En legmanns vurdering av rekruttering

Gjennom noen år i ulike lederposisjoner har man vært med om en god del rekrutteringer. Mange av de rimelig vellykkede, men dessverre en del direkte mislykkede. Dette har vært innen kunnskapsintensive virksomheter. Her er rekruttering viktigere enn i andre industrier. Produksjonskapasiteten går hjem hver ettermiddag, og som arbeidsgiver er du avhengig av at den dukker opp og klar til innsats dagen etter.

Man har også erfaring i bruk av forskjellige rekrutteringsselskaper, egen rekruttering samt bistand fra interne HR-avdelinger.
Grunnet betydningen rekruttering har i kunnskapsbaserte virksomheter bør HR-ansvarlig sitte i toppledelsen. Og betydningen vil øke. Tilgangen på topptalenter er nemlig begrenset. Demografiske faktorer i hele den vestlige verden tilsier knapphet. Om en 10-20 års tid har vi for mange seniorledere som går av med pensjon, og for få toppkandidater i aldersgruppen som ledere rekrutteres fra (35-55). Pipelinen internt i virksomhetene er heller ikke tilfredsstillende. Vi er ikke flinke nok til å utvikle interne toppkandidater. Globalisering er en tredje faktor som øker betydningen av rekruttering. Flere og flere virksomheter er avhengige av å tiltrekke seg gode kandidater fra andre kulturer og fjerne himmelstrøk.
Et legitimt spørsmål å stille er hvordan rekrutteringsbransjen evner å tilpasse seg dagens og fremtidens krav? Jeg stusser litt over hvor lite differensiert bransjen er. Selv om enkelte spesialiserer seg på å rekruttere toppledere til internasjonalt ledende selskaper, styreleder og tilsvarende, er det mange aktører som eksternt sett ikke klarer å skille seg ut. Dessuten er det et relativt godt tilbud av lokale og små rekrutteringsselskaper. Få av disse klarer å rekruttere toppledere eller spesialister. Oppstartskostnadene er svært lave – du trenger en nettside, mobiltelefon og Office365-abonnement.
Er det for lite dynamikk i bransjen? Fra tidenes morgen rekrutterte man basert på fysiske egenskaper. Det krevdes gode fysiske egenskaper for å klare tøft manuelt arbeid. I indianersamfunn var det ofte de største og sterkeste høvdingsønnene som sto først i køen til å overta ledelsen. Dette var egenskaper som var lette å identifisere; de kunne enkelt måles. Et pussig faktum er at topplederne på Fortunes oversikt over de 500 største selskapene i USA i gjennomsnitt er 2,5 tommer høyere enn den gjennomsnittlige amerikaner. Tilsvarende statistikker har man på militære og politiske toppledere.
I dag er mitt inntrykk at mange rekrutterer på basis av tidligere erfaring, historiske resultater, logiske, matematiske og analytiske egenskaper. Man dekomponerer kompetansekravene ned til mindre og målbare områder hvor man måler kandidatene mot ønsket nivå. Disse kravene varierer fra modell til modell, men noen fellestrekk har vi sett de ulike rekrutteringsbyråene benytter; Verbal kommunikasjon, analytiske egenskaper, sosiale egenskaper, selvstendighet og besluttsomhet. De bruker forskjellige testmetoder og har litt varierende rekrutteringsprosesser, men som nevnt; mange fellestrekk.
Hva har feilet dersom du har ansatt en kandidat som passer med profilen som er utarbeidet, har fått gode referanser, er sjekket ut med kolleger og på alle måter er en klar førstekandidat?
Kanskje har vi oversett potensialet kandidaten har? Fremover blir det viktigere å rekruttere etter potensialet kandidaten har. Det er flere årsaker til dette: Arbeidslivet blir mer og mer kompleks. Fremtiden er mer uforutsigbar enn noensinne. Teknologiskiftene skjer raskere enn før. Omstillingsevnen settes på prøve.
Det internasjonale rekrutteringsselskapet Egon Zender har identifisert faktorer som de mener best predikerer en kandidats potensiale. Den viktigste av disse er motivasjon. Her ligger drivkraften i å ville lykkes – både med individuelle og kollektive mål. Toppkandidater har ofte en sterk intern motivasjon og trenger ikke eksterne stimuli i så stor grad som de mer gjennomsnittlige kandidatene. Man kommer svært langt med motivasjon.
En annen faktor Egon Zender nevner er nysgjerrighet. De beste orienterer seg om hva som skjer i omverdenen. De pirres av nye prosjekter, oppgaver og mennesker de kan lære noe av.
En tredje faktor er innsikt. Toppkandidatene skaffer seg innsikt. De vet hva slags informasjon de trenger, og hvor de skal skaffe denne; enten ved studier, praktisk erfaring eller ved å skaffe seg en god mentor.
Egon Zender trekker også fram engasjement. For lederkandidater er dette helt essensielt. Ledere må ha egenskaper som kombinerer logikk og følelser til å bevege kolleger og kunder. I virksomheter med betydelig behov for endring/omstilling er dette viktig.
En femte faktor er besluttsomhet. De beste står rakrygget i stormen, takler motstand og kjemper for sine verdier og målsettinger.

Hvordan tiltrekker vi oss og videreutvikler de beste?
Her kan vi trekke paralleller til toppidretten. De beste fotballspillerne vil til Real Madrid, Barcelona eller Manchester United. Hvorfor, når de vet at de ikke er garantert å få spilletid i hver kamp? En viktig årsak er at det er dette som kreves for at de skal bli bedre. De trener hver dag med de beste. De får utfordringer hver dag. Som en toppspiller på et middelmådig lag vil de stagnere.
I næringslivet bør de beste få de mest krevende oppdragene. De lærer mest av å få litt ukomfortable roller, komplekse problemstillinger å jobbe med og tøffe rammebetingelser på tid og kost. Egon Zender har spurt over 800 ledere verden om hva som bidro mest til å realisere potensialet. Over 70 % svarte at det var krevende roller/oppdrag. Dernest kom jobbrotasjon og personlige mentorer.