du ikke glemme at de disruptive selskapene ønsker å bevege seg mot hovedmarkedet – der det store volumet er. 

I følge McKinsey utgjør de digitaliserende etablerte aktørene vel så stor transformasjonskraft som de digitale disruptive inntrengerne. 

Digitalisering kan gi minst like stor effekt i B2B som i B2C

Fremveksten av digitale tjenestetilbud rettet mot forbrukermarkedet kan gi inntrykk av at digitalisering først og fremst gir effekter her.  Det er vel så store digitale forretningsmuligheter for bedriftsmarkedet (B2B). Kunstig intelligens (AI), Big Data og Internet of Things (IoT) kan gi kostnadseffektiviseringer og tilgang på verdifull kundedata i B2B. 

De fleste B2B-selskaper har ennå ikke utnyttet potensialet som ligger i digital marketing og salg.  Det finnes i dag lett tilgjengelig teknologi som kan bidra til å automatisere store deler av datafangsten langs en utvidet kundereise som inkluderer førkjøps- og etterkjøpsaktiviteter. HubSpot er et eksempel på programvare som kan dekke dine behov for automatisering og digital innsikt i sanntid om dine viktigste målgruppers atferd og preferanser.  

7 Motstand mot endring

Gjennomfører du en undersøkelse, vil nok de fleste respondenter mene at det er behov for endringer. Spør du om de selv må endre seg (kompetanse, kolleger, stilling, arbeidssted og/eller betingelser) vil majoriteten garantert svare nei. Det er «de andre» digital transformasjon angår. Endring sammenstilles med ubehag og usikkerhet. Folk flest vil ha stabilitet og forutsigbarhet. Det er lite forenlig med en dynamisk digital økonomi. 

Torben Rick har oppsummert de viktigste årsakene til motstand mot endring; 

1. Misforstår behovet for endring.  Hvis medarbeiderne ikke forstår behovet for endring, må du regne med motstand. Dette gjelder spesielt den kategorien ansatte som har klokkertro på å fortsette som man har gjort i en mannsalder.
2. Frykt for det ukjente. Usikkerhet og frykt for det ukjente er en vanlig årsak til endringsmotstand. Folk vil kun bevege seg i ukjent farvann hvis de tror eller føler at risikoen av å stå stille er større enn å seile inn i ukjent farvann.
3. Manglende kompetanse. Det er vanskelig å få kolleger til å innrømme manglende kompetanse. Endringer som følge av digitalisering kan kreve ny kompetanse. 
4. For mye ballast. Krever digitalisering endring i arbeidsprosesser, kan du risikere at de med mest ansiennitet er for godt forankret i eksisterende rutiner og prosesser.
5. Dårlig tillit. Når medarbeidere ikke tror at de eller selskapet kan mestre endringsprosessene, vil det oppstå motstand. 
6. Månedens initiativ. Dersom medarbeidere tror initiativet kun er et kortsiktig påfunn og ikke tilstrekkelig fundert, vil oppslutningen bli mager.
7. Blir ikke rådspurt. Medarbeidere som involveres og tas med på råd er mer positive til endringer, enn de som holdes utenom. Medarbeidere flest vil vite hva som skjer, spesielt når det gjelder arbeidet de er satt til å utføre. 
8. For lite og for dårlig kommunikasjon. I krevende endringsprosesser kan det nesten ikke bli nok kommunikasjon. Utydelige målbilder, og inkonsekventhet gjør medarbeidere lite motiverte til endring. 
9. Endringer i rutiner. Rutiner gir medarbeidere forutsigbarhet. De fleste av oss foretrekker forutsigbarhet. Nye rutiner skaper usikkerhet og motstand.
10. Endringsmetning. Fravær av innsigelser er ikke de samme som aksept for endring. Har din virksomhet over flere år drevet kontinuerlige endringsprosesser, er sannsynligheten høy for at folk er mette. De følger med strømmen, men bidrar lite. Du vil også kunne observere lav motivasjon. 

8 Lite fleksibel teknologi og lange utviklingsprosesser

Teknologi kan dreie seg om produksjonsteknologi som brukes i fremstilling av bedriftens varer og tjenester. Det er ikke bare begrenset til digital teknologi. Moderne produksjonsteknologi er mer fleksibel enn tradisjonell.  Det gjør at bedriften kan utvikle produkter og prosesser med samme teknologiske fundament. Et nærtliggende eksempel er en skybasert plattform som kan videreutvikles til å produsere en rekke digitale tjenester for både konsument- og bedriftsmarkedet. 

Et eksempel på en liten fleksibel produksjonsteknologi kan være en tradisjonell cellulosefabrikk. Det krever enorme investeringer for å tilpasse teknologien til å produsere annet enn cellulose.

Et annet eksempel på teknologi kan være et CRM-system som bruker til markedsføring, salg og kundeservice. Noen sliter med systemer som ikke gir gode muligheter for digital markedsføring, automatikk, kunstig intelligens og personalisering. 

Bedrifter som sitter med teknologisk gjeld, vil møte store utfordringer i å tilpasse seg den digitale økonomiens rammebetingelser. Tar vi eksemplet med en tradisjonell cellulosefabrikk vil denne fabrikken sannsynligvis også mangle en skybasert applikasjonsportefølje med godt integrerte data. Denne virksomheten vil mangle et styringsgrunnlag av relevante sanntidsdata.  

Selv om tilgangen på fleksible og billige skyløsninger er stor, sliter overraskende mange bedrifter fremdeles med en utdatert og lite integrert portefølje av IKT-systemer. Verdifulle data ligger lagret i siloer og gir begrenset bruksverdi. Utviklingsprosessene er uforholdsmessig lange og kostbare. Dels grunnet gammel teknologi, og dels grunnet bedriftens manglende evne til å jobbe agilt.

Bedrifter må legge om til mer agile endringsprosesser. Langvarige utviklingsprosesser med kartlegging av brukerkrav og utarbeidelse av kravspesifikasjoner kan resultere i at mange av kravene er utdaterte før produktet er lansert. Moderne teknologiplattformer er godt tilpasset inkrementelle og hyppige endringer. Det potensialet må utnyttes bedre.

Hvor kritiske de faktorene jeg har trukket fram i denne artikkelen er for din virksomhet sammenlignet med konkurrentene dine, kan variere. Selv for bedrifter innen samme bransje vil for eksempel effektene av digital marketing kunne variere – alt etter hvor viktig det er for bedriften å tiltrekke seg nye kunder, eller bevare relasjonene til det eksisterende kundegrunnlaget.

Dersom du ønsker å diskutere temaene jeg har berørt i denne artikkelen, så setter jeg stor pris på om du tar kontakt. Lykke til!