De fleste virksomheter vet omtrent hvor mye tid de bruker i møter. Langt færre ser hva et dårlig møte gjør med arbeidstiden etterpå: konsentrasjonen som glipper, beslutningen som fortsatt er uklar, og oppgaven som tar lengre tid fordi hodet fremdeles er i møterommet.
Det er langt vanskeligere å se hva møtene gjør med arbeidstiden etterpå.
Ny forskning omtalt i Harvard Business Review peker på et fenomen forskerne kaller meeting hangovers – møtebakrus. I en undersøkelse blant mer enn 5 000 kunnskapsarbeidere i USA og Storbritannia fant forskerne at 28 prosent av arbeidsmøtene ga negative ettervirkninger på blant annet konsentrasjon, motivasjon og produktivitet.
Noen kom seg raskt videre. For andre kunne effekten vare resten av arbeidsdagen.
Det gjør møteproblemet større enn spørsmålet om kalenderen er fylt med én eller to timer for mye. Poenget er at et dårlig møte på 60 minutter kan koste langt mer enn 60 minutter.
Når møtet fortsetter i hodet
For ledere er dette et styringsproblem. For kunnskapsarbeidere er det en del av arbeidshverdagen. Møter som skaper uklarhet, tapper ikke bare kalenderen; de tapper også kapasiteten til å tenke, prioritere og levere.
Mange som har jobbet i en større norsk virksomhet, enten i offentlig eller privat sektor, kjenner igjen situasjonen.
Et møte uten tydelig hensikt. For mange mennesker rundt bordet. To personer dominerer diskusjonen. Viktige spørsmål blir ikke avklart. Ingen vet helt hva som skal skje videre.
Så avsluttes møtet.
Men du går ikke nødvendigvis tilbake til arbeidet der du slapp.
Du tenker fortsatt på diskusjonen. Kanskje irriterer du deg over beslutningen som aldri ble tatt. Kanskje tar du en ny prat med en kollega. Eller kanskje prøver du å gå tilbake til en oppgave som krever konsentrasjon, men bruker unødvendig tid på å finne tilbake til fokuset.
I HBR-studien svarte mer enn 90 prosent at de i alle fall av og til hadde opplevd møtebakrus. Mer enn halvparten sa at det svekket arbeidsflyt eller produktivitet. 47 prosent oppga redusert engasjement, og nesten like mange opplevde negative konsekvenser i samspillet med kolleger.
Gjennomsnittlig varte de negative ettervirkningene i nærmere to timer. For enkelte varte de resten av arbeidsdagen – og noen tok frustrasjonen med seg hjem.
Det er en kostnad som ikke står i Outlook-kalenderen.
Hvorfor blir møtene dårlige?
Årsakene forskerne peker på, er verken overraskende eller avanserte. De handler om helt grunnleggende svikt i hvordan møter planlegges, ledes og følges opp.
De vanligste årsakene var:
temaer som opplevdes som irrelevante: 59 prosent
manglende tydelig agenda eller mål: 59 prosent
dårlig tidsstyring: 53 prosent
mangel på konkrete resultater eller oppfølging: 48 prosent
skjev eller lav deltakelse: rundt 40 prosent
svak møteledelse: 30 prosent
Dette er neppe problemer som føles fremmede i norske organisasjoner.
Og kanskje er nettopp det mest tankevekkende.
Det er ikke først og fremst avanserte organisatoriske problemer som skaper møtebakrus. Det handler ofte om helt grunnleggende ting:
Det handler ofte om fire enkle spørsmål: Hvorfor møtes vi? Hvem trenger å være med? Hva skal vi avklare? Og hva skal faktisk skje etterpå?
«Hvorfor er jeg egentlig med på dette møtet?»
Forskerne peker særlig på deltakerlisten.
Større møter kan virke attraktive fordi ledere ønsker bred involvering, forankring og trygghet for at ingen viktige perspektiver mangler. Men forskningen de viser til, peker samtidig på at møteeffektiviteten gjerne faller når gruppen blir større, og at deltakerne lettere føler seg mindre involvert.
Anbefalingen er ganske enkel: Skill mellom dem som må delta, og dem som bare kan ha interesse av resultatet.
Den siste gruppen kan kanskje gi innspill på forhånd eller få en kort oppsummering etterpå.
I en norsk arbeidslivskontekst, der involvering og medbestemmelse med rette står sterkt, er dette et viktig skille. Reell involvering betyr ikke nødvendigvis at alle må sitte i alle møter.
Noen ganger er kanskje den beste formen for respekt for medarbeidernes tid å ikke invitere dem.
Agendaen bør inneholde spørsmål – ikke overskrifter
Mange agendaer består av trygge, men uklare punkter som «prosjektstatus», «organisering», «lansering» eller «økonomi». Problemet er at slike overskrifter ikke sier hva møtet faktisk skal avklare.
Forskerne anbefaler i stedet å formulere agendaen som spørsmål som skal besvares.
Ikke:
Status for prosjektet
men:
Hva er de tre største risikoene for at prosjektet ikke leverer som planlagt, og hva skal vi gjøre med dem?
Når agendaen formuleres som spørsmål, blir møtet mer konkret allerede før det starter. Det påvirker hvem som bør være i rommet, hvor lenge møtet bør vare, og hvilken forberedelse som faktisk er nødvendig.
Dette er et lite grep.
Men det tvinger frem svaret på et ganske grunnleggende spørsmål:
Hvorfor møtes vi?
Hvorfor varer så mange møter én time?
Kalenderverktøyene våre har også formet møtevanene våre. Én time har nærmest blitt standarden, uavhengig av hva møtet faktisk skal løse.
Forskerne peker på det åpenbare alternativet: La oppgaven bestemme lengden på møtet, ikke kalenderens standardinnstilling.
Hvis 30 eller 45 minutter er nok, bør ikke møtet automatisk fylle en time. Dårlig tidsstyring skaper dessuten ringvirkninger fordi ett møte som går over tiden kan forstyrre hele resten av arbeidsdagen.
Det høres banalt ut.
Men i en virksomhet med hundrevis eller tusenvis av medarbeidere kan 15 minutter mindre på gjentakende møter representere svært mange arbeidstimer gjennom et år.
Møtet bør ende med ansvar
En annen årsak til møtebakrus er usikkerheten som oppstår etterpå: Hva bestemte vi egentlig? Hvem skal gjøre hva? Og når skal det være ferdig?
Forskerne anbefaler derfor at punktene på agendaen har tydelige eiere, og at ansvar og neste steg avklares før møtet avsluttes.
Igjen er rådet enkelt.
Men kanskje er det også et tegn på at vi ofte gjør møtekultur mer komplisert enn nødvendig.
Et møte som ender med større klarhet enn da det startet, har sannsynligvis gjort jobben sin.
Et møte som etterlater ti personer med ti forskjellige oppfatninger av hva som skjer videre, har neppe gjort det.
Ikke all prat etter møtet hjelper
Forskerne undersøkte også hvordan medarbeidere kommer seg etter et dårlig møte.
En kort pause, litt fysisk avstand fra situasjonen og det å skifte miljø kunne hjelpe deltakerne tilbake i fokus.
Men én vanlig reaksjon fungerte dårligere:
Å lufte frustrasjonen med kolleger.
Slik ventilering kan gi kortvarig lettelse, men også forlenge den negative effekten. Samtaler som flytter oppmerksomheten fra irritasjon til læring, fungerer bedre: Hva gikk galt, hva kan vi gjøre annerledes, og hvem bør ta ansvar for å endre det?
Det kjenner vi kanskje også igjen.
Et dårlig møte kan raskt etterfølges av et nytt, uformelt møte ved kaffemaskinen:
«Hva var egentlig poenget med det der?»
Da har én time plutselig blitt til halvannen.
Møter er ikke fienden
Det ville være feil konklusjon å bruke denne forskningen som argument for at vi bør avskaffe møter.
Gode møter kan være svært verdifulle.
De kan avklare uenighet, løse komplekse problemer, bygge relasjoner og gjøre det mulig å ta beslutninger raskere enn gjennom lange e-posttråder og dokumenter.
Forskerne understreker også at møter kan ha den motsatte effekten av møtebakrus: De kan gjøre medarbeidere mer energiske, motiverte og klare for arbeidet som følger.
Derfor er kanskje ikke det viktigste spørsmålet:
Hvor mange møter har vi?
Men:
Hvordan føler folk seg når de går ut av dem?
For et godt møte bør frigjøre energi, skape retning eller løse et problem.
Hvis møtet i stedet gjør at deltakerne trenger to timer på å komme tilbake til arbeidet, er kostnaden betydelig større enn den timen som står i kalenderen.
Derfor bør vi kanskje slutte å måle møtekostnaden idet møtet avsluttes. Det er lett å se timen som står i kalenderen. Det er timene etterpå som ikke synes.
____________________-
Kilde
Artikkelen bygger på forskningen presentert av Brent N. Reed, Steven G. Rogelberg, Rebecca Hinds og Jon Gray i The Hidden Toll of Meeting Hangovers, Harvard Business Review, publisert 12. februar 2025. Studien som omtales omfatter mer enn 5 000 kunnskapsarbeidere i USA og Storbritannia.
Noe vesentlig har skjedd med lederrollen. I mange organisasjoner har lederne fått større team, flere prosesser å følge opp og mer koordinering å håndtere. Samtidig forventes de å være tettere på medarbeidere, kultur, endring og gjennomføring. Spørsmålet er ikke om mellomlederjobben er blitt umulig. Spørsmålet er om vi har organisert den på en måte som gjør det vanskeligere å lykkes.
McKinseys undersøkelse fra 2022 viste at nær halvparten av mellomledernes tid gikk til arbeid som ikke var ledelse. Nesten én arbeidsdag i uken forsvant til administrasjon, mens mindre enn en tredjedel av tiden ble brukt på talent- og personalledelse. Nyere funn tyder på at dette ikke bare var et etterpandemisk øyeblikksbilde, men del av en mer grunnleggende utfordring i moderne organisasjoner.
I april 2026 kom Gallup med tall som gjør spørsmålet enda mer aktuelt: Globalt falt andelen ledere som klassifiseres som engasjerte, fra 32 prosent i 2022 til 22 prosent i 2025. Bare fra 2024 til 2025 var fallet fem prosentpoeng.
Hva betyr det egentlig at ledere er «engasjerte»?
Gallups tall er nyttige, men de må leses riktig. Når Gallup sier at 22 prosent av verdens ledere er engasjerte, betyr det ikke at resten mistrives. Det betyr at de ikke faller inn i Gallups strengeste kategori: medarbeidere som er tydelig involvert, entusiastiske og følelsesmessig knyttet til arbeidet og arbeidsplassen.
Det mest interessante er utviklingen blant lederne. I 2022 var 32 prosent av verdens ledere engasjerte. I 2023 var tallet 31 prosent, i 2024 27 prosent og i 2025 22 prosent. Tidligere hadde ledere et tydelig engasjementsfortrinn sammenlignet med medarbeidere uten lederansvar. Nå er forskjellen nesten borte.
Større team og mer administrasjon
Årsaken er ikke sikkert dokumentert. Gallups tall viser utviklingen i engasjement, men forklarer ikke alene hvorfor den skjer. Gallup peker likevel på flatere organisasjoner og større kontrollspenn som mulige forklaringer. Færre ledernivåer kan bety større team for dem som blir igjen.
Det harmonerer med McKinseys funn. Undersøkelsen omfattet 984 respondenter på tvers av regioner, bransjer og virksomhetsstørrelser. Av disse tilfredsstilte 706 McKinseys definisjon av mellomleder. Nesten halvparten av arbeidstiden gikk til oppgaver som ikke var ledelse, og blant lederne som brukte mindre enn en fjerdedel av tiden på talent- og personalledelse, svarte nær halvparten at de rett og slett ikke hadde mer tid.
Da McKinsey spurte hva som påvirket opplevelsen av lederjobben mest negativt, kom organisatorisk byråkrati øverst – blant annet møter, e-post og godkjenningsprosesser.
Dermed blir spørsmålet ikke bare hvorfor ledere blir mindre engasjerte, men hva vi egentlig forventer at én leder skal rekke over.
Dette er ikke bare et internasjonalt fenomen
For norske ledere er det lett å tenke at internasjonale undersøkelser ikke treffer vår virkelighet. Norsk arbeidsliv har høy tillit, relativt flate strukturer og sterke tradisjoner for medbestemmelse. Likevel gjør nyere norsk forskning det vanskelig å avvise problemstillingen.
Robert Buch ved OsloMet har sammen med Geir Thompson ved NLA Høgskolen og Per-Magnus Moe Thompson ved BI undersøkt 103 ledere og 675 ansatte i 43 virksomheter. Studien ser blant annet på hva som skjer når én leder får ansvar for store grupper medarbeidere.
Funnene peker i en tydelig retning: Når lederansvaret blir bredere, blir ledelsen mindre støttende, mindre tydelig og mindre effektiv. Medarbeiderne føler seg i mindre grad sett og viktige, risikoen for sosial latskap øker, og flere vurderer å slutte. I store team fikk medarbeiderne også lavere prestasjonsskår fra lederne sine.
Det er den menneskelige kontakten som forsvinner først.
Når kontrollspennet blir for stort
En undersøkelse gjennomført for KS illustrerer problemstillingen. Blant de 419 lederne som svarte på spørsmålet om kontrollspenn, hadde 45 prosent mer enn 40 personer som de var nærmeste leder for. På kommunalsjef-/direktørnivå og enhetsnivå gjaldt det omtrent halvparten av lederne.
Kommunesektoren er ikke representativ for hele norsk arbeidsliv. En leder på et sykehjem eller i en stor kommunal tjeneste har andre rammebetingelser enn en leder i en kunnskapsbedrift. Likevel illustrerer tallene et mer generelt dilemma: Hvor mange mennesker kan én leder egentlig lede godt?
En lederrolle med mer byråkrati og mindre handlingsrom
Også andre norske data peker mot et press på lederrollen.
Arbeidsforskningsinstituttet ved OsloMet har gjennom Medbestemmelsesbarometeret undersøkt hvordan arbeidstakere opplever styring og ledelse. Blant statsansatte svarte 56 prosent at lederrollen hadde blitt mer byråkratisk det siste tiåret, mens 38 prosent mente mellomledere hadde liten innflytelse på styringen av virksomheten.
Det er fristende å avskrive dette som et offentlig-sektor-problem. Men også blant arbeidstakere utenfor staten var andelene betydelige: 43 prosent mente lederrollen var blitt mer byråkratisk, og 31 prosent mente mellomledere hadde liten innflytelse på styringen.
Tallene dokumenterer ikke at norske mellomledere har fått en dårligere arbeidssituasjon. Men de beskriver et paradoks: Vi kan være på vei mot organisasjoner der enkelte ledere får ansvar for flere mennesker, samtidig som lederrollen fylles med mer administrasjon, koordinering, rapportering og styring. Da hjelper det lite å fortelle lederne at medarbeiderne trenger mer oppfølging. Det må finnes tid til å gjøre det.
Norge skiller seg positivt ut – men signalene bør tas på alvor
Samtidig er det viktig å holde fast ved nyansene. Gallups norske tall viser at 21 prosent av norske arbeidstakere klassifiseres som engasjerte i jobben. Det er omtrent på nivå med det globale gjennomsnittet på 20 prosent, men klart høyere enn det europeiske gjennomsnittet på 12 prosent.
De norske tallene er beregnet som treårige rullerende gjennomsnitt, og Gallup har ikke offentlig tilgjengelige norske tall som gjør det mulig å fastslå at norske ledere har opplevd det samme kraftige fallet i engasjement som ledere globalt. Det ville derfor være feil å snakke om en norsk lederkrise. Men det ville også være feil å overse signalene.
En mellomlederjobb med stadig mer innhold
Tenk på hva vi i dag forventer av en moderne mellomleder. Lederen skal følge opp medarbeidere, utvikle kompetanse, skape engasjement, håndtere konflikter, rekruttere, bygge kultur, gjennomføre strategi, lede endringer og samtidig følge opp økonomi og leveranser. Mange forventes også å bidra faglig. På toppen kommer ledergrupper, prosjektmøter, statusmøter, budsjett, HR-prosesser, rapportering, Teams, e-post, presentasjoner og nye initiativer.
Et sted mellom alt dette skal det også være tid til å lede mennesker.
McKinseys undersøkelse er fire år gammel og bør ikke brukes som fasit for hvordan alle mellomledere har det i 2026. Det interessante er at nyere forskning – også fra Norge – peker mot det samme grunnleggende dilemmaet: Vi forventer stadig mer av nærmeste leder samtidig som organiseringen kan gjøre det vanskeligere å finne tid til selve ledelsen.
Kanskje vi stiller feil spørsmål
Når organisasjoner skal effektiviseres, er det forståelig at man ser på antall ledernivåer og kontrollspenn. Færre ledere kan se effektivt ut i et organisasjonskart. Men behovet for ledelse forsvinner ikke.
Hvis én leder går fra å ha åtte medarbeidere til å ha 20, forsvinner ikke behovet for oppfølging, prioritering, utvikling og vanskelige samtaler. Det fordeles bare på færre mennesker.
Og dersom den samme lederen samtidig skal være fagperson, prosjektleder, administrator og rapporteringspunkt, kan resultatet bli paradoksalt: Vi reduserer antall ledere for å få en mer effektiv organisasjon – og ender med ledere som har mindre tid til å gjøre den jobben organisasjonen trenger dem til.
Hva skal lederne faktisk bruke tiden sin på?
I stedet for bare å spørre: Hvor mange ledere trenger vi?
bør ledergruppen stille et mer presist spørsmål: Hva trenger vi at lederne våre faktisk skal bruke tiden sin på?
Og deretter det langt vanskeligere spørsmålet: Hva skal vi ta bort for at de skal få tid til det?
Hvis svaret er at nærmeste leder skal utvikle mennesker, bygge kultur, gjennomføre strategi og lede endring, holder det ikke å skrive dette i en lederplattform.
Da må kalenderen, kontrollspennet, beslutningsmyndigheten og støtteapparatet rundt lederen gjøre det mulig.
Gallups fallende globale lederengasjement beviser ikke at mellomlederjobben er blitt umulig. Og norske data gir ikke grunnlag for å snakke om noen norsk lederkrise.
Men kombinasjonen av internasjonale og norske funn gir grunn til å stille et mer ubehagelig spørsmål: Har vi vært så opptatt av å effektivisere organisasjonen at vi samtidig har effektivisert bort tiden til å lede?
Hvis svaret noen ganger er ja, har vi kanskje ikke først og fremst et mellomlederproblem. Vi har et organisasjonsdesignproblem.
NB! Er du interessert i kildene til denne artikkelen. Send meg en mail eller melding, så sender jeg deg listen.
Dessverre feiler mange CRM-prosjekter. Med “feiler” mener jeg manglende måloppnåelse på to sentrale områder: gevinster for kundene og gevinster for bedriften. Disse gevinstområdene kan igjen splittes opp i flere underområder. Gevinster for kundene kan deles opp i: Bedre produkttilbud og mer friksjonsfrie kundeopplevelser. Gevinster for bedriften kan ha følgende underkategorier: bedre beslutninger, mer attraktive forretningsmodeller, mer effektive arbeidsprosesser. Disse to hovedkategoriene må måles opp mot lønnsomheten på investeringen (ROI) og løpende kostnader til drift og forvaltning (TCO – Total Cost of Ownership). TCO bør også inngå i ROI-beregningene.
Det er uten tvil behov for å øke suksessraten på CRM-investeringer. I følge McKinsey feiler over 70% av digitale initiativer. I disse ligger også CRM-initiativer. Ca 90% av brukerne hevder at CRM-systemet ikke bidrar til vekst (Harvard Business Review, 2018). Om lag 48% av salgssjefene mener CRM-systemet ikke tilfredsstiller kravene (Forbes, 2021).
Skiller CRM seg fra andre digitale initiativer? Både ja og nei. En satsing på CRM er en kombinasjon av investeringer i digital teknologi, kompetanseutvikling, prosess- og organisasjonsutvikling, samt håndtering av sikkerhet og personvern. CRM er virksomhetskritisk for konkurranseutsatte bedrifter som ønsker lønnsom vekst. Dette gjelder ikke alle digitale initiativer.
Her er de ti årsakene jeg mener er mest fremtredende til hvorfor bedrifter ikke oppnår gevinster ved bruk av CRM:
CRM-systemet brukes feil
Løsningen støtter ikke de viktigste forretningsprosessene
Det er valgt feil implementeringsstrategi
Prosjektet mangler forankring
Løsningen brukes i liten grad
Dårlig samarbeid mellom de ulike brukergruppene
Implementeringsmetodikken gir ikke tilstrekkelig fleksibilitet
Det er mangelfull ansvars- og rollefordeling i driftsfasen
Det er valgt feil teknologiplattform
Det er valgt feil samarbeidspartner
1. CRM-systemet brukes feil
Noen ganger har bedriften installert et riktig system, men bommet på implementeringen i organisasjonen. Det er ikke tenkt grundig gjennom hvordan samhandlingen mellom de ulike funksjonene skal skje. Systemet gir dermed ikke den optimale flyten i forretningsprosessene som en konkurranseutsatt virksomhet er avhengig av. Salg tar ikke tak i leadsene som markedssjefen mener er klare for bearbeiding av en selger. Salgspipelinen er ikke oppdatert, noe som gjør at markedsavdelingen fortsetter å bearbeide kundene selgerne er i forhandlinger med. Viktige emails fra kunder blir ikke logget i CRM, men ligger i den enkelte brukers innbokser. Brukerne logger ikke tilbudene eller avtalene de sender kundene.
En gjenganger er at det brukes altfor lite tid på opplæring. Brukerne er ikke kvalifiserte til å utnytte mulighetene i CRM-løsningen.
2. Løsningen støtter ikke de viktigste forretningsprosessene
Noen implementeringer feiler på kravspesifikasjon. Prosjektet kan levere som spesifisert, men resultatet er et svar på et problem ingen burde bedt om løsning på. Det kan være stilt en feil diagnose eller foreskrevet feil medisin. Manglende selvinnsikt hos kunden kan være en grunn til at man feiler. Dersom selvbetjening for eksisterende kunder er det mest sentrale forretningsbehovet og du har implementert en løsning for marketing automation, så treffer du ikke blinken. Sliter organisasjonen med dårlig leadsgenerering, så hjelper det ikke om CRM-systemet er velegnet til å betjene eksisterende kunder. Løsningen vil ikke gi forretningsgevinster.
En annen grunn kan være manglende forståelse hos leverandøren om hva som er kritisk for kunden. Leverandøren evner ikke å stille de riktige spørsmålene, analysere hva kunden IKKE spør om, og/eller sette seg inn i hva som skaper friksjon i kundereiser og brukeropplevelser.
En del prosjekter feiler på implementeringen. Teknisk plattform er riktig, kravene er fornuftige, men leverandøren og kunden feiler på implementeringen. Noe gikk galt i overgangen fra tegnebrett til produksjon.
3. Det er valgt feil implementeringsstrategi
Ikke alle kan klare seg med en standardløsning. En del prosjekter er omfattende prosjekter med betydelige krav til kompetanseutvikling, organisasjonsendring og systemutvikling. Her det viktig å ha en tydelig strategi. Implementeringsprosessen har to veivalg; fremst ivareta kundedimensjonen eller brukerdimensjonen. Det er selvsagt mulig å ivareta begge dimensjonene, men det er viktig å være klar på hva som er viktigst i hvilken fase.
Kundedimensjonen: Dersom utfordringen din er lav kundelojalitet og manglende mersalg til eksisterende kunder må du vektlegge prosesser og funksjonalitet som øker kundeopplevelsen. Dette kan være digitale selvbetjeningsløsninger og kundetilpasset design og innhold på alle digitale flater. Da må du heller leve med litt “strikk og binders” på bakrommet. De fullintegrerte løsningene med sanntidsinformasjon som kan bidra til ny vekst må vente.
Brukerdimensjonen: Dersom du lykkes godt med salg og kundelojaliteten er høy, men sliter med tunge og kostbare prosesser internt, så bør du først sørge for en transformasjon til standardisert skyteknologi. Du etablerer en felles kundedataplattform som har integrerte data fra interne og eksterne kilder. Du utnytter potensialet i kunstig intelligens og automatisering til å redusere kostnaden og øke kvaliteten på de interne forretningsprosessene. Du øker innovasjonsgraden og leverer større selskapsverdi for samme budsjett.
I praksis vil mange ønske å ivareta begge dimensjoner, men faseinndelingen bør i mange tilfeller hensynta der det smerter mest.
4. Prosjektet mangler forankring
Dette er en gjenganger. Mange klager på manglende topplederforankring. Det skjer ikke på virksomhetskritiske prosjekter. De er gjenstand for en omfattende behandling i ledergruppen. Dagens toppledere er opptatte av konsensus i ledergruppen, og fatter ikke kritiske beslutninger uten en god forankring i ledergruppen. Det som kan mangle er toppledelsens oppfølging og engasjement under implementeringen. Styringsgrupper blir ofte ikke benyttet slik gruppen er tiltenkt; sikre prosjektet tilstrekkelige rammebetingelser og behandle vesentlige avvik fra målet. Prosjektet kan bli for leverandørstyrt og avhengig av en sterk og kompetent intern prosjektleder. Langt fra alle bedrifter har denne kompetansen tilgjengelig.
Manglende lederforankring kan skje der CRM-initiativet ikke vurderes som kritisk nok for virksomheten. I disse tilfeller får ofte IT-, markeds- eller salgssjefen eierskapet til løsningen og kan velge leverandør innenfor sine budsjettrammer.
Prosjektet kan også mangle forankring hos viktige brukergrupper. Salgsapparatet kan oppfatte at det ikke er blitt tilstrekkelig involvert og/eller hensyntatt. Et resultat kan være en betydelig motvilje mot å endre prosesser og bruke mer moderne verktøy,
5. Løsningen brukes i liten grad
En høy brukeradopsjon er helt kritisk for å realisere forretningsgevinster. CRM-løsninger har den fine egenskapen at de blir bedre og bedre, jo mer de brukes.
Komplekse løsninger krever mye opplæring og en høy brukerkompetanse. Dessverre blir budsjettet i for liten grad brukt til å lage intuitive brukergrensesnitt som bidrar til høy brukeradopsjon. Mange CRM-prosjekter er preget av at det er eksterne konsulenter uten tilstrekkelig innsikt i hva som gir friksjonsfrie brukeropplevelser som utvikler systemene.
Noen systemer brukes ikke i det hele tatt. Enkelte målgrupper fortsetter med sine Excel-ark eller systemer som skulle vært utfaset. Du har ikke mobilisert brukergruppene. De har ikke sett behovet for endring. De har få incitamenter for endring. Her er problemet manglende endringsledelse.
6. Dårlig samarbeid mellom de ulike brukergruppene
En viktig årsak til manglende måloppnåelse er dårlig samarbeid i operativ drift. Det er ikke tydelig hvordan markedsførerne skal samarbeide med selgerne. Markedskampanjene lanseres uten at salg er kjent med mål og innhold. Kundeservicemedarbeiderne melder ikke tilbake til salg og marked om manglende bruksforståelse hos kundene. Selgerne forstår lite av formålet med rapportene økonomisjefen ber om og oppdaterer ikke salgscasene.
Prosesser som skal fungere på tvers av avdelinger, mangler ofte et tydelig eierskap. Det finnes ikke felles KPIer som gjør at det lettere å enes om hvilke resultater man skal oppnå.
Eksempler på KPIer kan være:
Antall nye leads i databasen
Antall nye tilbud
Hitrate på tilbud
Kontraktsverdi
Salgskostnad målt mot kontraktsverdi
Kundetilfredshet
Saksbehandlingstid
Løsningsgrad
Det mangler også KBIer (Key Behavior Indicatiors) som definerer hvordan de ulike avdelingene, funksjonene og medarbeiderne skal arbeide og forholde seg til hverandre og ikke minst kundene.
Her er en ikke-uttømmende liste over interne KBIer:
Involvering av riktige roller til rett tid I de ulike prosessene (Marketing, Salg og Service)
Proaktivitet
Grundige forberedelser til møter
God disiplin i møter
Dyp respekt
Konstruktive tilbakemeldinger
Deling av informasjon
Tett samarbeid om å nå felles mål
Her er en ikke-uttømmende liste over eksterne KBIer:
Svarer raskt og presist på kundehenvendelser
Kjenner sine kunder
Trygg håndtering av konfidensiell informasjon
Holder en god tone i alle kundedialoger
Demonstrerer høy pålitelighet
Er i jevnlig kontakt med kundene
Fokus på gjensidige forbedringer
7. Implementeringsmetodikken gir ikke tilstrekkelig fleksibilitet
Her går mange bedrifter glipp av gevinster og påfører seg selv høyere kostnader enn nødvendig. En del bedrifter tror de sikrer seg ved å be om fastpris fra sine leverandører. Fastpris har en iboende mekanisme som gjør at en leverandør har incitamenter til å levere minst mulig, og en leverandør kreve mest mulig. Dette kan skape mye dialog rundt hva som er inkludert og ikke inkludert i avtalen. Dette kan gi uforholdsmessig mye administrasjon, fremfor verdiskapende arbeid som konfigurasjon, utvikling, rådgivning og opplæring. Ved bruk av smidig metodikk vil du jobbe med optimalisering av funksjonalitet innenfor gitte rammer. Kunden og leverandøren samarbeider tett og det bidrar til at utviklingstid blir brukt på det som gir størst verdi.
En del bedrifter tror at en detaljert kravspesifikasjon bidrar til suksess. CRM er et område med stor utvikling og det lanseres løpende ny funksjonalitet i de ledende plattformene. Ikke sjelden er kravspesifikasjonen for mye fokusert på eksisterende prosesser og løsninger. Brukerne kan ha lagt seg til en arbeidsmetodikk som er en konsekvens av begrensningene i den gamle CRM-løsningen. Kombinerer du dette med manglende innsikt i hvilke muligheter ny teknologi og beste praksis arbeidsprosesser kan gi, så vil kravspesifikasjonen ha mindre verdi. Et alternativ da er å gjennomføre et grundig forprosjekt med eksterne rådgivere med innsikt i nettopp hvilke muligheter ny teknologi har til å understøtte de forretningsmålene som bedriften har.
8. Det er mangelfull ansvars- og rollefordeling i drift og videreutvikling av løsningen
Det er i driftsfasen alle gevinster skal realiseres. Det er viktig å sikre en smidig videreutvikling av løsningen. Forretningsprosesser går stadig raskere og det er stor dynamikk på mange markeder. Teknologiutviklingen går på høygir. Plattformleverandørene leverer hyppig ny funksjonalitet som i mange tilfeller er forbedringsmuligheter for selskapene, slik at brukerne jevnlig må forvente ny funksjonalitet.
Dersom du har inngått en avtale med et konsulentselskap om drift, support og forvaltning er det viktig at konsekvensene av avtalen er godt kjent hos alle parter. Det virker selvsagt, men innhold i en forvaltnings- og supportavtale basert på SSA-V kan være vanskelig for brukere og leverandør å forstå de daglige konsekvensene av.
I en ny CRM-løsning har du garantert valgt en skyplattform. Her er basistjenestene på drift inkludert i månedlig abonnementspris, men du må vite hva som ikke er inkludert. Dette må enten du dekke opp selv, eller du må bestille tjenesten fra innleide konsulenter. Det enkleste er å legge inn driftstjenester i forvaltnings- og supportavtalen.
Er digital markedsføring en del av de operative oppgavene rundt CRM, må du ha kontroll på forretningsprosessene rundt digitale kampanjer, inkludert prosessen for innholdsproduksjon: Hvem velger tema og innholdskategori? Hvem produserer og kvalitetssikrer? Hvem lanserer og følger opp resultater og avvik?
Ofte har du flere eksterne leverandører engasjert i tillegg til egen IT-avdeling og superbrukere på markeds- og salgsavdelingen. Dette kompliserer bildet. Du må vurdere om det er mer formålstjenlig å konsolidere på leverandører enn å benytte et stort galleri av eksterne selskaper som ikke alltid er synkroniserte: Nødvendige oppgraderinger CMS-løsningen krever oppdatering av integrasjonsløsningen til CRM, men dette var ikke avtalt med CRM-leverandøren, slik at de digitale skjemaene fungerer ikke lenger på nettsidene.
9. Det er valgt feil teknologiplattform
En riktig teknisk løsning er en forutsetning for suksess, men ingen garanti. Et godt CRM-system vil aldri være en garanti for salg, men et dårlig CRM-system vil gjøre at du går glipp av mange gode salg.
Plattformvalg må foretas ut fra bedriftens fremtidige utfordringer og muligheter. Det finnes over 8 000 gode programvareløsninger i markedet. Av disse finnes det i underkant av 2 500 europeiske løsninger. Se oversikten til Scott Brinker:
Oversikt over løsninger innen markedsføring, salg og kundeservice (CRM). Kilde: Chiefmartec.com
Valg av løsning må naturligvis henge sammen med behov. Du velger ikke en løsning tilpasset tradisjonelle salgsprosesser om behovet ditt er å fange mest mulig leads gjennom digitale kanaler.
Dersom du jobber i en virksomhet preget av rask utvikling, stor dynamikk i markedet, mange alternative kjøpsprosesser, høy konkurranse, og kravstore kunder er et generelt råd å velge en av de internasjonalt ledende plattformene. For noen vil Salesforce være riktig. De er globalt ledende med over 20% markedsandel. For andre kan det være aktuelt med en av de andre ledende internasjonale aktørene; Microsoft, Oracle, SAP og Adobe (alle med mellom 6% og 3% markedsandel). Disse er mest i bruk hos større organisasjoner med mange behov for tilpasninger av standard. Et fellestrekk for alle fem er at de beveger seg nedover i kundestørrelse.
Motsatt vei går en aktør som HubSpot. Bostonselskapet startet med et marketing-system basert på inbound marketing-metodikken, men har nå vokst til å bli et komplett CRM-system – eller vekstplattform som selskapet selv ynder å fremstille løsningen. HubSpot er spesielt godt egnet der du kan holde deg i størst mulig grad til konfigurasjon av standardplattformen.
Dersom du har behov som skal dekke alle kundefaser, kan en en enkel sjekkliste for hva du bør se etter i din nye løsning være følgende:
All funksjonalitet er tilgjengelig som skytjenester
Løsningen dekker alle kundefaser og –prosesser i en og samme løsning
Systemet har en felles database med all relevant sanntids kundeinformasjon
Leverandøren har en tydelig plattformstrategi
Det eksisterer et stort og voksende økosystem
Det er lett å integrere med andre systemer
Løsningen har mange automatiseringsmuligheter og benytter i økende grad kunstig Intelligens
Det finnes mange (lokale) tilfredse kunder
Leverandøren har et godt utviklet (lokalt) partnernettverk
Systemet er tilpasset GDPR
Systemet har funksjonalitet fra enkle til komplekse/avanserte brukerbehov.
10. Det er valgt feil samarbeidspartner
I Norge er det ofte en-til-en mellom partner og CRM-løsning. Det er kun de store internasjonale konsulentselskapene som kan tilby fagmiljø på f.eks. både Salesforce og Microsoft Dynamics. Noen av de internasjonale konsulentselskapene er også avhengig av bistand fra offshore-utviklingsressurser og sitter mest på salgs- og rådgivningskompetanse i Norge. Mange sjekker referanser og stoler på at det er en kvalitetsgaranti. Det er langt fra tilfelle. Skal du sjekke kvalitet burde du snakke med de kundene som leverandøren ikke oppgir.
De fleste som anskaffer en CRM-løsning har behov for ekstern bistand i implementeringen. Mange har også behov for bistand i driftsfasen. Enkelte ender opp med å outsource store deler av tjenestene rundt CRM, og konsentrere seg om bruken av løsningen. Andre velger å ha et kjerneteam med interne CRM-konsulenter som kan bidra til videreutvikling og brukersupport.
Skal du ha en hovedsamarbeidspartner eller velge flere? For enkle, avgrensede prosjekter taler mye for konsolidering av leverandørnettverket. Det vil gå med mer ressurser til å koordinere og styre nettverket enn du får igjen i form av spisskompetanse. Du har ikke behov for spisskompetanse på enkle prosjekter. I motsatt tilfelle, er situasjonen annerledes. Ved komplekse og omfattende prosjekter vil du fort ha behov for spisskompetanse på en rekke områder utover konfigurasjon og tilpasning av standardfunksjonalitet, personvern: Løsningsarkitektur, utvikling av ny funksjonalitet, integrasjonsløsninger, analytics, sikkerhet, infrastruktur, kunstig intelligens, field service, Internet of Things og drift av komplekse skyløsninger.
Hvor god tilstedeværelse har partneren i Norge? Selv om kommunikasjonen går greit på Teams og Zoom, er det fordeler med en partner som har prosjektrelevant kompetanse tilgjengelig i Norge. Spesielt gjelder dette rollene prosjektleder, løsningsarkitekt og rådgiver. Mangler leverandøren dyktige konsulenter til disse rollene, øker kravene til utviklere og forretningskonsulenter.
Leverandørmarkedet er preget av høy dynamikk: Det teamet du møtte i innsalget kan være vesentlig annerledes enn de du møter på kick off. Et tips er å kontraktsfeste spesifikke ressurser i leverandørteamet. Dersom leverandøren må bytte ut disse, bør du ha sikret at minst like kompetente ressurser kommer inn. Du kan også regulere inn at leverandøren tar alle kostnader ved personellbytte.
I dette innlegget har jeg tatt fram 10 faktorer jeg mener er hyppige årsaker til at CRM-prosjekter feiler. Noen feiler i implementeringen. Andre feiler i bruksfasen. Det er vanskelig å se at det er mulig å lykkes i brukfasen når du feiler i implementeringen. Derfor er det særdeles viktig å sikre et godt utgangspunkt for en vellykket implementering. Det starter med en god målsettings- og strategiprosess. Ta gjerne kontakt om du ønsker å diskutere dette temaet eller annet som kan hjelpe deg til lønnsom vekst i din virksomhet.
Veien til lønnsom vekst 