Tag: Ledelse

Posted on

Har vi effektivisert bort tiden til å lede?

Noe vesentlig har skjedd med lederrollen. I mange organisasjoner har lederne fått større team, flere prosesser å følge opp og mer koordinering å håndtere. Samtidig forventes de å være tettere på medarbeidere, kultur, endring og gjennomføring. Spørsmålet er ikke om mellomlederjobben er blitt umulig. Spørsmålet er om vi har organisert den på en måte som gjør det vanskeligere å lykkes.

McKinseys undersøkelse fra 2022 viste at nær halvparten av mellomledernes tid gikk til arbeid som ikke var ledelse. Nesten én arbeidsdag i uken forsvant til administrasjon, mens mindre enn en tredjedel av tiden ble brukt på talent- og personalledelse. Nyere funn tyder på at dette ikke bare var et etterpandemisk øyeblikksbilde, men del av en mer grunnleggende utfordring i moderne organisasjoner.

I april 2026 kom Gallup med tall som gjør spørsmålet enda mer aktuelt: Globalt falt andelen ledere som klassifiseres som engasjerte, fra 32 prosent i 2022 til 22 prosent i 2025. Bare fra 2024 til 2025 var fallet fem prosentpoeng.

Hva betyr det egentlig at ledere er «engasjerte»?

Gallups tall er nyttige, men de må leses riktig. Når Gallup sier at 22 prosent av verdens ledere er engasjerte, betyr det ikke at resten mistrives. Det betyr at de ikke faller inn i Gallups strengeste kategori: medarbeidere som er tydelig involvert, entusiastiske og følelsesmessig knyttet til arbeidet og arbeidsplassen.

Det mest interessante er utviklingen blant lederne. I 2022 var 32 prosent av verdens ledere engasjerte. I 2023 var tallet 31 prosent, i 2024 27 prosent og i 2025 22 prosent. Tidligere hadde ledere et tydelig engasjementsfortrinn sammenlignet med medarbeidere uten lederansvar. Nå er forskjellen nesten borte.

Større team og mer administrasjon

Årsaken er ikke sikkert dokumentert. Gallups tall viser utviklingen i engasjement, men forklarer ikke alene hvorfor den skjer. Gallup peker likevel på flatere organisasjoner og større kontrollspenn som mulige forklaringer. Færre ledernivåer kan bety større team for dem som blir igjen.

Det harmonerer med McKinseys funn. Undersøkelsen omfattet 984 respondenter på tvers av regioner, bransjer og virksomhetsstørrelser. Av disse tilfredsstilte 706 McKinseys definisjon av mellomleder. Nesten halvparten av arbeidstiden gikk til oppgaver som ikke var ledelse, og blant lederne som brukte mindre enn en fjerdedel av tiden på talent- og personalledelse, svarte nær halvparten at de rett og slett ikke hadde mer tid.

Da McKinsey spurte hva som påvirket opplevelsen av lederjobben mest negativt, kom organisatorisk byråkrati øverst – blant annet møter, e-post og godkjenningsprosesser.

Dermed blir spørsmålet ikke bare hvorfor ledere blir mindre engasjerte, men hva vi egentlig forventer at én leder skal rekke over.

Dette er ikke bare et internasjonalt fenomen

For norske ledere er det lett å tenke at internasjonale undersøkelser ikke treffer vår virkelighet. Norsk arbeidsliv har høy tillit, relativt flate strukturer og sterke tradisjoner for medbestemmelse. Likevel gjør nyere norsk forskning det vanskelig å avvise problemstillingen.

Robert Buch ved OsloMet har sammen med Geir Thompson ved NLA Høgskolen og Per-Magnus Moe Thompson ved BI undersøkt 103 ledere og 675 ansatte i 43 virksomheter. Studien ser blant annet på hva som skjer når én leder får ansvar for store grupper medarbeidere.

Funnene peker i en tydelig retning: Når lederansvaret blir bredere, blir ledelsen mindre støttende, mindre tydelig og mindre effektiv. Medarbeiderne føler seg i mindre grad sett og viktige, risikoen for sosial latskap øker, og flere vurderer å slutte. I store team fikk medarbeiderne også lavere prestasjonsskår fra lederne sine.

Det er den menneskelige kontakten som forsvinner først.

Når kontrollspennet blir for stort

En undersøkelse gjennomført for KS illustrerer problemstillingen. Blant de 419 lederne som svarte på spørsmålet om kontrollspenn, hadde 45 prosent mer enn 40 personer som de var nærmeste leder for. På kommunalsjef-/direktørnivå og enhetsnivå gjaldt det omtrent halvparten av lederne.

Kommunesektoren er ikke representativ for hele norsk arbeidsliv. En leder på et sykehjem eller i en stor kommunal tjeneste har andre rammebetingelser enn en leder i en kunnskapsbedrift. Likevel illustrerer tallene et mer generelt dilemma: Hvor mange mennesker kan én leder egentlig lede godt?

En lederrolle med mer byråkrati og mindre handlingsrom

Også andre norske data peker mot et press på lederrollen.

Arbeidsforskningsinstituttet ved OsloMet har gjennom Medbestemmelsesbarometeret undersøkt hvordan arbeidstakere opplever styring og ledelse. Blant statsansatte svarte 56 prosent at lederrollen hadde blitt mer byråkratisk det siste tiåret, mens 38 prosent mente mellomledere hadde liten innflytelse på styringen av virksomheten.

Det er fristende å avskrive dette som et offentlig-sektor-problem. Men også blant arbeidstakere utenfor staten var andelene betydelige: 43 prosent mente lederrollen var blitt mer byråkratisk, og 31 prosent mente mellomledere hadde liten innflytelse på styringen.

Tallene dokumenterer ikke at norske mellomledere har fått en dårligere arbeidssituasjon. Men de beskriver et paradoks: Vi kan være på vei mot organisasjoner der enkelte ledere får ansvar for flere mennesker, samtidig som lederrollen fylles med mer administrasjon, koordinering, rapportering og styring. Da hjelper det lite å fortelle lederne at medarbeiderne trenger mer oppfølging. Det må finnes tid til å gjøre det.

Norge skiller seg positivt ut – men signalene bør tas på alvor

Samtidig er det viktig å holde fast ved nyansene. Gallups norske tall viser at 21 prosent av norske arbeidstakere klassifiseres som engasjerte i jobben. Det er omtrent på nivå med det globale gjennomsnittet på 20 prosent, men klart høyere enn det europeiske gjennomsnittet på 12 prosent.

De norske tallene er beregnet som treårige rullerende gjennomsnitt, og Gallup har ikke offentlig tilgjengelige norske tall som gjør det mulig å fastslå at norske ledere har opplevd det samme kraftige fallet i engasjement som ledere globalt. Det ville derfor være feil å snakke om en norsk lederkrise. Men det ville også være feil å overse signalene.

En mellomlederjobb med stadig mer innhold

Tenk på hva vi i dag forventer av en moderne mellomleder. Lederen skal følge opp medarbeidere, utvikle kompetanse, skape engasjement, håndtere konflikter, rekruttere, bygge kultur, gjennomføre strategi, lede endringer og samtidig følge opp økonomi og leveranser. Mange forventes også å bidra faglig. På toppen kommer ledergrupper, prosjektmøter, statusmøter, budsjett, HR-prosesser, rapportering, Teams, e-post, presentasjoner og nye initiativer.

Et sted mellom alt dette skal det også være tid til å lede mennesker.

McKinseys undersøkelse er fire år gammel og bør ikke brukes som fasit for hvordan alle mellomledere har det i 2026. Det interessante er at nyere forskning – også fra Norge – peker mot det samme grunnleggende dilemmaet: Vi forventer stadig mer av nærmeste leder samtidig som organiseringen kan gjøre det vanskeligere å finne tid til selve ledelsen.

Kanskje vi stiller feil spørsmål

Når organisasjoner skal effektiviseres, er det forståelig at man ser på antall ledernivåer og kontrollspenn. Færre ledere kan se effektivt ut i et organisasjonskart. Men behovet for ledelse forsvinner ikke.

Hvis én leder går fra å ha åtte medarbeidere til å ha 20, forsvinner ikke behovet for oppfølging, prioritering, utvikling og vanskelige samtaler. Det fordeles bare på færre mennesker.

Og dersom den samme lederen samtidig skal være fagperson, prosjektleder, administrator og rapporteringspunkt, kan resultatet bli paradoksalt: Vi reduserer antall ledere for å få en mer effektiv organisasjon – og ender med ledere som har mindre tid til å gjøre den jobben organisasjonen trenger dem til.

Hva skal lederne faktisk bruke tiden sin på?

I stedet for bare å spørre: Hvor mange ledere trenger vi?

bør ledergruppen stille et mer presist spørsmål: Hva trenger vi at lederne våre faktisk skal bruke tiden sin på?

Og deretter det langt vanskeligere spørsmålet: Hva skal vi ta bort for at de skal få tid til det?

Hvis svaret er at nærmeste leder skal utvikle mennesker, bygge kultur, gjennomføre strategi og lede endring, holder det ikke å skrive dette i en lederplattform.

Da må kalenderen, kontrollspennet, beslutningsmyndigheten og støtteapparatet rundt lederen gjøre det mulig.

Gallups fallende globale lederengasjement beviser ikke at mellomlederjobben er blitt umulig. Og norske data gir ikke grunnlag for å snakke om noen norsk lederkrise.

Men kombinasjonen av internasjonale og norske funn gir grunn til å stille et mer ubehagelig spørsmål: Har vi vært så opptatt av å effektivisere organisasjonen at vi samtidig har effektivisert bort tiden til å lede?

Hvis svaret noen ganger er ja, har vi kanskje ikke først og fremst et mellomlederproblem. Vi har et organisasjonsdesignproblem.

NB! Er du interessert i kildene til denne artikkelen. Send meg en mail eller melding, så sender jeg deg listen.

Posted on

Hvordan organiserer og styrer du salg under abonnementsmodeller?

four white sale boards
Photo by Miguel Á. Padriñán on Pexels.com

Abonnementsmodeller isolert sett er ikke noe nytt. Vi har kunnet abonnere på aviser i over hundre år. Det som er nytt er at modellen har fått et solid fotfeste i bedriftsmarkedet og ikke minst innen digitale forretningsmodeller.

Et eksempel på dette er den økende tjenesteorienteringen hvor du betaler for å bruke en tjeneste, så lenge du har behov for den. Mange av de digitale plattformene (Google, Microsoft, Apple, Amazon) opererer med abonnementstjenester. Sannsynligheten er høy for at du allerede i dag er bruker av flere abonnementstjenester i ditt selskap, og du bruker garantert mange av dem som privatkunde.

For 20 år siden jobbet jeg i et selskap som utviklet IT-systemer til forsikringsbransjen. Dette var salgsprosesser som kunne pågå over flere år. Belønningen kunne være en kontrakt over fem år med totalverdi på over 100 millioner kroner. Selgerne fikk bonus etter kontraktsstørrelsen. Etter kontraktssignering gikk selgerne videre til neste salgsmulighet. Hver selger var kanskje involvert i to eller tre parallelle salgsprosesser.

Sammenligner du denne situasjonen med dagens salg av SaaS (Software as a Service) er det flere forskjeller. Skytjenester gjør at prosjektene i seg selv blir mindre. Månedlig betaling gjør også hvert salg mindre. Selgerne må håndtere mange flere kunder og kan heller ikke løpe fra kunden etter salget. Hva om kunden slutter å bruke tjenesten etter tre måneder?

Selgernes dilemma blir da hvor mye tid de skal bruke på eksisterende kunder i forhold til å vinne nye kunder. Skal selgerne både være ansvarlige for å skaffe nye kunder og utvikling av eksisterende kundeforhold (account management)? Eller skal selgerne kun konsentrere seg om å skaffe bedriften nye kunder?

Fordeler og ulemper med account management-organisering

Fordeler med en account management-organisering:

  • Samler kundeansvaret på en person
    Mange store organisasjoner kan oppleve ansvarspulverisering. Det er mange personer involvert i ulike deler av kundens livssyklus. Ved en AM-organisering er det tydelig hvem som har ansvaret, og det reduserer sannsynligheten for misforståelser og at viktige saker faller mellom to stoler.
  • Økt kundeinnsikt
    Når samme person har ansvar for både salgs- og driftsfasen hos kundene, øker kundeinnsikten. AM danner en helhetlig forståelse og kan lettere gi kunden gode råd, samt bedre koordinere interne ressurser ved håndtering av endringer og avvik.
  • Økt kundetilfredshet
    De fleste kunder foretrekker å forholde seg til én person så lenge de får samme kvalitet i oppfølgingen og tjenesteytelsene. Kundene ser samme person i salg som under leveranse. Det gir kontinuitet og bygger relasjoner. Det påvirker igjen kundetilfredsheten.
  • Effektive prosesser
    Når færre personer er involvert, er sannsynligheten høyere for at saksbehandling og oppgaver håndteres mer effektivt. Ofte er det i stafettvekslingene det glipper.

Ulemper med AM-organisering:

  • Mange oppgaver
    AM skal fordele tiden mellom salg til nye kunder og oppfølging av eksisterende relasjoner. Nye og eksisterende kunder synkroniserer ikke sine kalendere. Derfor kan AM komme i situasjoner hvor det er mange oppgaver som må løses samtidig.
  • Må dekke flere kompetanseområder
    Noen er bedre på å jakte nysalg, andre er bedre på å håndtere eksisterende relasjoner. En ulempe med å samle alle aktiviteter på en person er at vi kan få vaktmestersyndromet. Vaktmestere flest gjør en god jobb, men de er fort avhengige av bistand fra rørleggere, snekkere, elektrikere, låssmeder, m.m. om oppgaven blir litt avansert. Kunden får en allrounder – på godt og vondt.

Større selskapet med mange kunderelasjoner og store salgsorganisasjoner skiller ofte på de som har ansvar for nysalg og de som jobber med etablerte relasjoner. De sistnevnte betegnes ofte som key account managers (KAM).

Fordeler ved å ha flere salgsroller:

  • Skarpere fokus
    Det er lettere å sette kvantitative mål som kan følges opp i CRM. Eksempel: Oppnå nysalg i Norge på produkt X med årsverdi på 20 mill kr innen 31.12.2018.
  • Bedre ressursallokering
    De som styrer nysalgsressursene kan lettere prioritere disse til ulike kunder. De trenger ikke hensynta AM-teamet. Tilsvarende kan AM fullt og helt konsentrere seg om håndtering av eksisterende portefølje uten å bli forstyrret av tøffe tilbudsfrister som kolliderer med viktige kundeaktiviteter på porteføljen.
  • Utnyttelse av spisskompetanse
    Mange benyttter betegnelsene hunters og farmers for å skille mellom selgerene som jakter nysalg og de som forvalter eksisterende portefølje. Det er mange argumenter som taler for at det i en konkurranseutsatt verden er for krevende å lykkes like godt på begge områder. Dette kan også ha noe med personlighet å gjøre. Noen av oss er bedre til å jakte, andre er bedre til å foredle. Få av oss takler begge deler tilfredsstillende.
  • Lettere å rekruttere
    Rollebeskrivelsene blir tydeligere og mer avgrensede. Tilfanget på profiler som passer til hver av rollene vil øke.
  • Lettere å bygge en god salgskultur
    Salg blir ikke forstyrret av leveranseutfordringer, men kan konsentrere seg om å dyrke og utvikle salgsfaget.

Utfordringene med å ha flere salgsroller:

  • Sikre samhandling mellom nyselgere og AM
    AM skal overta kundeforholdet etter salg. Dersom en selger skaper forventninger som ikke kan innfris, er det AM som må leve med konsekvensene.
  • Når skal stafettvekslingen skje?
    På 4×100 meter er det en 20 meter lang vekslingssone. All veksling utenom denne sonen medfører diskvalifikasjon. Like strengt er det ikke på stafettvekslingen mellom nysalg og AM. Likevel er det en fordel å ha tydelige forretningsregler for når overføring fra salg til AM skal skje. Det krever igjen at målene er kvantifiserbare.
    Et kvantifiserbart mål er kalendertid etter signert kontrakt, eller kalendertid etter at tjenesten/varen er tatt i bruk. Disse målene sier ikke noe om hvor moden kunden er for å komme i forvaltning. Et mer krevende, men riktigere tidspunkt for ansvarsoverføring er å definere et modenhetsnivå.
    Dersom dette er software, kan det være etter at kunden har oppnådd stabil bruk av løsningen på alle avtalte forretningsområder. Med stabil bruk menes at løsningen er uten kritiske eller alvorlige feil, og at kunden har få brukerfeil. Kunden er kvalifisert til å bruke løsningen, og løsningen støtter opp om forretningsprosessene som avtalt.
    Sofistikert CRM-software gjør det mulig å måle i sanntid hvor mye kunden benytter løsningen, og om det skjer etter beste praksis. Følgelig kan resultater leses i løsningen som kunden har anskaffet.
  • Sikre at kundene ser nytteverdien i å få AM
    Selv i den digitale tidsalder er personlige relasjoner viktige. I mange tilfeller har kunden fått gode relasjoner til selgeren, og kan være skeptisk til å måtte forholde seg til en ny person (AM).
  • Manglende innsikt i kunden
    Dessverre er det ikke alle som har CRM-systemer som har et 360-graders oppdatert kundebilde. Mange selgere oppdaterer dessverre ikke mer enn pipeline og salgsresultater. I slike tilfeller blir overføring til AM en mer krevende affære. Dette kan skape frustrasjon hos kunden fordi de må gjenta tidligere dialoger, lære opp AM eller på andre måter kompensere for at AM ikke har riktig informasjonsbilde.

Konklusjon

I denne artikkelen har jeg gitt deg noen eksempler på fordeler og ulemper ved å dele salgsansvaret på flere roller sammenlignet med å samle ansvaret på én person. Det er ikke lett å gi en klar anbefaling. Noen selskaper må av ressursgrunner ha samme person (små selskaper og selskaper med dårlig økonomi).

En faktor som gjør begge alternativer mulig er et sofistikert CRM-system. Med sofistikert CRM-system mener jeg ikke et dyrt CRM-system, men en moderne digital plattform for alle kunderelaterte prosesser; markedsføring, salg og kundepleie (service, AM). En slik plattform vil automatisk* gi deg viktig atferdsinformasjon i sanntid om eksisterende og potensielle kunder. Det vil gjøre overføring fra nysalg til forvaltning (AM) lettere. Samtidig er det enklere for selgerne å holde kontroll på kundene i forvaltning, fordi de får god forretningsstøtte fra CRM-systemets bots og andre automatiske arbeidsflyter.

*) Forutsetter at du har digitalt innhold som bidrar til å løse dine kunders utfordringer og problemstilinger.

Posted on

Arvet et team fra din forgjenger? Hva gjør du som leder?

team-866663_1920

Med unntak av teametableringer som følge av gründervirksomhet, vekst eller omstillinger vil de fleste ledere overta team fra sine forgjengere.

Ledelseslitteraturen er full av teorier, råd og tips om hvordan som leder kan lykkes med å skape gode team. Her er et par artikler med litt forskjellig vinkling:

Daniel Goleman: What Makes a Leader fra HBR, januar 2004. Denne artikkelen konsenterer seg om lederrollen.

Bruce Tuckman: Forming, Storming, Norming, and Performing fra 1965, hvor MIT i ettertid har lagt til Termination/Ending som steg 5. Denne artikkelen ser på trinnene alle team gjennomgår i teamets levetid.

Artiklene mangler hva du gjør som leder når du ikke kan velge dine medarbeidere. Du arver teamet på godt og vondt. Dette innlegget skal gi deg noen tips om hvordan du (1) analyserer nå-situasjonen og (2) Implementerer nødvendige tiltak.

 

1. Analysere nå-situasjonen/skaff deg raskt oversikt over kompetansen teamet besitter

Husk at du overtar et team som allerede er i fart. Teamet har sine daglige oppgaver, mål, meninger, rutiner og prosedyrer. Det er ikke sikkert at du har alt dokumentert, men sørg for at du har målsettingene med teamet klart når du overtar. Målsettingene er ditt viktigste styringsinstrument: Hva skal teamet oppnå? Hva er formålet? Rutiner, prosedyrer, oppgaver og prioriteringer er konsekvenser av målet/målene – ikke motsatt.

 

A. Stol ikke på magefølelsen – sett opp en teamspesifikasjon

Altfor mange av oss stoler på magefølelsen. Lag heller et enkelt regneark over hvilken kompetanse de ulike medlemmene bør ha (last ned en Excel-mal her). Foreta så en kartlegging som gir deg nå-situasjonen.

Du sammenligner nå-situasjonen med kravene du har satt til den enkelte rolle (i denne sammenheng: det teammedlemmet du har arvet).

 

B. Analyser resultatene opp mot teamets mål

Tenk nøye gjennom hvor viktige de enkelte vurderingskriteriene er med hensyn til å nå målene. En skriftlig, objektiv analyse er viktig. Viser det seg at en medarbeider som utfører kritiske oppgaver ikke er en teamplayer, behøver ikke det være kritisk dersom oppgavens karakter tilsier at det kan utføres individuelt og at resultatene er lette å måle.

Dersom du har svært dårlig tid til å skaffe resultater, vil du være avhengig av medarbeidere som allerede er i riktig flyhøyde. Du har ikke tid til å gjennomføre opplæring eller bygge opp high potentials.   Dette må få innvirkning på teamsammensetningen.

 

2. Implementere tiltak / restrukturering av team

Trinn to etter teamanalysen er en implementering hvor du restrukturerer teamet.

Ledelseslitteraturen er ofte preget av amerikanske forhold som (hittil) har tatt lite hensyn til forhold skandinaviske arbeidsgivere arbeider under. Arbeidsmiljøloven og ansettelseskontrakter setter strengere krav på arbeidsgivers handlingsfrihet og styringsrett i Skandinavia enn i USA.

Det kan innebære at du på kort sikt (0-6 måneder) må jobbe med det teamet du har arvet.

Et unntak vil være typiske krisesituasjoner, som for eksempel der en medarbeider faktisk er til hinder for teamets resultater. Da kan du ikke vente. Dette er situasjoner som for eksempel;

  • medarbeideren er klart diskvalifisert til å utføre kritiske oppgaver
  • medarbeiderens manglende holdninger skaper store samarbeidsproblemer i teamet
  • medarbeideren er kronisk upålitelig i oppgaveutførelsen

Hva du gjør i denne fasen vil avhenge av resultatene fra testen din. Her er noen eksempler på mulige alternativer i denne fasen:

  • Tor er på grensen til diskvalifisert, men innser ikke dette selv. Etter nærmere dialog med HR, samt tydelig oppfølging på resultater fra nærmeste leder, har vi funnet en ledig posisjon i en annen avdeling som han kan passe til
  • Per passer best til individuelle oppgaver og bytter med Kari
  • Kari har mye energi og teamlederegenskaper. Hun får NK-rolle i tillegg
  • Ole er utbrent. Etter dialog med HR blir Ole tilbudt en rådgiverstilling på 50 % stilling
  • Anne er åpenbart overkvalifisert. Hun settes på High Performers-programmet som sikrer at hun blir hos oss og er fortsatt topp motivert

 

Målrettet atferd

Noen ganger er teamet klar over mål, arbeidsprosesser, ansvar og arbeidsfordeling. Andre ganger er det viktig å presisere dette. Det kan også hende det er behov for å endre kurs.

Her er det tre enkle spørsmål du bør stille teamet:

  • Hva er målet med det vi gjør?
  • Hvordan skal vi jobbe?
  • Hvem skal gjøre hva?

De beste teamene har høy motivasjon. For disse er også spørsmålet ”Hvorfor gjør vi dette” viktig. Hvorfor er relatert til formål og visjon med arbeidet. ”Vi utarbeider ikke bare en programvare. Vi utarbeider en løsning som vil sikre at ved neste uønsket hendelse, har kunden et effektivt verktøy som gjør at de opptrer profesjonelt og raskt kan normalisere situasjonen til samfunnets beste”.

 

Operasjonalisere tiltakene

Forbedringer vil ikke skje uten at tiltakene implementeres gjennom en styringsmodell som sikrer beste praksis. Dette kan være:

  • Vi må starte med ukentlige resultatmålinger
  • Vi må slutte  å ansette kandidater uten digital kompetanse
  • Vi må halvere tiden vi bruker på interne prosjektmøter. Den bør brukes i dialog med kunden.
  • Det fungerer meget godt på Kundeservice nå. La oss fortsette med å digitalisere kundedialogen.

Dersom du også kan klare å skape kortsiktige gevinster uten å gå på bekostning av langsiktige mål, øker sannsynligheten for at teamet støtter opp om både ny leder og de tiltakene hun har iverksatt.