Hvordan skape økt engasjement ved å endre på hva lederne bruker tid på

I et arbeidsliv hvor kunnskap blir viktigere og viktigere er det sentralt for ledere å utnytte det potensialet som ligger i medarbeidernes kunnskap, både gjennom utnyttelse av eksisterende kunnskap og utvikling av ny tilpasset markedets behov.

En utfordring mange ledere møter er at det er et betydelig gap mellom det potensialet medarbeiderne har, og det som presteres.  Dessverre mangler mange ledere innsikt i hva som kreves for å utnytte medarbeidernes potensiale.

Ferske data fra USA viser at kun 30 % av arbeidsstokken er virkelig engasjerte i jobben (Gallup, 2013 State of The American Workplace), 50 % er mer eller mindre likegyldige og faktisk hele 20 % innvirker negativt på effektiviteten (gir kunder dårlig service, dårlig innflytelse på kolleger, o.l.).

Det er mulig at forholdene i Norge er bedre, men her mangler vi omfattende studier som kan dokumentere dette.  Oljeformuen, lav arbeidsledighet, god privatøkonomi og gode offentlige tjenester (sammenlignet med andre vestlige land) kan påvirke oss arbeidstakere i en mer positiv retning. La oss derfor anta at situasjonen er litt bedre i Norge. Likevel er det er stort forbedringsrom i å få mer engasjerte medarbeidere. Hovedårsaken til manglende engasjement ligger på ledelse.  I dette innlegget skal vi se nærmere på et rammeverk som kan benyttes for å skape mer engasjement.

Forfatterne bak Blue Ocean Strategy (www.blueoceanstrategy.com) har nå lansert et rammeverk som kan brukes til å realisere det potensiale som ligger i arbeidsstokken.  Rammeverkets filosofi går ut på å se på medarbeidere og ledere som kunder.  Kundeserviceledere medarbeidere har kundeservicesjefer som kunder.  Kundeservicesjefer har markedssjefer som kunder.  Markedssjefer har daglig ledere som kunder. Daglig ledere har styret som kunder.  Anvendt på lederskap, kan vi snu på hvem som er kunder: Toppledelsen må selge sitt lederskap til mellomledere.  Mellomledere i sin tur må selge sitt lederskap til førstelinjeledere.

Lederskap kan ses på som en tjeneste som kundene kjøper eller ikke kjøper. Når medarbeidere liker dine handlinger og ledelsesaktiviteter, så kjøper de i praksis ditt lederskap.  Liker de det ikke blir de uengasjerte og demotiverte.

Hva skiller så Blue Ocean-lederskap fra konvensjonelt lederskap?

Blue Ocean-lederskap skiller seg fra konvensjonelt lederskap på en del områder.  Her trekkes de viktigste fram:

Prioriterer lederens handlinger og aktiviteter

Modellen skiller seg fra konvensjonelle ledelsesmodeller ved at Blue Ocean-rammeverket fokuserer på handlinger og aktiviteter ledere på alle nivåer utfører. Mye ledelseslitteratur og lederkurs er rettet inn mot lederens verdier, holdninger, kvaliteter og ledelsesstil. Den implisitte antakelsen er at dette over tid vil gi gode resultater.  En stor utfordring er at det er vanskelig å finne belegg for dette.  Det er også krevende å måle endringer i verdier og holdninger. Det er langt enklere og viktigere å måle handlinger og aktiviteter.  Aktiviteter er noe vi alle kan endre på, gitt rett feedback og coaching.

 

Forholder seg til markedsmessige fakta

Lederprogrammer har en tendens til å bli for generiske og distanserte sammenlignet med de utfordringer selskapet møter i kundedialogen. Blue Ocean setter de medarbeidere og ledere i tettest kundekontakt i høysetet og spør disse hvordan ledere begrenser deres muligheter til å yte kunden bedre service/levere bedre tjenester.  Man spør hva som kreves av overordnede ledere for at de skal kunne levere bedre tjenester til kunder og andre interessenter.

Når medarbeidere seg at ledelsen er genuint opptatt av å bedre rammebetingelsene for å kunne gjøre en bedre jobb for kundene, øker engasjementet og motivasjonen.

 

Lederskap skal utøves på alle ledernivåer

Tradisjonelle lederutviklingsprogrammer har ofte toppledelsen i sentrum. Det er selvfølgelig viktig, men ikke dersom det går på bekostning av mellomledere og førstelinjeledere.  Som oftest er det disse lederne som er i mest kundekontakt.  Det er også disse lederne som coacher de medarbeiderne som er i kundefront.  For å realisere potensialet i virksomheten må alle ledernivåer med.   Blue Ocean-rammeverket er designet for å rulles ut på de tre ledernivåene; førstelinje (Kundefront), mellomleder og toppleder.

 

Blue Oceans 4-trinns lederskapsmodell:

Implementeringen av Blue Ocean-lederskapet er i seg selv ikke spesielt revolusjonerende. Den følger firetrinns prosess:

  1. Kartlegg hva ledere bruker tiden på (AS IS)
  2. Utvikle alternative lederprofiler (TO BE)
  3. Velge ønskede profiler
  4. Implementering av lederprofilene

 

  1. Kartlegg hva ledere bruker tiden på (AS IS)

For mange virksomheter starter endringsprosesser før de har en konsensus om hva lederne bruker tiden på, og hvor man feiler.  Da blir alle endringsprosesser et sjansespill, og man kunne like gjerne kastet piler med bind for øynene.  Bedrifter kan da gjennomføre en kartlegging av hva ledere på alle nivåer bruker tiden sin på.  Dette er «AS-IS».  I en typisk norsk bedrift kan det være: Serviceleder, Markedssjef og Daglig leder.

I et case forfatterne presenterte i mainummeret til Harvard Business Review, oppsummerte man følgende lederaktiviteter på mellomledernivå:

  • Gjøre mer enn 1 person ansvarlig for en aktivitet
  • Krever hyppig og detaljert rapportering på aktiviteter
  • Håndhever etterlevelse av rapporteringskrav
  • Krever forklaringer på beslutninger foretatt av underordnet
  • Bruker tid med toppledere
  • Skaper en trygg læringsarena
  • Forklarer strategien på en forståelig måte
  • Skaper engasjement for å nå stretchy mål
  • Coacher medarbeiderne

 I en skala hvor 100 er høy tidsbruk og 10 er lav tidsbruk ga AS-IS følgende resultat:

 

 

Bilde

Mye tid på lite verdiskapende aktiviteter, og lite tid på det som frigjør energi og skaper engasjement hos de som rapporterer til mellomlederen.

Tilsvarende mønster så man på de andre ledernivåene.  Det presenterer vi ikke i dette innlegget, men henviser til mainummeret av HBR.

 

  1. Lag alternative lederprofiler

Anta nå at bedriften har oppnådd konsensus om hvordan status er; det vil si hva ledere på alle nivåer bruker tiden sin på av handlinger og ledelsesaktiviteter.  Deretter tar man for seg de samme nøkkelaktivitetene og kategoriserer aktivitetene i to deler: 1) Cold Spot: Aktiviteter man bruker tid på, men som gir liten verdi og 2) Hot Spot: Aktiviteter som gir engasjement og energi, men som man bruker lite tid på.

Dette gjøres gjennom nye runder med intervjuer, enten individuelle eller i form av workshops.

Til hjelp her bruker man Blue Ocean-matrisen:

 

COLD SPOT

HOT SPOT

STOPPE

Hvilke handlinger og aktiviteter som ledere bruker tid på skal vi stoppe?

ØKE

Hvilke handlinger og aktiviteter som ledere bruker tid på skal vi gjøre mer av?

REDUSERE

Hvilke handlinger og aktiviteter som ledere bruker tid på skal vi gjøre mindre av?

STARTE

Hvilke handlinger og aktiviteter som ledere i dag ikke gjør, skal vi starte?

 

Ut fra disse samtalene og workshopene får man en kanskje 2-3 alternative lederprofiler på alle tre ledernivåene.

 

  1. Velge ønskede profiler

Etter en modnings- og bearbeidingsprosess, kan man gjennomføre en utvelgelsesprosess med de involverte.  Dette bør være de samme som har bidratt med innspill i prosessen.  Det finnes flere teknikker for å avgjøre hvilke lederprofiler man skal ha som mål på alle tre nivåer, f.eks kan alle ansatte få et gitt antall poeng som skal fordeles på hver lederprofil og den profilen med høyest poengsum på hvert ledernivå velges.

 

Her er et eksempel på TO-BE-mellomledernivå:

 

Bilde

Denne profilen tilsier at mellomledere skal bruke langt mer tid på coaching av medarbeidere og skape engasjement, samt starte med tre aktiviteter:

  • Sette mål sammen
  • Dele beste prakis
  • Samsvar resultat og belønning.

Mellomledere skal slutte å kreve hyppig og detaljert rapportering, samt sette mer enn én person som ansvarlig for én oppgave.

  

  1. Implementering av lederprofilene

Den tøffeste jobben gjenstår.  Hvordan skal man få implementert ønskede profiler?  Jobben bør være enklere enn der det kommer eksterne strategi- og endringskonsulenter som skal styre prosessen.  Her deltar toppledelsen med engasjement. De deltar i intervjuene og viser i praksis vilje til å skape endring.

Sentrale medarbeidere på alle nivåer har bidratt.  Alle ledernivåer er forankret.  Visualisering er sentralt.  Et tips kan være å henge opp de tre lederprofilene på godt synlige steder i virksomheten. Topplederes profiler bør være synlige der mellomledere befinner seg, mellomlederes profiler der førstelinjeledere jobber, osv.  Profilene bør også være tilgjengelige på interne, elektroniske kommunikasjonskanaler, som f.eks. bedriftens intranett.

Implementering i Blue Ocean-rammeverket vil gå enklere fordi medarbeidere har selv fått være med på å bestemme hva sjefene skal bruke tid på. De har både bidratt til å definere aktiviteter og stemt over hvilke profiler bedriften skal velge.

 

 

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Google photo

You are commenting using your Google account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s