Tag: endringsledelse

Posted on

Har vi effektivisert bort tiden til å lede?

Noe vesentlig har skjedd med lederrollen. I mange organisasjoner har lederne fått større team, flere prosesser å følge opp og mer koordinering å håndtere. Samtidig forventes de å være tettere på medarbeidere, kultur, endring og gjennomføring. Spørsmålet er ikke om mellomlederjobben er blitt umulig. Spørsmålet er om vi har organisert den på en måte som gjør det vanskeligere å lykkes.

McKinseys undersøkelse fra 2022 viste at nær halvparten av mellomledernes tid gikk til arbeid som ikke var ledelse. Nesten én arbeidsdag i uken forsvant til administrasjon, mens mindre enn en tredjedel av tiden ble brukt på talent- og personalledelse. Nyere funn tyder på at dette ikke bare var et etterpandemisk øyeblikksbilde, men del av en mer grunnleggende utfordring i moderne organisasjoner.

I april 2026 kom Gallup med tall som gjør spørsmålet enda mer aktuelt: Globalt falt andelen ledere som klassifiseres som engasjerte, fra 32 prosent i 2022 til 22 prosent i 2025. Bare fra 2024 til 2025 var fallet fem prosentpoeng.

Hva betyr det egentlig at ledere er «engasjerte»?

Gallups tall er nyttige, men de må leses riktig. Når Gallup sier at 22 prosent av verdens ledere er engasjerte, betyr det ikke at resten mistrives. Det betyr at de ikke faller inn i Gallups strengeste kategori: medarbeidere som er tydelig involvert, entusiastiske og følelsesmessig knyttet til arbeidet og arbeidsplassen.

Det mest interessante er utviklingen blant lederne. I 2022 var 32 prosent av verdens ledere engasjerte. I 2023 var tallet 31 prosent, i 2024 27 prosent og i 2025 22 prosent. Tidligere hadde ledere et tydelig engasjementsfortrinn sammenlignet med medarbeidere uten lederansvar. Nå er forskjellen nesten borte.

Større team og mer administrasjon

Årsaken er ikke sikkert dokumentert. Gallups tall viser utviklingen i engasjement, men forklarer ikke alene hvorfor den skjer. Gallup peker likevel på flatere organisasjoner og større kontrollspenn som mulige forklaringer. Færre ledernivåer kan bety større team for dem som blir igjen.

Det harmonerer med McKinseys funn. Undersøkelsen omfattet 984 respondenter på tvers av regioner, bransjer og virksomhetsstørrelser. Av disse tilfredsstilte 706 McKinseys definisjon av mellomleder. Nesten halvparten av arbeidstiden gikk til oppgaver som ikke var ledelse, og blant lederne som brukte mindre enn en fjerdedel av tiden på talent- og personalledelse, svarte nær halvparten at de rett og slett ikke hadde mer tid.

Da McKinsey spurte hva som påvirket opplevelsen av lederjobben mest negativt, kom organisatorisk byråkrati øverst – blant annet møter, e-post og godkjenningsprosesser.

Dermed blir spørsmålet ikke bare hvorfor ledere blir mindre engasjerte, men hva vi egentlig forventer at én leder skal rekke over.

Dette er ikke bare et internasjonalt fenomen

For norske ledere er det lett å tenke at internasjonale undersøkelser ikke treffer vår virkelighet. Norsk arbeidsliv har høy tillit, relativt flate strukturer og sterke tradisjoner for medbestemmelse. Likevel gjør nyere norsk forskning det vanskelig å avvise problemstillingen.

Robert Buch ved OsloMet har sammen med Geir Thompson ved NLA Høgskolen og Per-Magnus Moe Thompson ved BI undersøkt 103 ledere og 675 ansatte i 43 virksomheter. Studien ser blant annet på hva som skjer når én leder får ansvar for store grupper medarbeidere.

Funnene peker i en tydelig retning: Når lederansvaret blir bredere, blir ledelsen mindre støttende, mindre tydelig og mindre effektiv. Medarbeiderne føler seg i mindre grad sett og viktige, risikoen for sosial latskap øker, og flere vurderer å slutte. I store team fikk medarbeiderne også lavere prestasjonsskår fra lederne sine.

Det er den menneskelige kontakten som forsvinner først.

Når kontrollspennet blir for stort

En undersøkelse gjennomført for KS illustrerer problemstillingen. Blant de 419 lederne som svarte på spørsmålet om kontrollspenn, hadde 45 prosent mer enn 40 personer som de var nærmeste leder for. På kommunalsjef-/direktørnivå og enhetsnivå gjaldt det omtrent halvparten av lederne.

Kommunesektoren er ikke representativ for hele norsk arbeidsliv. En leder på et sykehjem eller i en stor kommunal tjeneste har andre rammebetingelser enn en leder i en kunnskapsbedrift. Likevel illustrerer tallene et mer generelt dilemma: Hvor mange mennesker kan én leder egentlig lede godt?

En lederrolle med mer byråkrati og mindre handlingsrom

Også andre norske data peker mot et press på lederrollen.

Arbeidsforskningsinstituttet ved OsloMet har gjennom Medbestemmelsesbarometeret undersøkt hvordan arbeidstakere opplever styring og ledelse. Blant statsansatte svarte 56 prosent at lederrollen hadde blitt mer byråkratisk det siste tiåret, mens 38 prosent mente mellomledere hadde liten innflytelse på styringen av virksomheten.

Det er fristende å avskrive dette som et offentlig-sektor-problem. Men også blant arbeidstakere utenfor staten var andelene betydelige: 43 prosent mente lederrollen var blitt mer byråkratisk, og 31 prosent mente mellomledere hadde liten innflytelse på styringen.

Tallene dokumenterer ikke at norske mellomledere har fått en dårligere arbeidssituasjon. Men de beskriver et paradoks: Vi kan være på vei mot organisasjoner der enkelte ledere får ansvar for flere mennesker, samtidig som lederrollen fylles med mer administrasjon, koordinering, rapportering og styring. Da hjelper det lite å fortelle lederne at medarbeiderne trenger mer oppfølging. Det må finnes tid til å gjøre det.

Norge skiller seg positivt ut – men signalene bør tas på alvor

Samtidig er det viktig å holde fast ved nyansene. Gallups norske tall viser at 21 prosent av norske arbeidstakere klassifiseres som engasjerte i jobben. Det er omtrent på nivå med det globale gjennomsnittet på 20 prosent, men klart høyere enn det europeiske gjennomsnittet på 12 prosent.

De norske tallene er beregnet som treårige rullerende gjennomsnitt, og Gallup har ikke offentlig tilgjengelige norske tall som gjør det mulig å fastslå at norske ledere har opplevd det samme kraftige fallet i engasjement som ledere globalt. Det ville derfor være feil å snakke om en norsk lederkrise. Men det ville også være feil å overse signalene.

En mellomlederjobb med stadig mer innhold

Tenk på hva vi i dag forventer av en moderne mellomleder. Lederen skal følge opp medarbeidere, utvikle kompetanse, skape engasjement, håndtere konflikter, rekruttere, bygge kultur, gjennomføre strategi, lede endringer og samtidig følge opp økonomi og leveranser. Mange forventes også å bidra faglig. På toppen kommer ledergrupper, prosjektmøter, statusmøter, budsjett, HR-prosesser, rapportering, Teams, e-post, presentasjoner og nye initiativer.

Et sted mellom alt dette skal det også være tid til å lede mennesker.

McKinseys undersøkelse er fire år gammel og bør ikke brukes som fasit for hvordan alle mellomledere har det i 2026. Det interessante er at nyere forskning – også fra Norge – peker mot det samme grunnleggende dilemmaet: Vi forventer stadig mer av nærmeste leder samtidig som organiseringen kan gjøre det vanskeligere å finne tid til selve ledelsen.

Kanskje vi stiller feil spørsmål

Når organisasjoner skal effektiviseres, er det forståelig at man ser på antall ledernivåer og kontrollspenn. Færre ledere kan se effektivt ut i et organisasjonskart. Men behovet for ledelse forsvinner ikke.

Hvis én leder går fra å ha åtte medarbeidere til å ha 20, forsvinner ikke behovet for oppfølging, prioritering, utvikling og vanskelige samtaler. Det fordeles bare på færre mennesker.

Og dersom den samme lederen samtidig skal være fagperson, prosjektleder, administrator og rapporteringspunkt, kan resultatet bli paradoksalt: Vi reduserer antall ledere for å få en mer effektiv organisasjon – og ender med ledere som har mindre tid til å gjøre den jobben organisasjonen trenger dem til.

Hva skal lederne faktisk bruke tiden sin på?

I stedet for bare å spørre: Hvor mange ledere trenger vi?

bør ledergruppen stille et mer presist spørsmål: Hva trenger vi at lederne våre faktisk skal bruke tiden sin på?

Og deretter det langt vanskeligere spørsmålet: Hva skal vi ta bort for at de skal få tid til det?

Hvis svaret er at nærmeste leder skal utvikle mennesker, bygge kultur, gjennomføre strategi og lede endring, holder det ikke å skrive dette i en lederplattform.

Da må kalenderen, kontrollspennet, beslutningsmyndigheten og støtteapparatet rundt lederen gjøre det mulig.

Gallups fallende globale lederengasjement beviser ikke at mellomlederjobben er blitt umulig. Og norske data gir ikke grunnlag for å snakke om noen norsk lederkrise.

Men kombinasjonen av internasjonale og norske funn gir grunn til å stille et mer ubehagelig spørsmål: Har vi vært så opptatt av å effektivisere organisasjonen at vi samtidig har effektivisert bort tiden til å lede?

Hvis svaret noen ganger er ja, har vi kanskje ikke først og fremst et mellomlederproblem. Vi har et organisasjonsdesignproblem.

NB! Er du interessert i kildene til denne artikkelen. Send meg en mail eller melding, så sender jeg deg listen.

Posted on

Standardløsninger eller skreddersøm – hva er smartest? 

Det finnes vel kanskje ikke et bastant, allmenngyldig svar? Selv om det ikke kan belegges med offentlig tilgjengelig statistikk er det neppe feil å hevde at det i økende grad er et ønske om standardløsninger innen IKT hos kundene.   Ser man på utlysninger gjennom Mercell og Doffin, finner man imidlertid mange anbud med vesentlig grad av systemutvikling/skreddersøm. Bildet er med andre ord noe mer nyansert enn svart/hvitt.  Årsakene til ønsket om standard er nok hovedsakelig knyttet til en oppfatning om at standard er billigere.

Det har vi eksempler fra i andre bransjer, spesielt vareproduserende industri.  Ser vi på båtbransjen kan prisen være 1/3 om kundene aksepterer standardbåter fra kontinentet fremfor håndlagde, svenske kvalitetsbåter.  Funksjonaliteten er til dels den samme, men luksusfølelsen er milevis forskjellig.

Hvordan er dette innen B2B og spesielt IKT?

Anskaffelseskostnader

En av årsakene til at kunder vil ha mest mulig standard kan være en overbevisning om at det blir lavere anskaffelseskostnader.  Selve anskaffelseskostnadene vil bli lavere, men dersom det resulterer i vesentlige videreutviklingskostnader i år 2 og 3, er besparelsene kanskje marginale?  Da kan lønne seg med prosjekt med større grad av tilpasninger innledningsvis.  Det koster å rigge prosjekter og det er et visst effektivitetstap med oppstart av nye prosjekter, spesielt om man ikke har tilgang på de samme konsulentene og prosjektdeltakerne fra kundens side.

Total Cost Of Ownership

Gode innkjøpere beregner hva totalkostnaden blir; utvikling, opplæring, forvaltning, support, drift, lisenser, internt ressursforbruk og prosesskostnader inkludert.

Kundens interne kostnader må tillegges vekt.  Det krever mer av en kunde å utarbeide detaljerte kravspesifikasjoner tilpasset skreddersømsprosjekter enn å be om tilbud på standardløsninger basert på en utbredt teknologi.  Valg av rett leverandør blir ogsp mer krevende når man åpner for flere teknologivalg basert på skreddersøm.

Prosesstilpasning

En standardløsning kan innebære at arbeidsprosessene er mer manuelle enn i en mer komplisert løsning. Da kan arbeidskostnadene øke.  På den andre siden kan det hende at standardløsningen faktisk har en beste-praksis arbeidsprosess som standard.  Om bedriften legger om sine arbeidsprosesser til å tilpasses bruk av standardløsningen, vil det utvilsomt være effektivt.

Det er nok mange virksomheter som fint kunne klart seg med konfigurasjon av de prosessene som standardløsningen gir rom for.  Her er det mer interne bedriftsforhold enn teknologiske rammebetingelser som er avgjørende.  Endringsledelse er krevende. Medarbeidere må mobiliseres.  De må føle «a sense of urgency» for å sitere Kotter.  Sjekk Kotters 8-trinns endringsprosess på følgende nettside: http://www.kotterinternational.com/the-8-step-process-for-leading-change/.

Dersom kundene er for opphengt i eksisterende prosesser i den fysiske verden, man det bli svært kostbart å gjenskape dette digitalt. Spesielt kostbart kan det bli om kravspesifikasjonen er basert på en lite effektiv fysisk prosess som ønskes digitalisert.  Dersom vår kartleggingsprosess da basert på hva kundene faktisk gjør og ikke hva de prøver å gjøre vil det bli et kostbart utviklingsprosjekt.

Dersom du har stabile, høyt spesialiserte arbeidsprosesser kan skreddersøm lønne seg.  Da får man det som er tilpasset effektive prosesser.  Når løsningen er godt tilpasset arbeidsprosessene, vil opplæring av brukere sannsynligvis også gå lettere.

Leverandørrisiko/–binding

En skreddersømsløsning hever ofte byttebarrieren.  Det er vanskeligere å bytte leverandør når man har hatt et stort og langvarig systemutviklingsprosjekt.  Leverandøren bygger også relasjoner til kundens ansatte, noe som også øker kundelojaliteten.  Er prosjektet rimelig vellykket, er det mange kunder som ikke ønsker å bytte leverandør grunnet byttekostnadene.

Mange bør velge en utbredt standardløsning for å unngå leverandøravhengighet.  Jo mer skreddersydd løsningen er, desto vanskeligere er det å gjøre et riktig valg av leverandør.

Valg av leverandør

Det er vanskeligere å sammenligne leverandører når det er en komplisert kravspesifikasjon med utstrakt grad av skreddersøm.  Tilbyr de ulike leverandørene også forskjellig teknisk plattform, blir sammenligningen vanskelig.  Det som er konfigurasjon i én løsning, kan være utvikling i en annen.

Tar en kunde utgangspunkt i en ledende standardteknologi og ber om alternative løsningstilbud, er det lettere å sammenligne.  Dagens teknologiske plattformer er gode, og en dyktig leverandør kan skape stor verdi ved smart anvendelse av teknologien. En middels leverandør kan ødelegge et stort potensiale med samme teknologi, nettopp fordi de ikke evnet å se standardteknologiens muligheter til å understøtte kundebehovene på en smart måte.

Strengt tatt vet man jo aldri om man har valgt den beste leverandøren.  Man vet imidlertid om man er tilfreds med den man har valgt.

Support og tilgang på kompetanse

Det er lettere å få support og tilgang på kompetanse, desto mer standardisert løsningen er.  Plattformleverandørenes supportapparat er tilpasset standardløsningene, og tar ikke høyde for skreddersøm.  Da er du avhengig av din systemleverandør.  Her kompliseres også bildet, og ved feilsituasjoner kan man risikere å flyttes mellom plattformleverandøren og systemleverandøren.  Dersom du i tillegg benytter tredjepartsprodukter fra en mindre nisjeleverandør tar du viss supportrisiko.  Oppdages feil i deres rammeverk, er det ofte en mer komplisert og langvarig prosess å få utbedret dette enn om feilen oppdages i standardplattformen.  Standardløsningene har ofte gode brukerforum og utviklerforum hvor fagmiljøet hjelper hverandre til å finne work-arounds fram til en permanent løsning er implementert.

Leverandørene av skreddersømsløsninger KAN ha utfordringer med å opprettholde kompetansen på løsningen.  Konsulenter endrer arbeidsgiver av og til, og rekruttering og opplæring av nye konsulenter for å supportere og forvalte en skreddersømsløsning kan bli krevende.

Større fleksibilitet

Jo nærmere du ligger til en standard, desto billigere blir oppgraderinger.  I en verden med fusjoner/fisjoner gir det også virksomheten en større fleksibilitet med standardløsninger. Det er lettere å inkludere to standardløsninger fra samme leverandør enn å migrere fra IFS til SAP eller motsatt.

Ha standardløsning som «default»

Internasjonalt ledende standardløsninger i vekst har så mange anvendelsesområder og så mye funksjonalitet, at det snarere er for mye sett fra et brukerperspektiv, men det finnes områder hvor en skreddersømsløsning er attraktiv:

Nisje/lite marked

Dersom man jobber innen en nisje, kan de store plattformleverandørenes standardløsninger være lite egnet. De blir fort for kompliserte, eller det må vesentlig utvikling til for å understøtte de spesielle forretningsprosessene i nisjen. Alternativt velger man da en nisjeleverandør som lever av sitt ene produkt, tilpasset denne arbeidsprosessen eller denne bransjen. Dette er heller ikke uten risiko.

Spesialiserte forskningsmiljøer/kunnskapsbaserte miljøer

I et foredrag (2.4.2014) på Partnerforum i regi av Universitetet i Oslo og BI, uttalte Professor Lars Groth følgende i sitt foredrag: “Kunnskapsarbeid og samhandling har blitt tidens mantra. IT har blitt tidens løsning. Begge deler trenger nyansering, om vi ikke skal gå i samme felle som organisasjonsteoretikerne for 80 – 100 år siden – som mente det fantes én beste måte å organisere alle typer arbeid på. Fortsatt er arbeidsoppgavene til kunnskapsarbeidere i ulike virksomheter og på ulike steder i samme virksomhet svært forskjellige: De har helt ulike behov for samhandling og ulikt potensial for å utnytte IT. Diskusjoner om kunnskapsarbeideres behov for samhandling og IT må ha dette med seg”.

Mitt svar til dette er at det ikke er alt IT løser.  Standardløsninger har sin største effekt det det ikke er forretningsmessige grunner til å velge annet. Svært spesialiserte forskningsprosesser med høy grad av eksperimentering, er lite egnet for standardisering.  Spesialiserte forskningsmiljøer vil likevel ha stor gevinst av å velge standard i dokumenhåndtering, lagring, publiseringsløsninger, intranett , CRM og ERP.

Når jeg faller ned på en «default» anbefaling av standardløsning, så er det basert på en subjektiv totalvurdering av teknologisk modenhet, ROI, integrasjonsmuligheter og IKT-modenhet hos de fleste brukergrupper.

Her er noen tips for å lykkes.

Husk skreddersøm i dag er ofte konfigurasjon

En del kunder ønsker ikke skreddersøm fordi de er redde for høye kostnader (implementering, videreutvikling og oppgradering) og leverandøravhengighet.  Dette henger ofte tilbake til den tiden da selv små endringer i skjermbilder ble større enn mange av dagens systemleveranser.  Felt var hardkodet og man måtte oppdatere endringer på svært mange steder/skjermbilder i løsningen.

Med «skreddersøm»  i denne artikkelen menes kundespesifikk utviklings-/programmeringsarbeid – ikke konfigurasjon av skjermbilder/rapporter/o.l.  Internasjonalt ledende løsninger kan i høy grad konfigureres.

Velg en leverandør som kan se anvendelsen fra et brukerperspektiv og ikke et konsulentperspektiv. 

Det er lett å overse at mange brukerne helst ikke vil bruke så mye tid på systemet.  Det er ofte ikke kjerneaktiviteten. Unntakene er det riktignok en del av.  Der hvor IT er kjerneprosessen for brukerne: f.eks hos saksbehandlere i forsikringsbransjen og hos webredaktører.

Men mange brukere er pålogget kun noen timer i løpet av en arbeidsuke.  Det er viktig at konsulenten kjenner til bruksmønsteret til de ulike brukergruppene.  Brukerkompetanse er mye lettere å utvikle hos tilnærmet fulltidsbrukere.

Konsulenter ser ofte løsningen ut fra funksjonalitet og teknologi.  Brukerne er opptatt av løsning – ikke så mye teknologi.

Dette er for så vidt et generisk tips, men det er viktigere i standardprosjekter iom at rammene der er mindre. Man må skape gevinster med mindre innsats.

Velg en leverandør som kan standardløsningens muligheter og begrensninger

Skal du lykkes med standard, er det viktigere med en leverandør som er meget kompetent på funksjonaliteten i løsningen, enn en leverandør med landets beste programmerere.  Evner i tillegg leverandøren å sette seg kjapt inn i kundens forretningsprosesser og forstå hva kunden forsøker å oppnå, har man gode muligheter for å lykkes.  Leverandører med programmeringsorienterte konsulenter vil se prosjektet fra andre vinkler enn leverandører med utnyttelse av standard som mantra.

Kundene har behov for en leverandør som kan presentere kreative løsningsforslag på kundens krav.  Kundene er mer fleksible enn mange leverandører tror, men når de ikke får seg fremlagt alternative måter å løse en prosess på, står de på sitt opprinnelige valg.  Leverandørenes konsulenter må således ha både tilstrekkelig innsikt i kundens forretningsprosesser/bransje/anvendelsesområder og i plattformens muligheter og begrensninger.  I tilsvarende skreddersømsprosjekter er det ofte en detaljert kravspesifikasjon, og man utvikler ut fra en mindre fundament.  Sagt på en annen måte; Tomten er der, men reisverket gjenstår.

Start med et avgrenset område

Hvis løsningen er mulig å sette i produksjon ved å benytte en avgrenset del av løsningen og likevel få forretningsverdi – så gjør det.  Selv standardløsninger er langt mer kompliserte for brukerne enn konsulentene ofte tror. Det er krevende å implementere omfattende prosesser.  Er man heldig får man noen tidlige gevinster, og man får noen interne helter.  Dette hjelper for intern forankring og budsjettrammer.

Lær kundene først å utnytte mulighetene i standardløsningen

Prioritere utnyttelsen av standardfunksjonaliteten i første fase.  Mange kunder kjenner ikke brøkdeler av potensialet som ligger i all standardfunksjonalitet.  Det er først etter flere måneders aktivt bruk de skjønner hvordan rammeverket fungerer. Da har man også fått tilstrekkelig datamengde i løsningen, slik at løsningen fremstår mer komplett enn ved produksjonssettingstidspunktet.

Bruke mye mer tid på opplæring

Det er aldri nok tid på opplæring. Ved bruk av standardløsninger anbefales det grundig opplæring. Det kan være krevende å tilpasse seg måten standardløsninger fungerer på. De er ofte beregnet på langt større organisasjoner enn en gjennomsnittlig norsk virksomhet.  Men, har man først fått opp en god basiskompetanse har man fått en forretningsløsning man kan få store verdier ut av.  En god brukerkompetanse vil kan også resultere i en langt mer effektiv samhandling med ulike eksterne leverandører.  Man blir en bedre kravstiller.  Grensesnittet mellom de ulike aktørene blir klarere, idet brukerne har en større forståelse for løsningens muligheter og begrensninger.  I tillegg blir man klarere på hvilket ansvar som ligger på de ulike bidragsyterne.

Leverandøren JungleMaps har et velfungerende system for elæring.  Dette er en effektiv opplæring som egner seg for litt større virksomheter som prioriterer standardløsninger.

Opplæringen bør skje på produksjonssatt løsning eller testversjon lik produksjonsversjon, hvor brukerne får konkrete arbeidsoppgaver som de skal løse i løpet av kommende uke.  Kommende uke evaluerer man arbeidet, gjentar arbeidsprosessene, korrigerer og gir opplæring på neste ukes arbeidsoppgaver.  Da korter man ned tiden mellom opplæring og arbeid.  Man avgrenser også mengden informasjon til et mye mer håndterlig nivå.  Det er også mye mer motiverende for brukerne når de får en opplæring tilpasset sine rolle.

Kanskje vil det gi mer forretningsverdi for kundene å bruke de ressursene man sparer på programmering på opplæring og rådgivning – fremfor å redusere totalomfanget?

Overlate en del oppgaver til rådgivere/leverandører

Bruk av standard vil på enkelte områder kunne innebære en komplisert prosess («mange tastetrykk»).  Dette kan være på avansert funksjonalitet som ikke alle brukere har behov for å beherkse, eller kun har periodiske behov.  Det kan være kostbart å opprettholde kompetanse i slike tilfeller.  Samtidig kan dette være områder hvor det er viktig med digitale løsninger.  Mange kunder vil ha størst nytte av å kjøpe disse tjenestene av en kompetent leverandør.  Leverandøren utfører ofte disse oppgavene for flere andre kunder og jobber mye mer effektivt og mer mindre feil enn kundene.   Isolert sett er timeprisen høyere, men arbeidet utføres sannsynligvis raskere og bedre, slik at totalresultatet blir best ved å sette ut tjenesten.

Posted on

Sannheten om kundeopplevelse

Mange norske virksomheter har tilfredshetsmålinger med sine kunder.  F.eks. sender Telenor ut en SMS-måling umiddelbart etter du har ringt 06001.  Avinor måler tilfredshet med innsjekkingen på flyplassene.  Bilverksteder måler tilfredshet med utført service, m.m.  Man måler tilfredshet på forskjellige kontaktpunkter med kundene – både før og etter kjøp.

Overfokusering på disse punktene kan gi et forvridd bilde av hvor tilfredse kundene er med selskapet. Tilfredshetsmåling har den svakhet at de måler opplevelsen der og da.  Et øyeblikksbilde. Det trekker også oppmerksomheten bort fra det som er mer viktig: kundereisen fra ende til ende.

La oss bruke et tenkt eksempel fra en bransje med sterk konkurranse: Kabel TV- og bredbåndsleverandører.    En gitt aktør (la oss kalle selskapet for Got) opplevde at selskapets priser påvirket noen kunder til å velge konkurrentenes produkter, mens konkurrentenes teknologi og produktsammensetninger tiltrakk andre kundegrupper. Tiltakene for å beholde eller vinne tilbake kunder var også velkjent; Got tilbød oppgraderinger, nye dekodere eller prisreduksjoner i en periode.

Når de gravde dypere, fant de ut at det ikke var tilstrekkelig å øke tilfredsheten fra kontaktpunktene. Got gjennomførte løpende målinger av kundetilfredshet med kundeservice, tilfredshet med installatører, med websidene, m.m.. Resultatene var gjennomgående høye.

Got besluttet da å gjennomføre mer detaljerte workshops med fokusgrupper.   Resultatene viste at mange kunder var lite tilfredse med totalopplevelsen.  Det å se på individuelle transaksjoner gjorde det vanskelig å påpeke forbedringspunkter.  De gode resultatene fra kundetilfredshetsmålingene medførte utfordringer med å få medarbeidere til å se nytten av endringer.

Mer dyptgående analyser avdekket rotårsaken. De fleste kunder var ikke lei de individuelle samtalene med kundeservice, serviceoppdragene eller websidene. Det var den akkumulerte opplevelsen på tvers av kontaktpunktene og kommunikasjonskanalene over tid som ikke var tilfredsstillende.

Et problem var silotenkingen mellom funksjonene.  Salgsfunksjonen var opptatt av å close nysalg og hjelpe kunden å velge fra en omfattende meny av kanaler og tjenester, men de hadde liten innsikt i hva som skjedde etter de avsluttet samtalen annet enn om kunden kjøpte eller ei. Usikkerhet omkring kampanjetilbudets innhold, spørsmål om installasjonsprosessen, dekodervalg, o.l. resulterte ofte i misfornøyde kunder senere i prosessen. Dette ga ekstra trykk på Call Centeret, men selgerne fikk sjelden denne feedbacken.   Løsningen var ikke å optimalisere Call Centeret eller salgssamtalen, men hele kundereisen.

Vi ser nedenfor på hvordan dette kan gjøres.

 

Identifisere de viktigste kundeprosessene fra ende til ende

En slik prosess kan gå fra initiell kundekontakt (web, telefonsamtale, stand, annonserespons, m.m.) til etablert tjeneste målt gjennom betalt første faktura.  Identifiseringsprosessen kan være en Top-down eller Bottom-up. En Top-down som bygger på eksisterende resultater kan være tilstrekkelig for å avdekke de viktigste trinnene i kundeprosessen og smertepunktene langs denne. Man avdekker  årsaker til at man ringer kundeservice, avvik mellom lovte ytelser og leverte (f.eks. lovt bredbåndshastighet og levert hastighet).

Ønsker man å komme til helt til bunns, må man ned på et detaljert kartleggingsnivå.  Man må beskrive den detaljerte prosessen fra start til slutt, ta med de forretningsmessige konsekvensene av forbedringstiltakene og lage en gjennomførbar plan for utbedringene. Her er det viktig å innhente både kundeundersøkelser og tilbakemeldinger fra hva Gots ansatte mener. Dette ses i sammenheng med de faktiske operative målingene langs prosessen; antall kunder med hvilke kanalvalg, kvalitet på sendinger, målte hastigheter, antall driftsavbrudd, seertall, antall samtidige brukere, o.l..

De mest avanserte selskapene bruker regresjonsanalyser for å finne ut hvilke prosesser som har den største påvirkningen på kundetilfredshet og lønnsomhet.

For mange virksomheter er det en krevende oppgave å gjennomføre en god analyse.  Bedriften må kombinere driftsdata, kundedata, markeds- og konkurrentdata. Dette er en krevende prosess, og mange virksomheter mangler datagrunnlaget.  Beslutninger basert på fakta krever et troverdig datagrunnlag.

 

Forstå dagens resultater

Det er viktig å se bak resultatene.  Hva er de reelle årsakene til at kundene ringer kundeservice?  Kan dagens prosesser ha utilsiktede konsekvenser?  Det finnes flere selskaper som har betalbar telefonsupport.  En av årsakene til dette er at de vil ha kundene over på selvbetjente webløsninger. Konsekvensene kan være en rekke nye oppfølgingstelefoner eller følgefeil av dårlige «gjør-det-selv»-bruksanvisninger.

Et annet eksempel avdekket at de misfornøyde kundene klaget på avvik mellom avtalt og gjennomført installasjonsdag.  Her viste det seg at installatørene ikke ble målt på den installasjonstiden selgerne avtalte med kundene.

Et tredje eksempel viste at i visse regioner var installasjonsarbeidet overført til eksterne leverandører med minimal innsikt i produktet de skulle installere, og betingelsene som fulgte med.  Dette medførte frustrasjon hos kundene.

 

Redesign kundeopplevelsen

Så fort bedriften har fått identifisert de viktigste kundeprosessene, og oppnådd en grundig forståelse for årsakene til utfordringene er det viktig at de lar de ansatte i kundefront få anledning til å implementere de nødvendige forbedringene.  Dette for å sikre eierskap.

Kilden til dårlig kundeopplevelse finnes alltid internt. Om den ikke er i én bestemt avdeling, kan det være i samhandling mellom flere avdelinger. Kun ved å sette sammen team på tvers av funksjonene vil bedriften kunne være sikre på at de har dekket alle mulige fallgruver.

Her kan man se for seg ulike brukerscenarier: Kunden flytter.  Hva innebærer dette?  Hva må kunden gjøre?  Hva må vi gjøre?  Hva kreves av tredjeparter?   Bedriften kan dekorere en vegg med brown paper, Post-its med kundeutsagn, samt visualiseringer av hva kunden opplever fra de melder om flytting til de er etablert i nytt hjem med en fungerende tjeneste.

Det å kunne ha en helhetlig oversikt over kundeprosessen er et viktig hjelpemiddel. Det gir de ulike funksjonene bedre muligheter til å se hvordan de påvirker arbeidsbetingelsene til etterfølgende ledd i prosessen. Det letter redesignprosessen.  Det kan være en fordel å involvere kundene i dette arbeidet. En visuell oversikt over kundeprosessen burde henge lett tilgjengelig i storformat på alle avdelinger og funksjoner, i tillegg til å være tilgjengelig på intranettet.

 

Holde et konsekvent høyt servicenivå

Hittil har man kun identifisert og designet nye prosesser.  Det vanskeligste delen gjenstår; sikre et høyt servicenivå gjennom en vellykket implementeringsprosess. Det er krevende å implementere endringer på tvers av funksjoner. Dette er endringsledelse i et nøtteskall.  John P Kotter har skrevet en fantastisk god bok om dette: The Leading Change. Han har også etablert sin egen webside hvor man kan hente inspirasjon: http://www.kotterinternational.com.

Her er det to vesentlige endringer som skal implementeres:

1)      Endre organisasjonen og kundeprosessene for å gi en langt bedre total kundeopplevelse (ende-til-ende)

2)      Endre måleparametere og incentiver for å bygge opp om nr 1.

Noen selskaper kan ha fordel av å etablere en leder som har et overordnet ansvar for hele kundeprosessen. Denne bør i så fall rapporterte direkte til CEO.  Fordelen med dette er flere; selskapet blir mer prosessrelatert og bygger ned siloene mellom avdelinger og funksjoner.  Man får flere ressurser som ser helheten.  Selskapet blir mer kundeorientert, i det flere ser betydningen av sitt arbeid for en helhetlig kundeopplevelse.  Man blir tydeligere på grensesnittene mellom de ulike prosesstrinn: Salg blir flinkere til å avstemme forventninger hos kundene, slik at leveranseapparatet møter riktige forventninger til produktets leveringstid og innhold.  Installatørene forstår behovet for å melde fra eventuelle restanser så raskt og presist som mulig for å unngå unødvendig trafikk til kundesenteret.

Vedrørende 2), må bedriften søke å sikre konsistens mellom det som er de overordnede økonomiske og markedsmessige mål og det medarbeidere i alle deler i organisasjonen blir målt på.  Måles kundeservice på antall besvarte telefonsamtaler i løpet av én time, så bør du ikke bli overrasket over at det blir korte, ufullstendige svar til en del kunder. Det er heller ikke rakettforskning å anta at noen vil forsøke å sette over vanskelige samtaler til kolleger. Måles salg kun på nysalg, blir det vanskelig å få selgerne til å ta ansvar for langsiktig kundepleie.