Noe vesentlig har skjedd med lederrollen. I mange organisasjoner har lederne fått større team, flere prosesser å følge opp og mer koordinering å håndtere. Samtidig forventes de å være tettere på medarbeidere, kultur, endring og gjennomføring. Spørsmålet er ikke om mellomlederjobben er blitt umulig. Spørsmålet er om vi har organisert den på en måte som gjør det vanskeligere å lykkes.
McKinseys undersøkelse fra 2022 viste at nær halvparten av mellomledernes tid gikk til arbeid som ikke var ledelse. Nesten én arbeidsdag i uken forsvant til administrasjon, mens mindre enn en tredjedel av tiden ble brukt på talent- og personalledelse. Nyere funn tyder på at dette ikke bare var et etterpandemisk øyeblikksbilde, men del av en mer grunnleggende utfordring i moderne organisasjoner.
I april 2026 kom Gallup med tall som gjør spørsmålet enda mer aktuelt: Globalt falt andelen ledere som klassifiseres som engasjerte, fra 32 prosent i 2022 til 22 prosent i 2025. Bare fra 2024 til 2025 var fallet fem prosentpoeng.
Hva betyr det egentlig at ledere er «engasjerte»?
Gallups tall er nyttige, men de må leses riktig. Når Gallup sier at 22 prosent av verdens ledere er engasjerte, betyr det ikke at resten mistrives. Det betyr at de ikke faller inn i Gallups strengeste kategori: medarbeidere som er tydelig involvert, entusiastiske og følelsesmessig knyttet til arbeidet og arbeidsplassen.
Det mest interessante er utviklingen blant lederne. I 2022 var 32 prosent av verdens ledere engasjerte. I 2023 var tallet 31 prosent, i 2024 27 prosent og i 2025 22 prosent. Tidligere hadde ledere et tydelig engasjementsfortrinn sammenlignet med medarbeidere uten lederansvar. Nå er forskjellen nesten borte.
Større team og mer administrasjon
Årsaken er ikke sikkert dokumentert. Gallups tall viser utviklingen i engasjement, men forklarer ikke alene hvorfor den skjer. Gallup peker likevel på flatere organisasjoner og større kontrollspenn som mulige forklaringer. Færre ledernivåer kan bety større team for dem som blir igjen.
Det harmonerer med McKinseys funn. Undersøkelsen omfattet 984 respondenter på tvers av regioner, bransjer og virksomhetsstørrelser. Av disse tilfredsstilte 706 McKinseys definisjon av mellomleder. Nesten halvparten av arbeidstiden gikk til oppgaver som ikke var ledelse, og blant lederne som brukte mindre enn en fjerdedel av tiden på talent- og personalledelse, svarte nær halvparten at de rett og slett ikke hadde mer tid.
Da McKinsey spurte hva som påvirket opplevelsen av lederjobben mest negativt, kom organisatorisk byråkrati øverst – blant annet møter, e-post og godkjenningsprosesser.
Dermed blir spørsmålet ikke bare hvorfor ledere blir mindre engasjerte, men hva vi egentlig forventer at én leder skal rekke over.
Dette er ikke bare et internasjonalt fenomen
For norske ledere er det lett å tenke at internasjonale undersøkelser ikke treffer vår virkelighet. Norsk arbeidsliv har høy tillit, relativt flate strukturer og sterke tradisjoner for medbestemmelse. Likevel gjør nyere norsk forskning det vanskelig å avvise problemstillingen.
Robert Buch ved OsloMet har sammen med Geir Thompson ved NLA Høgskolen og Per-Magnus Moe Thompson ved BI undersøkt 103 ledere og 675 ansatte i 43 virksomheter. Studien ser blant annet på hva som skjer når én leder får ansvar for store grupper medarbeidere.
Funnene peker i en tydelig retning: Når lederansvaret blir bredere, blir ledelsen mindre støttende, mindre tydelig og mindre effektiv. Medarbeiderne føler seg i mindre grad sett og viktige, risikoen for sosial latskap øker, og flere vurderer å slutte. I store team fikk medarbeiderne også lavere prestasjonsskår fra lederne sine.
Det er den menneskelige kontakten som forsvinner først.
Når kontrollspennet blir for stort
En undersøkelse gjennomført for KS illustrerer problemstillingen. Blant de 419 lederne som svarte på spørsmålet om kontrollspenn, hadde 45 prosent mer enn 40 personer som de var nærmeste leder for. På kommunalsjef-/direktørnivå og enhetsnivå gjaldt det omtrent halvparten av lederne.
Kommunesektoren er ikke representativ for hele norsk arbeidsliv. En leder på et sykehjem eller i en stor kommunal tjeneste har andre rammebetingelser enn en leder i en kunnskapsbedrift. Likevel illustrerer tallene et mer generelt dilemma: Hvor mange mennesker kan én leder egentlig lede godt?
En lederrolle med mer byråkrati og mindre handlingsrom
Også andre norske data peker mot et press på lederrollen.
Arbeidsforskningsinstituttet ved OsloMet har gjennom Medbestemmelsesbarometeret undersøkt hvordan arbeidstakere opplever styring og ledelse. Blant statsansatte svarte 56 prosent at lederrollen hadde blitt mer byråkratisk det siste tiåret, mens 38 prosent mente mellomledere hadde liten innflytelse på styringen av virksomheten.
Det er fristende å avskrive dette som et offentlig-sektor-problem. Men også blant arbeidstakere utenfor staten var andelene betydelige: 43 prosent mente lederrollen var blitt mer byråkratisk, og 31 prosent mente mellomledere hadde liten innflytelse på styringen.
Tallene dokumenterer ikke at norske mellomledere har fått en dårligere arbeidssituasjon. Men de beskriver et paradoks: Vi kan være på vei mot organisasjoner der enkelte ledere får ansvar for flere mennesker, samtidig som lederrollen fylles med mer administrasjon, koordinering, rapportering og styring. Da hjelper det lite å fortelle lederne at medarbeiderne trenger mer oppfølging. Det må finnes tid til å gjøre det.
Norge skiller seg positivt ut – men signalene bør tas på alvor
Samtidig er det viktig å holde fast ved nyansene. Gallups norske tall viser at 21 prosent av norske arbeidstakere klassifiseres som engasjerte i jobben. Det er omtrent på nivå med det globale gjennomsnittet på 20 prosent, men klart høyere enn det europeiske gjennomsnittet på 12 prosent.
De norske tallene er beregnet som treårige rullerende gjennomsnitt, og Gallup har ikke offentlig tilgjengelige norske tall som gjør det mulig å fastslå at norske ledere har opplevd det samme kraftige fallet i engasjement som ledere globalt. Det ville derfor være feil å snakke om en norsk lederkrise. Men det ville også være feil å overse signalene.
En mellomlederjobb med stadig mer innhold
Tenk på hva vi i dag forventer av en moderne mellomleder. Lederen skal følge opp medarbeidere, utvikle kompetanse, skape engasjement, håndtere konflikter, rekruttere, bygge kultur, gjennomføre strategi, lede endringer og samtidig følge opp økonomi og leveranser. Mange forventes også å bidra faglig. På toppen kommer ledergrupper, prosjektmøter, statusmøter, budsjett, HR-prosesser, rapportering, Teams, e-post, presentasjoner og nye initiativer.
Et sted mellom alt dette skal det også være tid til å lede mennesker.
McKinseys undersøkelse er fire år gammel og bør ikke brukes som fasit for hvordan alle mellomledere har det i 2026. Det interessante er at nyere forskning – også fra Norge – peker mot det samme grunnleggende dilemmaet: Vi forventer stadig mer av nærmeste leder samtidig som organiseringen kan gjøre det vanskeligere å finne tid til selve ledelsen.
Kanskje vi stiller feil spørsmål
Når organisasjoner skal effektiviseres, er det forståelig at man ser på antall ledernivåer og kontrollspenn. Færre ledere kan se effektivt ut i et organisasjonskart. Men behovet for ledelse forsvinner ikke.
Hvis én leder går fra å ha åtte medarbeidere til å ha 20, forsvinner ikke behovet for oppfølging, prioritering, utvikling og vanskelige samtaler. Det fordeles bare på færre mennesker.
Og dersom den samme lederen samtidig skal være fagperson, prosjektleder, administrator og rapporteringspunkt, kan resultatet bli paradoksalt: Vi reduserer antall ledere for å få en mer effektiv organisasjon – og ender med ledere som har mindre tid til å gjøre den jobben organisasjonen trenger dem til.
Hva skal lederne faktisk bruke tiden sin på?
I stedet for bare å spørre: Hvor mange ledere trenger vi?
bør ledergruppen stille et mer presist spørsmål: Hva trenger vi at lederne våre faktisk skal bruke tiden sin på?
Og deretter det langt vanskeligere spørsmålet: Hva skal vi ta bort for at de skal få tid til det?
Hvis svaret er at nærmeste leder skal utvikle mennesker, bygge kultur, gjennomføre strategi og lede endring, holder det ikke å skrive dette i en lederplattform.
Da må kalenderen, kontrollspennet, beslutningsmyndigheten og støtteapparatet rundt lederen gjøre det mulig.
Gallups fallende globale lederengasjement beviser ikke at mellomlederjobben er blitt umulig. Og norske data gir ikke grunnlag for å snakke om noen norsk lederkrise.
Men kombinasjonen av internasjonale og norske funn gir grunn til å stille et mer ubehagelig spørsmål: Har vi vært så opptatt av å effektivisere organisasjonen at vi samtidig har effektivisert bort tiden til å lede?
Hvis svaret noen ganger er ja, har vi kanskje ikke først og fremst et mellomlederproblem. Vi har et organisasjonsdesignproblem.
NB! Er du interessert i kildene til denne artikkelen. Send meg en mail eller melding, så sender jeg deg listen.
Veien til lønnsom vekst 