Mange norske virksomheter har tilfredshetsmålinger med sine kunder. F.eks. sender Telenor ut en SMS-måling umiddelbart etter du har ringt 06001. Avinor måler tilfredshet med innsjekkingen på flyplassene. Bilverksteder måler tilfredshet med utført service, m.m. Man måler tilfredshet på forskjellige kontaktpunkter med kundene – både før og etter kjøp.
Overfokusering på disse punktene kan gi et forvridd bilde av hvor tilfredse kundene er med selskapet. Tilfredshetsmåling har den svakhet at de måler opplevelsen der og da. Et øyeblikksbilde. Det trekker også oppmerksomheten bort fra det som er mer viktig: kundereisen fra ende til ende.
La oss bruke et tenkt eksempel fra en bransje med sterk konkurranse: Kabel TV- og bredbåndsleverandører. En gitt aktør (la oss kalle selskapet for Got) opplevde at selskapets priser påvirket noen kunder til å velge konkurrentenes produkter, mens konkurrentenes teknologi og produktsammensetninger tiltrakk andre kundegrupper. Tiltakene for å beholde eller vinne tilbake kunder var også velkjent; Got tilbød oppgraderinger, nye dekodere eller prisreduksjoner i en periode.
Når de gravde dypere, fant de ut at det ikke var tilstrekkelig å øke tilfredsheten fra kontaktpunktene. Got gjennomførte løpende målinger av kundetilfredshet med kundeservice, tilfredshet med installatører, med websidene, m.m.. Resultatene var gjennomgående høye.
Got besluttet da å gjennomføre mer detaljerte workshops med fokusgrupper. Resultatene viste at mange kunder var lite tilfredse med totalopplevelsen. Det å se på individuelle transaksjoner gjorde det vanskelig å påpeke forbedringspunkter. De gode resultatene fra kundetilfredshetsmålingene medførte utfordringer med å få medarbeidere til å se nytten av endringer.
Mer dyptgående analyser avdekket rotårsaken. De fleste kunder var ikke lei de individuelle samtalene med kundeservice, serviceoppdragene eller websidene. Det var den akkumulerte opplevelsen på tvers av kontaktpunktene og kommunikasjonskanalene over tid som ikke var tilfredsstillende.
Et problem var silotenkingen mellom funksjonene. Salgsfunksjonen var opptatt av å close nysalg og hjelpe kunden å velge fra en omfattende meny av kanaler og tjenester, men de hadde liten innsikt i hva som skjedde etter de avsluttet samtalen annet enn om kunden kjøpte eller ei. Usikkerhet omkring kampanjetilbudets innhold, spørsmål om installasjonsprosessen, dekodervalg, o.l. resulterte ofte i misfornøyde kunder senere i prosessen. Dette ga ekstra trykk på Call Centeret, men selgerne fikk sjelden denne feedbacken. Løsningen var ikke å optimalisere Call Centeret eller salgssamtalen, men hele kundereisen.
Vi ser nedenfor på hvordan dette kan gjøres.
Identifisere de viktigste kundeprosessene fra ende til ende
En slik prosess kan gå fra initiell kundekontakt (web, telefonsamtale, stand, annonserespons, m.m.) til etablert tjeneste målt gjennom betalt første faktura. Identifiseringsprosessen kan være en Top-down eller Bottom-up. En Top-down som bygger på eksisterende resultater kan være tilstrekkelig for å avdekke de viktigste trinnene i kundeprosessen og smertepunktene langs denne. Man avdekker årsaker til at man ringer kundeservice, avvik mellom lovte ytelser og leverte (f.eks. lovt bredbåndshastighet og levert hastighet).
Ønsker man å komme til helt til bunns, må man ned på et detaljert kartleggingsnivå. Man må beskrive den detaljerte prosessen fra start til slutt, ta med de forretningsmessige konsekvensene av forbedringstiltakene og lage en gjennomførbar plan for utbedringene. Her er det viktig å innhente både kundeundersøkelser og tilbakemeldinger fra hva Gots ansatte mener. Dette ses i sammenheng med de faktiske operative målingene langs prosessen; antall kunder med hvilke kanalvalg, kvalitet på sendinger, målte hastigheter, antall driftsavbrudd, seertall, antall samtidige brukere, o.l..
De mest avanserte selskapene bruker regresjonsanalyser for å finne ut hvilke prosesser som har den største påvirkningen på kundetilfredshet og lønnsomhet.
For mange virksomheter er det en krevende oppgave å gjennomføre en god analyse. Bedriften må kombinere driftsdata, kundedata, markeds- og konkurrentdata. Dette er en krevende prosess, og mange virksomheter mangler datagrunnlaget. Beslutninger basert på fakta krever et troverdig datagrunnlag.
Forstå dagens resultater
Det er viktig å se bak resultatene. Hva er de reelle årsakene til at kundene ringer kundeservice? Kan dagens prosesser ha utilsiktede konsekvenser? Det finnes flere selskaper som har betalbar telefonsupport. En av årsakene til dette er at de vil ha kundene over på selvbetjente webløsninger. Konsekvensene kan være en rekke nye oppfølgingstelefoner eller følgefeil av dårlige «gjør-det-selv»-bruksanvisninger.
Et annet eksempel avdekket at de misfornøyde kundene klaget på avvik mellom avtalt og gjennomført installasjonsdag. Her viste det seg at installatørene ikke ble målt på den installasjonstiden selgerne avtalte med kundene.
Et tredje eksempel viste at i visse regioner var installasjonsarbeidet overført til eksterne leverandører med minimal innsikt i produktet de skulle installere, og betingelsene som fulgte med. Dette medførte frustrasjon hos kundene.
Redesign kundeopplevelsen
Så fort bedriften har fått identifisert de viktigste kundeprosessene, og oppnådd en grundig forståelse for årsakene til utfordringene er det viktig at de lar de ansatte i kundefront få anledning til å implementere de nødvendige forbedringene. Dette for å sikre eierskap.
Kilden til dårlig kundeopplevelse finnes alltid internt. Om den ikke er i én bestemt avdeling, kan det være i samhandling mellom flere avdelinger. Kun ved å sette sammen team på tvers av funksjonene vil bedriften kunne være sikre på at de har dekket alle mulige fallgruver.
Her kan man se for seg ulike brukerscenarier: Kunden flytter. Hva innebærer dette? Hva må kunden gjøre? Hva må vi gjøre? Hva kreves av tredjeparter? Bedriften kan dekorere en vegg med brown paper, Post-its med kundeutsagn, samt visualiseringer av hva kunden opplever fra de melder om flytting til de er etablert i nytt hjem med en fungerende tjeneste.
Det å kunne ha en helhetlig oversikt over kundeprosessen er et viktig hjelpemiddel. Det gir de ulike funksjonene bedre muligheter til å se hvordan de påvirker arbeidsbetingelsene til etterfølgende ledd i prosessen. Det letter redesignprosessen. Det kan være en fordel å involvere kundene i dette arbeidet. En visuell oversikt over kundeprosessen burde henge lett tilgjengelig i storformat på alle avdelinger og funksjoner, i tillegg til å være tilgjengelig på intranettet.
Holde et konsekvent høyt servicenivå
Hittil har man kun identifisert og designet nye prosesser. Det vanskeligste delen gjenstår; sikre et høyt servicenivå gjennom en vellykket implementeringsprosess. Det er krevende å implementere endringer på tvers av funksjoner. Dette er endringsledelse i et nøtteskall. John P Kotter har skrevet en fantastisk god bok om dette: The Leading Change. Han har også etablert sin egen webside hvor man kan hente inspirasjon: http://www.kotterinternational.com.
Her er det to vesentlige endringer som skal implementeres:
1) Endre organisasjonen og kundeprosessene for å gi en langt bedre total kundeopplevelse (ende-til-ende)
2) Endre måleparametere og incentiver for å bygge opp om nr 1.
Noen selskaper kan ha fordel av å etablere en leder som har et overordnet ansvar for hele kundeprosessen. Denne bør i så fall rapporterte direkte til CEO. Fordelen med dette er flere; selskapet blir mer prosessrelatert og bygger ned siloene mellom avdelinger og funksjoner. Man får flere ressurser som ser helheten. Selskapet blir mer kundeorientert, i det flere ser betydningen av sitt arbeid for en helhetlig kundeopplevelse. Man blir tydeligere på grensesnittene mellom de ulike prosesstrinn: Salg blir flinkere til å avstemme forventninger hos kundene, slik at leveranseapparatet møter riktige forventninger til produktets leveringstid og innhold. Installatørene forstår behovet for å melde fra eventuelle restanser så raskt og presist som mulig for å unngå unødvendig trafikk til kundesenteret.
Vedrørende 2), må bedriften søke å sikre konsistens mellom det som er de overordnede økonomiske og markedsmessige mål og det medarbeidere i alle deler i organisasjonen blir målt på. Måles kundeservice på antall besvarte telefonsamtaler i løpet av én time, så bør du ikke bli overrasket over at det blir korte, ufullstendige svar til en del kunder. Det er heller ikke rakettforskning å anta at noen vil forsøke å sette over vanskelige samtaler til kolleger. Måles salg kun på nysalg, blir det vanskelig å få selgerne til å ta ansvar for langsiktig kundepleie.
Veien til lønnsom vekst 