Hvorfor feiler CRM-investeringer?

Bildet er tatt av Fathromi Ramdlon fra Pixabay

Dessverre feiler mange CRM-prosjekter. Med “feiler” mener jeg manglende måloppnåelse på to sentrale områder: gevinster for kundene og gevinster for bedriften. Disse gevinstområdene kan igjen splittes opp i flere underområder. Gevinster for kundene kan deles opp i: Bedre produkttilbud og mer friksjonsfrie kundeopplevelser. Gevinster for bedriften kan ha følgende underkategorier: bedre beslutninger, mer attraktive forretningsmodeller, mer effektive arbeidsprosesser. Disse to hovedkategoriene må måles opp mot lønnsomheten på investeringen (ROI) og løpende kostnader til drift og forvaltning (TCO – Total Cost of Ownership). TCO bør også inngå i ROI-beregningene.

Det er uten tvil behov for å øke suksessraten på CRM-investeringer. I følge McKinsey feiler over 70% av digitale initiativer. I disse ligger også CRM-initiativer. Ca 90% av brukerne hevder at CRM-systemet ikke bidrar til vekst (Harvard Business Review, 2018).  Om lag 48% av salgssjefene mener CRM-systemet ikke tilfredsstiller kravene (Forbes, 2021).

Skiller CRM seg fra andre digitale initiativer? Både ja og nei. En satsing på CRM er en kombinasjon av investeringer i digital teknologi, kompetanseutvikling, prosess- og organisasjonsutvikling, samt håndtering av sikkerhet og personvern. CRM er virksomhetskritisk for konkurranseutsatte bedrifter som ønsker lønnsom vekst. Dette gjelder ikke alle digitale initiativer.

Her er de ti årsakene jeg mener er mest fremtredende til hvorfor bedrifter ikke oppnår gevinster ved bruk av CRM: 

  1. CRM-systemet brukes feil
  2. Løsningen støtter ikke de viktigste forretningsprosessene
  3. Det er valgt feil implementeringsstrategi  
  4. Prosjektet mangler forankring  
  5. Løsningen brukes i liten grad
  6. Dårlig samarbeid mellom de ulike brukergruppene
  7. Implementeringsmetodikken gir ikke tilstrekkelig fleksibilitet
  8. Det er mangelfull ansvars- og rollefordeling i driftsfasen
  9. Det er valgt feil teknologiplattform
  10. Det er valgt feil samarbeidspartner

1. CRM-systemet brukes feil

Noen ganger har bedriften installert et riktig system, men bommet på implementeringen i organisasjonen. Det er ikke tenkt grundig gjennom hvordan samhandlingen mellom de ulike funksjonene skal skje. Systemet gir dermed ikke den optimale flyten i forretningsprosessene som en konkurranseutsatt virksomhet er avhengig av. Salg tar ikke tak i leadsene som markedssjefen mener er klare for bearbeiding av en selger. Salgspipelinen er ikke oppdatert, noe som gjør at markedsavdelingen fortsetter å bearbeide kundene selgerne er i forhandlinger med. Viktige emails fra kunder blir ikke logget i CRM, men ligger i den enkelte brukers innbokser. Brukerne logger ikke tilbudene eller avtalene de sender kundene.

En gjenganger er at det brukes altfor lite tid på opplæring. Brukerne er ikke kvalifiserte til å utnytte mulighetene i CRM-løsningen.

2. Løsningen støtter ikke de viktigste forretningsprosessene

Noen implementeringer feiler på kravspesifikasjon. Prosjektet kan levere som spesifisert, men resultatet er et svar på et problem ingen burde bedt om løsning på. Det kan være stilt en feil diagnose eller foreskrevet feil medisin. Manglende selvinnsikt hos kunden kan være en grunn til at man feiler. Dersom selvbetjening for eksisterende kunder er det mest sentrale forretningsbehovet og du har implementert en løsning for marketing automation, så treffer du ikke blinken. Sliter organisasjonen med dårlig leadsgenerering, så hjelper det ikke om CRM-systemet er velegnet til å betjene eksisterende kunder. Løsningen vil ikke gi forretningsgevinster.

En annen grunn kan være manglende forståelse hos leverandøren om hva som er kritisk for kunden. Leverandøren evner ikke å stille de riktige spørsmålene, analysere hva kunden IKKE spør om, og/eller sette seg inn i hva som skaper friksjon i kundereiser og brukeropplevelser.

En del prosjekter feiler på implementeringen. Teknisk plattform er riktig, kravene er fornuftige, men leverandøren og kunden feiler på implementeringen. Noe gikk galt i overgangen fra tegnebrett til produksjon.

3. Det er valgt feil implementeringsstrategi

Ikke alle kan klare seg med en standardløsning. En del prosjekter er omfattende prosjekter med betydelige krav til kompetanseutvikling, organisasjonsendring og systemutvikling. Her det viktig å ha en tydelig strategi. Implementeringsprosessen har to veivalg; fremst ivareta kundedimensjonen eller brukerdimensjonen. Det er selvsagt mulig å ivareta begge dimensjonene, men det er viktig å være klar på hva som er viktigst i hvilken fase.

Kundedimensjonen: Dersom utfordringen din er lav kundelojalitet og manglende mersalg til eksisterende kunder må du vektlegge prosesser og funksjonalitet som øker kundeopplevelsen. Dette kan være digitale selvbetjeningsløsninger og kundetilpasset design og innhold på alle digitale flater. Da må du heller leve med litt “strikk og binders” på bakrommet. De fullintegrerte løsningene med sanntidsinformasjon som kan bidra til ny vekst må vente.

Brukerdimensjonen: Dersom du lykkes godt med salg og kundelojaliteten er høy, men sliter med tunge og kostbare prosesser internt, så bør du først sørge for en transformasjon til standardisert skyteknologi. Du etablerer en felles kundedataplattform som har integrerte data fra interne og eksterne kilder. Du utnytter potensialet i kunstig intelligens og automatisering til å redusere kostnaden og øke kvaliteten på de interne forretningsprosessene. Du øker innovasjonsgraden og leverer større selskapsverdi for samme budsjett.

I praksis vil mange ønske å ivareta begge dimensjoner, men faseinndelingen bør i mange tilfeller hensynta der det smerter mest.

4. Prosjektet mangler forankring

Dette er en gjenganger. Mange klager på manglende topplederforankring. Det skjer ikke på virksomhetskritiske prosjekter. De er gjenstand for en omfattende behandling i ledergruppen. Dagens toppledere er opptatte av konsensus i ledergruppen, og fatter ikke kritiske beslutninger uten en god forankring i ledergruppen. Det som kan mangle er toppledelsens oppfølging og engasjement under implementeringen. Styringsgrupper blir ofte ikke benyttet slik gruppen er tiltenkt; sikre prosjektet tilstrekkelige rammebetingelser og behandle vesentlige avvik fra målet. Prosjektet kan bli for leverandørstyrt og avhengig av en sterk og kompetent intern prosjektleder. Langt fra alle bedrifter har denne kompetansen tilgjengelig.

Manglende lederforankring kan skje der CRM-initiativet ikke vurderes som kritisk nok for virksomheten. I disse tilfeller får ofte IT-, markeds- eller salgssjefen eierskapet til løsningen og kan velge leverandør innenfor sine budsjettrammer.

Prosjektet kan også mangle forankring hos viktige brukergrupper. Salgsapparatet kan oppfatte at det ikke er blitt tilstrekkelig involvert og/eller hensyntatt. Et resultat kan være en betydelig motvilje mot å endre prosesser og bruke mer moderne verktøy,

5. Løsningen brukes i liten grad

En høy brukeradopsjon er helt kritisk for å realisere forretningsgevinster. CRM-løsninger har den fine egenskapen at de blir bedre og bedre, jo mer de brukes.

Komplekse løsninger krever mye opplæring og en høy brukerkompetanse. Dessverre blir budsjettet i for liten grad brukt til å lage intuitive brukergrensesnitt som bidrar til høy brukeradopsjon. Mange CRM-prosjekter er preget av at det er eksterne konsulenter uten tilstrekkelig innsikt i hva som gir friksjonsfrie brukeropplevelser som utvikler systemene.

Noen systemer brukes ikke i det hele tatt. Enkelte målgrupper fortsetter med sine Excel-ark eller systemer som skulle vært utfaset. Du har ikke mobilisert brukergruppene. De har ikke sett behovet for endring. De har få incitamenter for endring. Her er problemet manglende endringsledelse.

6. Dårlig samarbeid mellom de ulike brukergruppene

En viktig årsak til manglende måloppnåelse er dårlig samarbeid i operativ drift. Det er ikke tydelig hvordan markedsførerne skal samarbeide med selgerne. Markedskampanjene lanseres uten at salg er kjent med mål og innhold. Kundeservicemedarbeiderne melder ikke tilbake til salg og marked om manglende bruksforståelse hos kundene. Selgerne forstår lite av formålet med rapportene økonomisjefen ber om og oppdaterer ikke salgscasene.

Prosesser som skal fungere på tvers av avdelinger, mangler ofte et tydelig eierskap. Det finnes ikke felles KPIer som gjør at det lettere å enes om hvilke resultater man skal oppnå.

Eksempler på KPIer kan være:

  • Antall nye leads i databasen
  • Antall nye tilbud
  • Hitrate på tilbud
  • Kontraktsverdi
  • Salgskostnad målt mot kontraktsverdi
  • Kundetilfredshet
  • Saksbehandlingstid
  • Løsningsgrad

Det mangler også KBIer (Key Behavior Indicatiors) som definerer hvordan de ulike avdelingene, funksjonene og medarbeiderne skal arbeide og forholde seg til hverandre og ikke minst kundene.

Her er en ikke-uttømmende liste over interne KBIer:

  • Involvering av riktige roller til rett tid I de ulike prosessene (Marketing, Salg og Service)
  • Proaktivitet
  • Grundige forberedelser til møter
  • God disiplin i møter
  • Dyp respekt
  • Konstruktive tilbakemeldinger
  • Deling av informasjon
  • Tett samarbeid om å nå felles mål

Her er en ikke-uttømmende liste over eksterne KBIer:

  • Svarer raskt og presist på kundehenvendelser
  • Kjenner sine kunder
  • Trygg håndtering av konfidensiell informasjon
  • Holder en god tone i alle kundedialoger
  • Demonstrerer høy pålitelighet
  • Er i jevnlig kontakt med kundene
  • Fokus på gjensidige forbedringer

7. Implementeringsmetodikken gir ikke tilstrekkelig fleksibilitet

Her går mange bedrifter glipp av gevinster og påfører seg selv høyere kostnader enn nødvendig. En del bedrifter tror de sikrer seg ved å be om fastpris fra sine leverandører. Fastpris har en iboende mekanisme som gjør at en leverandør har incitamenter til å levere minst mulig, og en leverandør kreve mest mulig. Dette kan skape mye dialog rundt hva som er inkludert og ikke inkludert i avtalen. Dette kan gi uforholdsmessig mye administrasjon, fremfor verdiskapende arbeid som konfigurasjon, utvikling, rådgivning og opplæring. Ved bruk av smidig metodikk vil du jobbe med optimalisering av funksjonalitet innenfor gitte rammer. Kunden og leverandøren samarbeider tett og det bidrar til at utviklingstid blir brukt på det som gir størst verdi.

En del bedrifter tror at en detaljert kravspesifikasjon bidrar til suksess. CRM er et område med stor utvikling og det lanseres løpende ny funksjonalitet i de ledende plattformene. Ikke sjelden er kravspesifikasjonen for mye fokusert på eksisterende prosesser og løsninger. Brukerne kan ha lagt seg til en arbeidsmetodikk som er en konsekvens av begrensningene i den gamle CRM-løsningen. Kombinerer du dette med manglende innsikt i hvilke muligheter ny teknologi og beste praksis arbeidsprosesser kan gi, så vil kravspesifikasjonen ha mindre verdi. Et alternativ da er å gjennomføre et grundig forprosjekt med eksterne rådgivere med innsikt i nettopp hvilke muligheter ny teknologi har til å understøtte de forretningsmålene som bedriften har.

8. Det er mangelfull ansvars- og rollefordeling i drift og videreutvikling av løsningen

Det er i driftsfasen alle gevinster skal realiseres. Det er viktig å sikre en smidig videreutvikling av løsningen. Forretningsprosesser går stadig raskere og det er stor dynamikk på mange markeder. Teknologiutviklingen går på høygir. Plattformleverandørene leverer hyppig ny funksjonalitet som i mange tilfeller er forbedringsmuligheter for selskapene, slik at brukerne jevnlig må forvente ny funksjonalitet.

Dersom du har inngått en avtale med et konsulentselskap om drift, support og forvaltning er det viktig at konsekvensene av avtalen er godt kjent hos alle parter. Det virker selvsagt, men innhold i en forvaltnings- og supportavtale basert på SSA-V kan være vanskelig for brukere og leverandør å forstå de daglige konsekvensene av.

I en ny CRM-løsning har du garantert valgt en skyplattform. Her er basistjenestene på drift inkludert i månedlig abonnementspris, men du må vite hva som ikke er inkludert. Dette må enten du dekke opp selv, eller du må bestille tjenesten fra innleide konsulenter. Det enkleste er å legge inn driftstjenester i forvaltnings- og supportavtalen.

Er digital markedsføring en del av de operative oppgavene rundt CRM, må du ha kontroll på forretningsprosessene rundt digitale kampanjer, inkludert prosessen for innholdsproduksjon: Hvem velger tema og innholdskategori? Hvem produserer og kvalitetssikrer? Hvem lanserer og følger opp resultater og avvik?

Ofte har du flere eksterne leverandører engasjert i tillegg til egen IT-avdeling og superbrukere på markeds- og salgsavdelingen. Dette kompliserer bildet. Du må vurdere om det er mer formålstjenlig å konsolidere på leverandører enn å benytte et stort galleri av eksterne selskaper som ikke alltid er synkroniserte: Nødvendige oppgraderinger CMS-løsningen krever oppdatering av integrasjonsløsningen til CRM, men dette var ikke avtalt med CRM-leverandøren, slik at de digitale skjemaene fungerer ikke lenger på nettsidene.

9. Det er valgt feil teknologiplattform

En riktig teknisk løsning er en forutsetning for suksess, men ingen garanti. Et godt CRM-system vil aldri være en garanti for salg, men et dårlig CRM-system vil gjøre at du går glipp av mange gode salg.

Plattformvalg må foretas ut fra bedriftens fremtidige utfordringer og muligheter. Det finnes over 8 000 gode programvareløsninger i markedet. Av disse finnes det i underkant av 2 500 europeiske løsninger. Se oversikten til Scott Brinker:

Oversikt over løsninger innen markedsføring, salg og kundeservice (CRM). Kilde: Chiefmartec.com

Valg av løsning må naturligvis henge sammen med behov. Du velger ikke en løsning tilpasset tradisjonelle salgsprosesser om behovet ditt er å fange mest mulig leads gjennom digitale kanaler.

Dersom du jobber i en virksomhet preget av rask utvikling, stor dynamikk i markedet, mange alternative kjøpsprosesser, høy konkurranse, og kravstore kunder er et generelt råd å velge en av de internasjonalt ledende plattformene. For noen vil Salesforce være riktig. De er globalt ledende med over 20% markedsandel. For andre kan det være aktuelt med en av de andre ledende internasjonale aktørene; Microsoft, Oracle, SAP og Adobe (alle med mellom 6% og 3% markedsandel). Disse er mest i bruk hos større organisasjoner med mange behov for tilpasninger av standard. Et fellestrekk for alle fem er at de beveger seg nedover i kundestørrelse.

Motsatt vei går en aktør som HubSpot. Bostonselskapet startet med et marketing-system basert på inbound marketing-metodikken, men har nå vokst til å bli et komplett CRM-system – eller vekstplattform som selskapet selv ynder å fremstille løsningen. HubSpot er spesielt godt egnet der du kan holde deg i størst mulig grad til konfigurasjon av standardplattformen.

Dersom du har behov som skal dekke alle kundefaser, kan en en enkel sjekkliste for hva du bør se etter i din nye løsning være følgende:

  • All funksjonalitet er tilgjengelig som skytjenester
  • Løsningen dekker alle kundefaser og –prosesser i en og samme løsning
  • Systemet har en felles database med all relevant sanntids kundeinformasjon
  • Leverandøren har en tydelig plattformstrategi
  • Det eksisterer et stort og voksende økosystem
  • Det er lett å integrere med andre systemer
  • Løsningen har mange automatiseringsmuligheter og benytter i økende grad kunstig Intelligens
  • Det finnes mange (lokale) tilfredse kunder
  • Leverandøren har et godt utviklet (lokalt) partnernettverk
  • Systemet er tilpasset GDPR
  • Systemet har funksjonalitet fra enkle til komplekse/avanserte brukerbehov.

10. Det er valgt feil samarbeidspartner

I Norge er det ofte en-til-en mellom partner og CRM-løsning. Det er kun de store internasjonale konsulentselskapene som kan tilby fagmiljø på f.eks. både Salesforce og Microsoft Dynamics. Noen av de internasjonale konsulentselskapene er også avhengig av bistand fra offshore-utviklingsressurser og sitter mest på salgs- og rådgivningskompetanse i Norge. Mange sjekker referanser og stoler på at det er en kvalitetsgaranti. Det er langt fra tilfelle. Skal du sjekke kvalitet burde du snakke med de kundene som leverandøren ikke oppgir.

De fleste som anskaffer en CRM-løsning har behov for ekstern bistand i implementeringen.  Mange har også behov for bistand i driftsfasen.  Enkelte ender opp med å outsource store deler av tjenestene rundt CRM, og konsentrere seg om bruken av løsningen.  Andre velger å ha et kjerneteam med interne CRM-konsulenter som kan bidra til videreutvikling og brukersupport.  

Skal du ha en hovedsamarbeidspartner eller velge flere? For enkle, avgrensede prosjekter taler mye for konsolidering av leverandørnettverket. Det vil gå med mer ressurser til å koordinere og styre nettverket enn du får igjen i form av spisskompetanse. Du har ikke behov for spisskompetanse på enkle prosjekter.  I motsatt tilfelle, er situasjonen annerledes.  Ved komplekse og omfattende prosjekter vil du fort ha behov for spisskompetanse på en rekke områder utover konfigurasjon og tilpasning av standardfunksjonalitet, personvern: Løsningsarkitektur, utvikling av ny funksjonalitet, integrasjonsløsninger, analytics, sikkerhet, infrastruktur, kunstig intelligens, field service, Internet of Things og drift av komplekse skyløsninger.

Hvor god tilstedeværelse har partneren i Norge? Selv om kommunikasjonen går greit på Teams og Zoom, er det fordeler med en partner som har prosjektrelevant kompetanse tilgjengelig i Norge. Spesielt gjelder dette rollene prosjektleder, løsningsarkitekt og rådgiver. Mangler leverandøren dyktige konsulenter til disse rollene, øker kravene til utviklere og forretningskonsulenter.

Leverandørmarkedet er preget av høy dynamikk: Det teamet du møtte i innsalget kan være vesentlig annerledes enn de du møter på kick off. Et tips er å kontraktsfeste spesifikke ressurser i leverandørteamet. Dersom leverandøren må bytte ut disse, bør du ha sikret at minst like kompetente ressurser kommer inn. Du kan også regulere inn at leverandøren tar alle kostnader ved personellbytte.

I dette innlegget har jeg tatt fram 10 faktorer jeg mener er hyppige årsaker til at CRM-prosjekter feiler. Noen feiler i implementeringen. Andre feiler i bruksfasen. Det er vanskelig å se at det er mulig å lykkes i brukfasen når du feiler i implementeringen. Derfor er det særdeles viktig å sikre et godt utgangspunkt for en vellykket implementering. Det starter med en god målsettings- og strategiprosess.  Ta gjerne kontakt om du ønsker å diskutere dette temaet eller annet som kan hjelpe deg til lønnsom vekst i din virksomhet.

Hvordan lykkes bedre med salg på bedriftsmarkedet?

Kilde: Freeimages.com

For å lykkes med salg dreier det seg i dag mer om å hjelpe kundene til å kjøpe, enn å hjelpe selgerne til å selge. Du kan ikke selge til noen som ikke vil eller kan kjøpe. Konkurransen om kjøpernes oppmerksomhet og interesse er blitt større, og kjøperne ønsker i større grad å styre prosessene selv. Det er også fullt mulig. Teknologien og verktøyene er tilgjengelige. Kundene øker også sin teknologikompetanse eller allierer seg med kompetente rådgivere. Du bør forvente å møte kunder som har innsikt i den teknologien eller de tjenestene du forsøker å selge.

Forskning fra Gartner viser at kundene bruker i dag om lag 17% av tiden på kjøpsprosessen i møter med aktuelle leverandører. Resten av tiden bruker de til å søke etter relevant informasjon på digitale kanaler, interne møter med de involverte beslutningstakerne, sjekke informasjon og motta tips fra sitt nettverk. Dersom det er tre potensielle leverandører, så disponerer du under 6% av tiden.

En årsak til at kjøpere bruker så liten tid på selgere er effekten av all tilgjengelig digital informasjon. Store deler av kjøpsprosessen er flyttet til internett. Forskning fra Forrester og CEB (nå Gartner) viser en klar trend at kunder på tvers av bransjer er kommet lenger i sin kjøpsprosess før de kommer i direkte dialog med en selger (57 %). Dette gir dine selgere dårligere tid til å påvirke kunden. 

I tillegg gjøres store deler av kjøpsprosessen digitalt (67 %). I enkelte bransjer skjer kjøpet uten direkte kontakt med en selger. Undersøkelser fra McKinsey viser at mellom 70 og 80% av beslutningstakerne på bedriftsmarkedet nå foretrekker digitale kommunikasjonskanaler. I den første pandemiperioden ble salgsledere tvunget til å jobbe digitalt. Nå innser flere og flere salgsledere fordelene digitale kanaler har i salgsarbeidet. Fordelene er mange: Det er lettere å planlegge. Du sparer reisekostnader. Det er sikrere.

Selgerne mister styring med kunden når kunden kan orientere seg på digitale kanaler utenfor selgerens kontroll. Maktbalansen flyttes fra selger til kunde.  

De som kommer til å lykkes best med salg er de som klarer å avdekke hvor de attraktive kundene er i sin kjøpsprosess, og klarer å forutsi eller påvirke neste steg. Dersom du har et attraktivt digitalt innhold du kan kombinere med riktig påvirkning fra dine selgere, har du gode sjanser for å lykkes. 

DEN GENERISKE KJØPSPROSESSEN

Alle CRM-systemer har en salgsprosess, men ingen systemer har satt opp denne sett fra kundens perspektiv – altså kjøpsprosessen. Det er lett å gjøre, og er helt uavhengig av teknologisk plattform. Gartner har presentert en generisk kjøpsprosess som jeg skal presentere i denne artikkelen. Gartner har presentert denne i artikkelen The New B2B Buying Process.

Forskning fra Gartner har avdekket en del interessante funn. For det første, følger ikke kjøperne en sekvensiell prosess. Sjekk din interne salgsprosess. Sannsynligheten er høy for at den følger en sekvensiell prosess. Kjøperne er mest opptatt av å få løst konkrete oppgaver som fører kundene nærmere kjøpet. For det andre, er det seks jobber alle kjøpere utfører på tvers av bransje og geografi. For det tredje, jobber kundene med flere oppgaver i parallell selv om all logikk skulle tilsi at de er avhengig av ferdigstillingen av en oppgave før de kan starte på neste. 

Problemidentifisering

Dette er en erkjennelse av at noe må gjøres. “Noe” kan både være en potensiell oppside og et konkret problem. En oppside kan være muligheter til å skape flere internasjonale leads gjennom økt synlighet på relevante digitale kanaler (CMS, blogg, LinkedIn, m.fl.). En utfordring kan være manglende topplinjevekst på eksisterende markeder. Hva som er løsningen på problemet er altfor tidlig å fastslå.

De største mulighetene til å påvirke kundene ligger i denne fasen. Her har du gode muligheter til strategisk rådgivning. Samtidig er det krevende å identifisere potensielle kunder så tidlig i deres kjøpsprosess.  

Utforske løsningsalternativer

Løsningsalternativer bygger på problemidentifiseringen. Gitt at problemet er manglende topplinjevekst. Løsningsalternativene må finnes ved å komme til kilden. Hva er årsaken til manglende topplinjevekst? Konkurrentene har bedre produkter? Selskapet er usynlig i markedet (manglende markedsføring)? Bedriftens selgere evner ikke å presentere et attraktivt verdibudskap (til tross for konkurransedyktige produkter)? Salgsavdelingen jobber ikke systematisk med salg og relasjonsutvikling? 

Det kan selvsagt være en sammensatt problemstilling, og det resulterer i et mer komplekst løsningsalternativ.

Kjøpsprosessens seks jobber
Figur 1: Kjøpsprosessens seks jobber (Kilde: The New B2B Buying Process, Gartner 2018)

Bygge kravspesifikasjon

Kravspesifikasjon utarbeides ut fra preferert løsningsalternativ. Mange kjøpere lager dårlige kravspesifikasjoner. En årsak til dette er at vi har utfordringer med å spesifisere fremtidige behov. En kravspesifikasjon må ta hensyn til det som skal leveres av funksjonalitet og nytteverdi i årene fremover. Ikke i dag. I markeder med rivende utvikling, er det en krevende prosess. Et tips er å konsentrere kravspesifikasjonen om målene med anskaffelsen og de jobber du ønsker å utføre med anskaffelsen. Et mål kan være “vårt mål er å øke topplinjen med 20% innen 31.12.202X”. En jobb kan være «vi ønsker at selgerne skal få en automatisk anbefaling av hvilke kunder vi skal prioritere”. Gjør du dette på de mest kritiske områdene, de som skaper mest friksjon for kundene og brukerne, har du et godt grunnlag for å vurdere alternative løsninger.

Ifølge statistikk fra CSO Insights, spesifiserer hele 70% av kjøperne sine behov før de snakker med en salgsrepresentant. 

Velge løsning

I mange anbudsprosesser kommer selgerne først i direkte kontakt med kundene i denne fasen. Da har du mindre frihetsgrader til å påvirke kunden. Ofte vet du lite om prosessene forut for kravspesifikasjonen. En utfordring for mange kjøperne er å sammenligne ulike tilbud. Ofte blir det en sammenligning basert på kriterier det er enkelt for kunden å sette opp, og enkelt å sammenligne. Derfor velger mange å lage en tradisjonell kravspesifikasjon med detaljerte krav i Excelformat med vektinger og ulike leverandørers svar og score i kolonnene. En ulempe er at kravene ofte blir målt på standard versus utvikling og kostnader ved implementering. Du bør komplettere med måling av hvilken forretningsverdi leverandørens anbefalte løsning kan gi. Her kan du utfordre leverandøren på kvantifisering av forretningsverdi og argumentasjon på hvorfor løsningen vil bidra til måloppnåelse.

Til nå har du sikkert nikket gjenkjennende til de fire generiske jobbene som er omtalt her. I de fleste modeller blir de omtalt som «faser», fremfor «jobber». Jeg synes «jobber» passer bedre, i det faser fort gir et inntrykk av at prosessen er sekvensiell. Det er ikke kjøpsprosessen. Det innovative fra Gartner kommer i de to neste jobbene.

I følge CSO Insights har hele 44% av kjøperne spesifisert løsning før de snakker med en salgsrepresentant.

Validering

I hver eneste av de fire jobbene skjer det en form for validering. Dette dreier seg om en forsikring om at kjøperne har det rette svaret, har definert problemet riktig, har sikret seg oversikt over tilstrekkelig antall løsningsalternativer, har bygget riktig kravspesifikasjon og til sist har valgt riktig løsning og leverandør.

Skape konsensus

I et selskap med mellom 100 og 500 ansatte er det i snitt 7 personer involvert i et kjøp, ifølge Gartner. I større selskaper kan tallet øke til 10. Da inkluderer dette som regel flere roller, funksjoner og geografier. Dette kompliserer kjøpsprosessen. Det blir mange interessenter som kan ha divergerende målsettinger. Kjøpsprosessene strekker ut i tid. I noen tilfeller blir de kansellert. Det er derfor viktig å skape konsensus i kjøpergruppen på hver jobb som skal utføres. Er det uenighet om hva som er problemet i beslutningsgruppen, kommer det aldri til å bli kjøpt inn et nytt CRM-system. 

I PRAKSIS ER PROSESSEN FULL AV ITERASJONER

I praksis vil kjøpsprosessen være langt fra sekvensiell. Det er de to siste jobbene som først og fremst forårsaker kompleksiteten og iterasjonene. 

Eksempel på en kjøpsprosess i praksis
Figur 2: Eksempel på en kjøpsprosess i praksis

Iterasjonene kan skje på alle jobber. Problemidentifiseringen kan bli forkastet av ledergruppen. Alle mottatte tilbud kan vise seg å ikke tilfredsstille kravene til ny løsning. Nye krav kan dukke opp sent i prosessen, noe som kan resultere i at det er andre løsningsalternativer som må på bordet.

Forskningsresultater fra Gartner viste at over 90% av kjøperne har minst én iterasjon i kjøpsprosessen. Det kan hende de burde hatt flere. Det kan skje at selskaper ikke jobber tilstrekkelig med validering av og konsensus på utredning av mulige løsningsalternativer. Velger selskapet feil her, risikerer selskapet å bruke ressurser på å løse feil problem, eller løse problemet på en feil måte. Et annet eksempel på nødvendige iterasjoner kan være på kontraktsbetingelser. 

UTVID ANSVARSOMRÅDET TIL MARKEDSFØRERE

I fremtiden vil du oppnå best effekt av marketingressursene ved å analysere hvordan marketingteknologi, -ressurser og -prosesser kan anvendes på alle funksjonsområder og alle kundefaser – ikke bare sikre en oppdatert CMS-løsning og gode resultater på organisk søk.

Et utvidet perspektiv på kjøpsprosessen
Figur 3: Et utvidet perspektiv på kjøpsprosessen

Mange kunder er dårlige til å innse at de har et behov. De kan ha et ubevisst behov. Du må ha kunnskap og innsikt for å erkjenne at du har et problem. Markedsførere kan bidra med kunnskapsøkende innhold som kan flytte kundene inn i en problemidentifiseringsfase. Markedsførere kan også bidra i oppfølging av kunder som har kjøpt en gang. Bruk av selvbetjeningsløsninger, sensorer, IoT og Kunstig Intelligens kan bidra til at du fanger informasjon om hvordan produktene fungerer for kunden, hvordan bruksmønsteret er, og hva som skaper friksjoner. Kontekstavhengige videoer, kunnskapsartikler, tips, rapporter, m.m. kan automatisk sendes kunder med mål om å skape gjenkjøp der det er mulig. Dette vil bidra til økt kundelojalitet, og gjennom dette en høyere livsverdi på kunderelasjonen. Lykkes du å øke kundelojaliteten, vil du også skape flere gode referanser og ambassadører. Dette er kanskje det sterkeste kjøpshjelpemidlet du kan disponere.

8 grunner til at CRM er så viktig for lønnsom vekst

Kilde: Pixabay.

Vi lever i en verden der mange produkter blir relativt sett billigere. Det digitale teknologiinnholdet i produktene øker i gjennomsnitt. Digitale plattformer bidrar til at investeringer som tidligere var forbeholdt de største selskapene, nå er tilgjengelig for de aller fleste. 

I mange bransjer blir produktene mer og mer homogene. Det er blitt enklere og raskere å kopiere produkter. Bedrifter kan ansette samme kompetanse, kjøpe fra samme underleverandører, anskaffe samme råvarer eller på andre måter utligne konkurrentenes fordeler. I en slik verden blir relasjonene en bedrift har til sine kunder viktigere enn noensinne. 

CRM (Customer Relationship Management) handler om å skape grunnlag for en bærekraftig virksomhet, til glede for eiere, ansatte og kunder. CRM handler om effektive forretningsprosesser, reduserte operasjonelle kostnader, friksjonsfrie kundedialoger og gode kundeopplevelser. CRM dreier seg om hvordan du markedsfører din virksomhet, selger dine varer og tjenester og ikke minst hvordan du jobber med å betjene og utvikle eksisterende og nye kunderelasjoner. 

I denne artikkelen skal jeg ta for meg de viktigste grunnene til at CRM er så sentralt for lønnsom vekst

1.   Tilfredse kunder er bedriftens eksistensgrunnlag

Det er ikke noe som er viktigere for en virksomhet enn å lykkes med sine kunder. Kundene er bedriftens eksistensgrunnlag. Alt annet er underordnet. Det hjelper lite med lean i produksjonen, skybaserte HR-systemer, utvikling av et nytt logistikksystem eller investering i nye og mer miljøvennlige vogntog om du mislykkes med salg. 

Å lykkes med sine kunder kan bety forskjellige CRM-strategier og -tiltak. For mange bedrifter er det med lønnsomt å utnytte potensialet i eksisterende kundeportefølje, enn å vinne nye kunder i et marked med skjerpende konkurranse. Dette gjelder for relativt oversiktlige og stabile markeder der antall potensielle kunder ikke øker markant fra år til år. I følge Harvard Business Review koster det mellom fem og tjuefem ganger så mye å rekruttere en ny kunde enn å beholde en eksisterende. Et generelt råd er derfor å jobbe med å fjerne alle mulige friksjoner kundene som kan hindre utvidelsen av forretningspotensialet hos eksisterende kunder. 

2.   Kundeperspektivet må være sentralt i alt strategiarbeid

Som følge av at det ikke finnes noe viktigere enn å vinne og utvikle kunder, må strategiarbeidet være gjennomsyret av kundefokus. CRM gjelder absolutt alle i virksomheten, men her som så mange steder; det starter på toppen: Ledelsen må sette ambisjonsnivå, målsettinger og utforme riktig strategi for CRM.  All verdens programvare vil ikke rette opp et dårlig markedsvalg og/eller en feilslått strategi. Ledere og brukere må ha kompetanse til å anvende de digitale verktøyene som nå er tilgjengelige. I tillegg må virksomheten må organiseres riktig for å få effekt av CRM-strategien, teknologien og kompetansen. 

Riktig anvendt vil CRM kunne hjelpe deg til å prioritere riktige kunder, måle lønnsomheten på hver kunde og iverksette riktige tiltak for å utvikle relasjonen. 

3.   De aller fleste opplever økende konkurranse

De aller fleste selskaper opplever økende konkurranse fra år til år.  På de etablerte markedene gjør effektiv logistikk, digital markedsføring og netthandel at antall tilbydere i hver bransje kan være høyt. Offentlige myndigheter legger forholdene til rette for at flere kan tilby varer og tjenester på markeder som tidligere enten var monopol, konsesjonsbelagt eller offentlig drevne tjenester. 

Det er enklere for kundene å finne fram til alternative leverandører i dag, enn for få år siden.  Det betyr at selv i stabile markeder øker konkurransen fordi dine kunder lettere kommer i kontakt med dine etablerte konkurrenter.

CRM kan hjelpe deg til å vinne nye, attraktive kunder, samt sikre høy lojalitet blant dine lønnsomme kunder. Digitale kjøpshjelpemidler kan bidra til at kunder prefererer deg fremfor konkurrentene, fordi du opptrer relevant og hjelpsomt for beslutningstakerne på de kanalene kundene befinner seg.  Moderne CRM-systemer kan gjennomføre digitale kampanjer som sikrer atferdsinformasjon dine selgere bruker til målrettet salgsarbeid til de rette kundene.

4.   De fleste må påregne reduserte marginer

Mange opplever stagnerende priser, men økende kostnader. Det er ikke en bærekraftig utvikling. Det er press på Salg til å selge mer for relativt sett mindre ressurser.  Stabsressurser er under effektiviseringslupen, og trenden med automatisering og kostnadsreduksjoner kommer sannsynligvis til å fortsette. 

De markedsledende CRM-løsningene fungerer som digitale plattformer, velegnet for automatisering av operative prosesser, bruk av Marketing Automation, bots og selvbetjeningsløsninger som kan bidra til bedre resultater fra gitt budsjett.

5.   Kundene forventer friksjonsfrie kundeopplevelser

Kunder i alle markeder forventer mer i dag enn i fjor, og de kommer til å ha høyere forventninger neste år. Kundene forventer raskere service.  De forventer å bli betjent i alle kanaler, aller helst døgnet rundt, året rundt. Kundene forventer også økt selvbetjening.  

To konsekvenser er at du både må gjøre riktige aktiviteter og gjennomføre aktivitetene effektivt.  

CRM kan brukes til å skaffe innsikt om kundepreferanser og kundeatferd gjennom digital datafangst i sanntid.  Gjennom CRM kan du bedre segmentere målgruppene slik at du treffer bedre på personalisering samt evner å være relevant i den fasen kunden befinner seg.

Selv om lojalitet fremdeles er viktig for å skape en bærekraftig lønnsom virksomhet, vil relevans få økende betydning hos de som vinner kampen om fremtidens kunder. 

Det holder ikke lenger med den tradisjonelle kundesegmenteringen etter demografiske kriteria.  Du må også inkludere hvordan kundene ønsker å kjøpe og hva slags relasjon kundene ønsker med din virksomhet.  

Les mer om hvordan kundene ønsker å kjøpe i dette blogginnlegget: 

Hvilke strategier er best egnet til å skape gode kundeopplevelser?

6.   Dine selgere skal betjene en ny generasjon kunder

Den tradisjonelle bedriftsleder Birger går snart av med pensjon.  Han kan stå som representanten for en generasjon ledere som vokste opp og inntok yrkeslivet uten internett, mobiltelefon og digitale plattformer. Mange av Birgers lederkolleger kan se tilbake på en vellykket lederkarriere, men datidens markedsføring og salg vil ha dårligere effekt i dag og i de kommende årene. Cold Calling fungerer dårligere enn før. Kundene vil ha selvbetjening og kundedialoger gjennom digitale kanaler. Reising er kostbart og den nye generasjon ledere vil heller en tur i hotellets treningssenter enn på restaurant. Nye ledere har annen atferd og det får konsekvenser for alle deler av kundereisen. 

Den nye generasjon ledere kommer fra millenniumsgenerasjonen. Det er disse beslutningstakerne du skal overbevise; Teknisk direktør Trine (39), Adm direktør Anne (40), IT-sjef Inge (30), Økonomisjef Øyvind (35) + de andre påvirkerne og beslutningstakerne i og rundt toppledergruppen. Kjøperne forventer å kunne google seg fram til svar på problemstillinger. De forventer å finne relevante svar på spørsmål om dine produkters egenskaper, priser og leveringsbetingelser digitalt når det måtte passe dem – ikke når det måtte passe deg. 

CRM vil kunne sikre at du er tilstede i de rette digitale kanalene og på de digitale plattformene dine fremtidige og lønnsomme kunder foretrekker. CRM vil bidra til at du kan utvikle relevant digitalt innhold og kjøpshjelpemidler som hjelper kundene fremover i sin kjøpsprosess. CRM kan sørge for at du fjerner friksjon langs kundereisen.

7.   Maktbalansen er flyttet fra selger til kjøper

Kundene er mer uavhengige av kontakt med selgere i dag enn for få år siden. I mange bransjer kommer kontakten først når kundene er i beslutningsfasen. I enkelte bransjer skjer kjøpet uten direkte kontakt med en selger. Kundene er også mer innsiktsfulle enn før. De har tilgang til relevant kjøpsinformasjon uten å måtte kontakte dine selgere. 

Kjøperne har nå enklere tilgang til relevant informasjon om beste praksis, tilgjengelig teknologi, alternative løsninger, pris- og forretningsmodeller. De kan skjerme seg fra uønsket påvirkning fra selgere og kan ta styring med kjøpsprosessen. 

Forskning fra Forrester og CEB (nå Gartner) viser en klar trend at kunder på tvers av bransjer er kommet lenger i sin kjøpsprosess før er i direkte dialog med en selger (57 %). I tillegg gjøres store deler av kjøpsprosessen digitalt (67 %). I enkelte bransjer skjer kjøpet uten direkte kontakt med en selger. 

Forskningsresultater fra Gartner viser at kjøperne kun er i kontakt med selgere 17% av den tid de bruker på kjøp. Dersom du er en av fem selgere, så bruker kunden under 4% av den totale tiden på deg.  Da gjelder det å utnytte den tiden maksimalt.

Maktbalansen er for lengst flyttet fra selger til kjøper. En konsekvens er at du må fokusere på å fremstå som relevant, hjelpende og kunnskapsrik i alle faser av en kundes livssyklus. Du må bli funnet av de kjøperne som er aktive i en kjøpsprosess. CRM kan hjelpe din bedrift til å identifisere eller bli funnet av de attraktive kundene du skal hjelpe til å kjøpe. CRM kan deretter hjelpe kundene videre i kjøpsprosessen ved å fjerne friksjon langs kundereisen.

8.   Økende krav til personvern og reguleringer av markedsmakt

Myndighetene setter strengere krav til personvern for å beskytte forbrukerne og innbyggerne. Forbrukerne og innbyggerne har en økende bevissthet rundt personvern og sikkerhet. 

Personvernforordningen GDPR (General Data Protection Regulation) trådte i kraft i Norge 20. juli 2018. Denne gjelder hele EØS-området samt bedrifter som selger varer og tjenester til europeiske borgere, men som er lokalisert utenfor EØS-området. Dermed omfattes også de amerikanske og kinesiske digitale gigantene av GDPR. 

Det er flere grunner til at forordningen er innført. Fremveksten av digitale kanaler og verktøy har gitt enorme muligheter til å fange persondata som kan brukes og misbrukes i markedsføring og salg. Baidu, Alibaba, Tencent, Facebook, Microsoft, Apple, Alphabet, Amazon og IBM er selskaper som har fått en enorm innflytelse på den teknologiske utviklingen. Med unntak av Kina, er det et globalt politisk ønske om å regulere markedsmakten til og bruk av persondata hos de digitale gigantene.   

Bedrifter som kommuniserer hjelpende og relevant med sine kunder, leverer innhold med høy kvalitet og ikke etterspør mer informasjon enn nødvendig vil lettere sikre samtykke til å lagre og behandle persondata fra sine kontakter. Disse bedriftene vil kunne opparbeide en mer solid og relevant kundedatabase enn sine konkurrenter, som ikke har tatt et strategisk grep rundt kundekommunikasjon. Høy grad av samtykke i en relevant kundedatabase kan vise seg å være en konkurransefordel på mange markeder, spesielt der det er viktig å nå ut til mange kontakter. Moderne CRM-plattformer har funksjonalitet som kan hjelpe deg både til å sikre samtykke å ha relevante og automatiserte kommunikasjonsprosesser med kundene.

I dette innlegget har jeg presentert åtte grunner til at CRM er sentralt for lønnsom vekst:

  1. Tilfredse kunder er bedriftens eksistensgrunnlag
  2. Kundeperspektivet må være sentralt i alt strategiarbeid
  3. De aller fleste opplever økende konkurranse
  4. De fleste må påregne reduserte marginer
  5. Kundene forventer friksjonsfrie kundeopplevelser
  6. Dine selgere skal betjene en ny generasjon kunder
  7. Maktbalansen er flyttet fra selger til kjøper
  8. Økende krav til personvern og reguleringer av markedsmakt

En styrke med en slik liste er at den kan være lett å huske. Svakheten kan være at du ikke bruker nok tid på innholdet under hvert punkt. Dersom du har lest hele innlegget er det noen faktorer som peker seg ut; Kjøpsatferden er endret, og sterkt påvirket av digitale kanaler.  Kunder vil ha hjelp til å kjøpe. Sørg for friksjonsfrie kundeopplevelser i alle faser – ikke bare i selve kjøpsøyeblikket.  

Ønsker du en grundigere presentasjon i din bedrift, er det bare å ta kontakt: torebern@gmail.com, tore.berntsen@cgi.com eller på LinkedIn. Lykke til på CRM-reisen!

Bekvemmelighetsrevolusjonen – hvordan konkurrere med Amazon?

Omslagsbilde fra The Convenience Revolution, Shep Hyken.

Du trenger ikke være rakettforsker for å fastslå at kundene forventer mer av sine leverandører i dag enn for få år siden. Ikke bare forventer vi bedre opplevelser i alle faser av kjøpsprosessen, men vi forventer også at varen eller tjenesten skal leveres billigere og ha høyere kvalitet enn før. Vi krever raskere svar på våre henvendelser. Vi forventer en kanaluavhengig kundeopplevelse. 

Markedsførere har ekstra utfordringer ved at tradisjonell segmentering ikke fungerer så godt i den digitale tidsalderen. Vi er ikke lojale mot våre leverandører om situasjonen tilsier at vi bør velge annerledes.  Personalisering og relevans er ofte avgjørende for hvor attraktive vi anser ditt tilbud å være.   

Amazon har løftet listen opp til et prestasjonsnivå mange ikke er i stand til å levere på, men blir sammenlignet med.

Dersom du tror at dette er bare noe som angår virksomheter som leverer til konsumenter, så tar du feil.  Vi er trent opp av de digitale suksessene til Amazon, UberVipps og Finn.no. Våre opplevelser av å handle med Amazon eller betale med Vipps påvirker oss når vi skal vurdere leverandører og samarbeidspartnere på bedriftsmarkedet. Viktige beslutninger fattes av de samme personene som kvelden før hadde en meget god kundeopplevelse på Amazon. Amazon har løftet listen opp til et prestasjonsnivå mange ikke er i stand til å levere på, men blir sammenlignet med.

Kundene krever i økende grad bekvemmelighet.  Mange kunder er villige til å betale for bekvemmelighet. Derfor er det et marked for utleie av El-scootere i bysentra. Derfor vokser Personlig Trener-markedet så raskt. Derfor velger folk å kjøpe Coca-Cola i minibaren fremfor i automaten i hotellresepsjonen.

I boken The Convenience Revolution presenterer Shep Hyken seks prinsipper for å bedre kundeopplevelsene. I all hovedsak dreier dette seg om å redusere friksjon. Det er friksjon som stopper fremdrift i en kjøpsprosess.  Det er friksjon som reduserer gjenkjøp. Det er friksjon som reduserer mersalgsmuligheter. La meg se nærmere på disse Hykens seks prinsipper.

#1 Redusere friksjon

Det første prinsippet er overbyggende de andre: Redusere friksjon i alle faser av en kundeopplevelse. For kundene er friksjon det motsatte av god kundeopplevelse. Den skaper negativ energi hos kundene, frustrerer dine medarbeidere og kan hemme lønnsom vekst.

Vi har alle opplevd friksjon:

  • Ventetid: Hvorfor må kunden vente så lenge.  Det er sløsing med kostbar tid.
  • Gjenkjenning: Hvorfor vet ikke leverandøren hvem kunden er? Hvorfor må kunden oppgi så mye informasjon i så mange systemer og til så mange leverandørrepresentanter for at leverandøren skal kjenne kunden igjen?
  • Hukommelse: Hvorfor må kundene gjenta seg selv?  Hvorfor må de forklare hvilket ærend de har når de blir satt fra avdeling til avdeling? Når kunden ringer tilbake, hvorfor kjenner ikke leverandøren historikken?
  • Konsistens: Hvorfor får kunden forskjellig svar, avhengig av hvem hun snakker med?
  • Synlighet: Hvorfor kan ikke kunden se hvor i prosessen de befinner seg, det være seg leveranse av en designersofa eller behandling av forsikringsskade.
  • Selvbetjening: Kan kunden selv ta kontroll på situasjonen? Finnes det brukervennlige selvbetjeningsløsninger?
  • Proaktivitet: Hvorfor må kunden selv ta initiativ? Kan ikke leverandøren selv finne ut av at kunden har behov for tjenesten eller varen? 

Skal du redusere friksjon, må du sikre at du også reduserer friksjonen for dine medarbeidere. Dine medarbeidere må ha enkel tilgang til brukervennlige systemer. De må helst slippe å logge på flere enn én gang (Single Sign On). Applikasjonene og prosessene må være integrerte slik at du har ende-til-ende-prosesser. Det bør være minst mulig manuell datainntasting på repetitive prosesser. Manuelle prosesser er demotiverende, tar tid og øker sannsynligheten for feil. Kunstig intelligens (AI) og roboter er tilgjengelige på mange kundeprosesser. Det er lav risiko å kjøre pilotprosjekter, som samtidig gir deg verdifull erfaring og ikke minst digital datafangst til CRM som kan benyttes til optimalisering av kundedialoger.

Systemene må ha et 360 graders kundebilde. Kunderepresentantene bør ha tilgang på sanntidsinformasjon om digital atferd. Systemene må kunne gi representanten relevant informasjon i den situasjonen hun befinner seg (kontekstuelt).

Sist, men ikke minst, representanten må ha myndighet til å fatte beslutninger for å løse kundens problem.

Shep Hyken hevder det er viktigere å redusere friksjon enn å redusere pris. Redusert friksjon kan være det 21. århundrets viktigste kundefordel. 

# 2 Selvbetjening

Selvbetjeningsløsninger er i vekst: innsjekking på flyplasser, reisebestillinger, banktjenester, med flere. Gjennom selvbetjening tar kunden selv styring på prosessen, og det kan øke kundeopplevelsen (redusere friksjon).  Kunden kan selv velge når og hvor hun skal benytte tjenesten. 

I tillegg kan du spare penger ved at kunden utfører tjenester du ellers måtte ansette medarbeidere til å utføre.  Det er viktig at selvbetjeningsløsningene tar hensyn til at ikke alle kunder er like. En selvbetjeningsløsning som er brukervennlig og attraktiv for en kunde, kan være for komplisert for en annen kunde.  Noen kunder vil ha høyere selvbetjeningsgrad enn andre kunder. Ditt CRM-system bør avdekke dette, og kunne segmentere kundene etter denne preferansen.

Et av de mest vellykkede eksemplene på selvbetjeningsløsninger er IKEA.  Selskapet ble grunnlagt i 1943 og har vokst til å bli verdens største møbel- og interiørkjede med over 900 millioner kunder verden over.  Hvordan kan IKEA være et eksempel på et selskap som bidrar til friksjonsfrie kundeopplevelser?  Det finnes ikke i bysentra.  Du må ofte reise langt for å komme til et IKEA-senter. En viktig årsak er at du som regel alltid ender opp med å kjøpe.  Du har ikke en bomtur.  Du kan sjekke lagerbeholdningen fra mobilen. Du trives med selvbetjeningen. Innredningen er genial; du får mange smarte tips til innredning og løsninger underveis i den fysiske reisen gjennom butikken.

IKEA har bygget selvbetjening rundt en familieorientert handelsopplevelse. Du får god og billig mat. IKEA har lekeplasser for barn, og loungelignende arealer med aviser, kaffe og vann for de som er slitne av all handlingen. Når du kommer hjem, er det brukervennlige monteringsanvisninger med nødvendige deler (umbraconøkler, skruer, lim, m.m.) som gjør det enkelt å montere de flatpakkede møblene. Ønsker du ikke å transportere eller montere møblene selv, kan disse tjenestene kjøpes. Har du noen utfordringer med montering finnes det en kundeservice i verdensklasse. 

#3 Teknologi

Teknologi dreier seg om å skape nye prosesser, verktøy og interaksjonsmetoder som gjør hverdagen lettere for dine kunder. Når teknologien ikke fungerer (skaper friksjon), risikerer du at opplevelsene spres på sosiale medier av misfornøyde kunder.  Dette kan skade din merkevare.

Mye av teknologien vi omgir oss med forenkler derimot ikke hverdagen.  Den er ikke brukervennlig.  Den er ofte komplisert, og ikke tilpasset den oppgaven den skal løse. 

Et godt eksempel på et selskap som har lykkes i å benytte teknologi til å redusere friksjon er PayPal.  PayPals mission er «to build the web’s most convenient, secure, cost-effective payment solution.” PayPal er ikke en bank.  De utfører en brøkdel av tjenestene til en bank, men de gjør det på en brukervennlig måte. Alt du trenger for å overføre penger er mottakerens email.  Vipps er et vellykket norsk eksempel på hvordan teknologi benyttes til å enkelt overføre penger, betale billetter eller fakturaer.

I USA er take-away pizza en stor industri.  Domino’ Pizza er kjent for sine friksjonsfrie kundeopplevelser. Du kan bestille via Facebook Messenger eller via 0-klikk på mobiltelefonen (du åpner Appen og den teller ned til 0.  Avbryter du ikke sekvensen, bestilles automatisk den standardleveransen du har lagt inn. Du kan bestille fra mobilen gjennom talestyring. Du kan sende SMS, tweete eller bestille via Alexa. Via mobilen har du full kontroll på hvor langt pizzaen er kommet i leveringsprosessen.

Kunstig intelligens kan benyttes i chatbots som optimaliseres over tid. Dette kan redusere friksjonen for kundene gjennom 24/7-tjenestetilgjengelighet og ikke minst i praksis uendelig skalerbarhet. 

#4 Abonnement

Abonnementsmodellen har vokst fram som en populær forretningsmodell. Faste og forutsigbare inntekter er enhver bedriftsleders drøm. Abonnementsmodeller er ikke nye; vi har benyttet dette innen aviser og strømforsyning i årevis. Fremveksten av internett og digitale plattformer har imidlertid gjort at forretningsmodellen er på en ny og bratt vekstkurve. 

Det er flere faktorer bak veksten. De nye generasjoner forbrukere foretrekker tilgang til eiendeler fremfor å kjøpe. Derfor benytter de streamingtjenester fremfor å kjøpe musikk på CD eller iTunes.

Presise og pålitelige leveranser er det forbrukerne forventer i dag. Spotify fungerer alltid. Amazon leverer bestilte bøker på døren, som oftest innen angitt leveringstid.

En tredje faktor som påvirker veksten i abonnementsmodeller er digital datafangst. Når du bestiller varer på Amazon.com legger du igjen digitale atferdsspor som Amazon bruker til å optimalisere sine algoritmer. Selskapet lærer hvem du er, hva du ønsker og ikke minst hva du ønsker i fremtiden. Du får målrettede tilbud som er relevante for deg, hvilket øker sannsynligheten for at du fortsetter å benytte tjenesten. 

Teknologien gjør det mulig å etablere lønnsomme abonnementsmodeller for nisjer, noe som øker tilbudet av produkter for forbrukerne.

Vellykkede abonnementsmodeller skaper automatikk i gjenkjøp. Dette bidrar til å skape en lojalitetsmur det er vanskelig for konkurrenter å bryte gjennom. Se bare på Netflix. Først skapte de disrupsjon for video og DVD-uteleiere.  Nå konkurrerer Netflix med filmprodusenter og kinoer. Netflix har klart å skape en kombinasjon av kostnadseffektiv drift og friksjonsfrie kundeopplevelser.

De tradisjonelle avisene har hatt store lønnsomhetsproblemer med forbrukernes preferanser for digitale kanaler. Forbrukerne ønsker ikke de tradisjonelle abonnementstjenestene hvor du betalte for hele avisen, selv om du bare var opptatt av sportsidene. New York Times, eller The Gray Lady som mediehuset også kalles, er et eksempel på et mediehus som har klart overgangen til digitale kanaler. Mediehuset etablerte i 2011 en abonnementsmodell hvor brukeren kan gratis lese ti valgfrie digitale artikler før hun møter en betalingsmur. New York Times opplever vekst både i digitale og analoge kanaler. I dag har The Gray Lady mer enn 3 millioner betalende digitale abonnenter, Mediehuset er også lønnsomt. Forbes har laget en analyse av selskapet som du kan lese her,

I dag leveres som oftest programvare som abonnementstjenester. Dette er mindre friksjon for kundene enn on-premise-modellen hvor kunden måtte installere programvaren på en egen server, drifte denne, installere programvaren lokalt hos alle brukere, m.m.. Ofte måtte kunden ha ekstern bistand til dette.  I dag kan du anskaffe programvaren via en nettside, og du trenger kun et kredittkort for å kjøpe.  Tjenesten er tilgjengelig umiddelbart.  Oppgraderinger skjer nærmest kontinuerlig. 

#5 Leveranse 

Dette prinsippet dreier seg om at produktet kommer til kunden, fremfor motsatt: Erfaringer fra netthandelssuksesser har endret fokus for mange bedriftsledere til å bli mer leveransefokuserte. Kjøpsatferden vår er endret. Alt som kan spare oss for en ekstra reise og redusere friksjon blir vektlagt i kjøpsprosessen.  

De fleste av kundene benytter digitale kanaler til å orientere seg om produkter og priser. I følge SiriusDecisions gjøres nå 67% av kjøpsprossen digitalt.  Dette er mer friksjonsfritt enn å reise fysisk fra butikk til butikk. 

En annen fordel er at kundene får økt kontroll. Kjøp gjøres når det passer kunden. En tredje fordel er at du sparer energi: Leveransen er tatt hånd om. På enkelte produktområder er selve leveransen en stor hindring for kjøp. Enkelte kundegrupper vil også være avhengige av å for produktet levert. En faktor mindre å bekymre seg for.

Det finnes en rekke eksempler på leveranseprinsippet: Bøkene leveres på døren, fremfor at du må i butikken. Rundstykkene kommer på døren med morgenavisen, fremfor at du reiser til butikken. Din personlige trener kommer hjem til deg, slik at du slipper å reise til treningssenteret (sjekk artikkelen i Dagens Næringsliv 14. september 2019). Bilverkstedet henter bilen hos deg, slik at du slipper morgenkøen til verkstedet. Konsulentene jobber i dine lokaler, noe som gir deg større smidighet enn om de jobber via fjernaksess.  

#6 Tilgang

Tilgang er det siste av Shep Hykens prinsipper for å redusere friksjon i alle faser av en kundes livsløp. Dette dreier seg – fysisk og digitalt – å være der kunden befinner seg eller er på vei. 

Det er tre faktorer som er sentrale for å redusere friksjon.

Tilgjengelighet: Dette kan være korte åpningstider, lange ventetider for å få en legetime eller lang tid å få leid inn en utvikler. Eller hva med kundeservice hos nettselskapetsom stenger kl 15.30 og kun er åpen på hverdager.

Kommunikasjon: Kundene vil ha rask og enkel kommunikasjon som bidrar til å løse problemet de har. Dersom det samme nettselskapet gir forskjellige svar, avhengig av om sentralbordet, teknikeren eller avdelingslederen svarer så gir det friksjon. Dersom du blir bedt om å laste ned et skjema som må sendes manuelt inn så gir det friksjon. Blir du satt fra avdeling til avdeling med lange ventetider, så reduserer dette kundeopplevelsen. Da hjelper det ikke med nytt design på nettsidene. 

Lokalisering: Dette betyr å være tilstede i de kanalene kunden befinner seg. Ta kontroll på dine egne kanaler og optimaliser disse.  Eksempler er eide digitale kanaler; nettsidene, blogg, email og sosiale medier. Dine fysiske kanaler (kontorer, butikker, fabrikker) bør forsterkes i et samspill med de digitale kanalene. En tredje kategori er dine personlige eide kanaler, for eksempel selgeren som møter kunden.  

Ser vi til USA er det interessante endringer innen retail: Amazon beveger seg inn i den fysiske verden med sitt oppkjøp av Whole Foods og satsing på friksjonsfri handel gjennom Amazon Go. Verdens største selskap målt etter omsetning, Walmart, satser signifikante summer digitalt gjennom Walmart.com. Siste år økte onlinesalget med 40%. Fra begynnelsen var lokaliseringsstrategien at det skulle være kort reisevei mellom de ulike Walmartbutikkene.  Dette ga effektiv logistikk, lavere priser og ikke minst økte valgmulighetene for kundene. I dag bor 90% av amerikanerne mindre enn 10 minutters kjøretid fra en Walmartbutikk.  Kombinasjonen fysisk-digital er for å øke kundenes valgmuligheter og bidrar til å redusere friksjon. 

Jeg vil anbefale at du tar for Shep Hykens seks faktorer i arbeidet med din CRM-strategi.  CRM-strategien omfatter ALLE faser av en kundes livsløp – ikke bare kjøpsfasen. I dag må du sikre at du har kontinuerlige forbindelser til dine kunder – ikke bare evne å reagere raskt når kunden henvender seg. Du må kunne forutsi behovene, slik at du kan ta initiativ før kunden selv er klar over sine behov. Vi er ikke alltid gode til å innse at vi har behov. Dersom din bedrift kan ha digital datafangst om atferd og preferanser til de viktigste beslutningstakerne hos de attraktive kundene, vil du evne å reagere raskere enn dine konkurrenter og dermed få et forsprang i kampen om de lønnsomme kundene. Dette forutsetter at du benytter et moderne CRM-system som leverer høy operasjonell effektivitet i forretningsprosessene samt tilbyr kundene eksepsjonelle kundeopplevelser. 

Jeg har utarbeidet et foredrag om CRM-strategi og friksjonsfrie kjøpsopplevelser.  Er det noe du kan tenke deg å få gjennomført i din bedrift, er det bare å ta kontakt.

Hvordan lykkes med en CRM-løsning?

Innledningsvis er det viktig å presisere hva vi i dette innlegget legger i ”CRM”. Med CRM menes her en forretningsløsning som primært støtter selskapets prosesser rundt markedsføring, salg og kundeservice.

I dette innlegget skal vi se på hvilke faktorer som er viktige å hensynta når du som bedriftsleder vurderer bruk av CRM.

Her er noen stikkord:

  • Lederfilosofi
  • Strategi
  • Økonomi
  • Markedssituasjon
  • Forretningsverdi
  • Tidshorisont
  • Kompetanse
  • Bedriftsstørrelse

Vi skal se på de enkelte faktorene nedenfor.

Lederfilosofi

Selskapet må ha en ledelsesfilosofi som tar inn over seg at

  • Det er tøffere konkurranse om å vinne nye kunder
  • Det er mer krevende enn før å beholde de kundene du har
  • Verden er mye mer transparent
  • Verden er mindre enn før
  • Livssyklus på produkter og tjenester er mye kortere enn før
  • De teknologiske mulighetene overskrider det kommersielt forsvarlige
  • Kundene er mye mer kompetente og informerte enn for 10 år siden

Ledelsen må dermed innse at slaget står på kundeopplevd verdi og den starter med riktig markedsføring av virksomhetens produkter og tjenester. Det blir utgangspunktet salgskorpset jobber ut fra. Produksjonsapparatet blir heller ikke bedre enn det utgangspunktet det får fra salgskorpset. Kundeservice sitt utgangspunkt er igjen leveransekvalitet og leveranse i overensstemmelse med kundenes forventninger.

Det er lettere å få gjennomslag for riktige investeringer i CRM når du har en ledelse som deler dette perspektivet.

Strategi

Har selskapet en forankret og uttalt strategi om vekst? Omstilling? Kompetanseutvikling? Innovasjon? Nye markeder? Nye kundegrupper? Nye produksjonsmåter? CRM som plattform kan være alt fra et elektronisk kundekartotek til en fullintegrert forretningsløsning med mange automatiske forretningsprosesser. Investeringsnivået varierer da også fra 100 000 til 10 millioner kroner. CRM-løsningen må ta utgangspunkt i hvilke ambisjoner selskapet har. Det er lite produktivt å utvikle løsningsspesifikasjoner og –forslag uten en klar strategi. En klar strategi er veivalget fram til bedriftsmålet. CRM-løsningen vil aldri være målet, men kan inngå som et nyttig verktøy mange funksjoner i virksomheten kan benytte for å øke sannsynligheten til å nå målsettingene.

Økonomi

I alt for liten grad lages det gode lønnsomhetsvurderinger ved implementering av nye IKT-løsninger. CRM er intet unntak. Her er det flere forhold som spiller inn:

  • Tidsperspektiv
  • Lønnsomhetskrav
  • Interne effekter
  • Eksterne effekter
  • Scope
  • Datafangst

Har ledelsen en meget kortsiktig tidshorisont på for eksempel 6 måneder er anbefalingen å skrinlegge investeringen. CRM er langsiktig arbeid. Kun unntaksvis klarer man å skape positiv ROI på under 6 måneder. I disse tilfellene har det sannsynlig vært noe dramatisk feil i måten virksomheten ledes på.

De færreste har et konkret lønnsomhetskrav på investeringer i IKT. Her kan man tenke seg å bruke pay-back eller en form for risikojustert rente til å beregne lønnsomheten. De mest avanserte bruker nåverdiberegninger, men en utfordring er at tidsperspektivet gir så store utslag. Det er stor forskjell om du regner 3, 5, eller 10 års neddiskontering. Dette gir enda større utslag i konjunkturer med svært lave rentenivåer som vi opplever nå.

CRM kan ha positive interne effekter i form av

  • mer effektiv kundeservice
  • flere saker som behandles med samme bemanning hver dag
  • redusert administrativ tid grunnet automatiske funksjoner
  • større kapasitet hos salg grunnet bedre prosesstøtte

CRM kan ha positive eksterne effekter i form av

  • Mer tilfredse kunder
  • Bedre hitrate på salg
  • Flere leads
  • Styrket omdømme

Det er viktig å påpeke bedriftens evne til å ta ut effektene. Dette henger sammen med en del andre faktorer vi omtaler: tidsperspektiv, kompetanse og strategi.

Økonomien ved CRM er også påvirket av hvilket scope selskapet har med investeringen. Ser man for seg å investere i et elektronisk kundekartotek, eller ser man muligheter for en sentral plattform som kan benyttes til alt kunderelatert arbeid.

Dersom man ikke kjenner verdien av et lead, eller konverteringsraten, eller gjennomsnittlig varighet på en kunderelasjon blir det som å rope i skogen etter svar. Skal man kunne etablere et godt business case og fatte beslutninger basert på fakta er relevant datafangst med høy kvalitet sentralt.

Markedssituasjon

Dersom bedriften er i en unik markedssituasjon med tilnærmet monopol, er det neppe på salgsprosesser man henter effektene. Selskaper som jobber i konkurranseutsatte markedet hvor kundene generelt sett er middels til under middels tilfredse, vil sannsynligvis ha mye å hente i å benytte CRM til å heve kvaliteten på kundedialogen og kundeservice.

CRM vil ha forskjellig verdi avhengig av markedsituasjonen. Den kan imidlertid fort endre seg ved at nye konkurrenter inntar arenaen, monopoler faller, store kundegrupper faller fra. Riktig CRM-løsning vil kunne tilpasses nye rammebetingelser.

Forretningsverdi

Det er vanskelig å få gjennomslag for investeringer uten klare forretningsverdier. Dette punktet henger klart sammen med økonomi og kvantitative analyser. Det er mulig å regne på verdien av et kundeforhold. Det man kanskje ikke så lett klarer å finne ut er hva kundeforholdet koster. Da kreves det at alle som er involvert i kundedialogen registrerer hva man bruker tid på slik at det er mulig å sette opp et kunderegnskap.

Kompetanse

Kompetanse er undervurdert som suksessfaktor for å skape gode forretningsgevinster ved bruk av CRM. Svært mange kunder er for mye opptatt av funksjonaliteten fremfor sin egen kompetanse. Mange ville klart seg med langt billigere løsninger om de hadde hatt høy IT-brukerkompetanse. I stedet spesifiserer man ut fra sitt kompetansenivå og man treffer sjelden blinken. Løsningene blir for komplekse og man tar ikke i bruk den funksjonaliteten man har betalt for. Et alternativ for en del brukere kan være å inngå et samarbeid med en kompetent leverandør av mer avanserte tjenester, slik at brukerne kan konsentrere seg mer om å aksjonere på resultatene fra analysene, fremfor å utarbeide analysene selv.

Løsningen blir ikke bedre enn brukernes evne og vilje til å utnytte den.  For de fleste er de markedsledende CRM-løsningene komplekse.  Det anbefales å starte meget enkelt med enkle oppgaver som skal beherskes og være godt implementert i daglig CRM-arbeid (Operativ CRM), før man tar neste steg.  Dessverre er det ofte leverandørenes iver etter å vise hvor mange muligheter og automatiserte prosesser, dynamiske rapporter, m.m. kundene kan benytte seg av som ødelegger for et ellers godt utgangspunkt.

Bedriftsstørrelse (og kompleksitet)

Med økende bedriftsstørrelse følger ofte større kompleksitet. Men ta ikke dette som en standardregel, fordi

  • Små organisasjoner kan ha komplekse forretningsprosesser
  • Store organisasjoner kan ha enkle forhold

Det kan være små produktutviklingsselskaper med mange involverte aktører og flere ulike leveranseprosesser; direkte til sluttbruker, via forhandlere, via samarbeidspartnere, netthandel og fysisk distribusjon. Et lite selskap har en liten administrasjon og mange som må bekle flere roller. Det kan være riktig for et lite selskap å investere betydelig mer i CRM enn en større virksomhet. Et lite selskap kan få sin digitale selger gjennom riktig satsing på digital markedsføring. Det kan vise seg å gi lave kostnader pr salg. En stor industribedrift kan ha en meget enkel salgsprosess: De leverer kun ett bulkprodukt til ett stabilt marked med få, men veletablerte kundeforhold. Dette selskapet vil mest sannsynlig klare seg med en ren standardløsning, kanskje til og med en gratisversjon med begrenset funksjonalitet. De finnes.

Konklusjon

Av de faktorene som er nevnt overfor vil jeg trekke frem forretningsverdi og kompetanse som de viktigste. Ingen bør investere i løsninger som ikke gir god forretningsverdi. God forretningsverdi gir sannsynligvis også et lønnsomt prosjekt. For å ta ut forretningsverdien er det nødvendig med kompetanse. De kundene som opparbeider høy kompetanse vil ha mye større innsikt i mulighetene CRM kan gi for bedriften. Da øker også sannsynligheten for å velge riktig løsning og fornuftig anvendelse.

Bruk Share Of Wallet fremfor tradisjonelle tilfredshetsmål

Alle er enige om at det er viktig med lojale kunder og at det i de fleste tilfeller er mer lønnsomt å beholde en kunde enn å skape en ny kunderelasjon. Men tradisjonelle måter å måle kundelojalitet på korrelerer dårlig med den indikatoren som betyr mest; share of wallet. Dette er andelen av en kundes forbruk innen din kategori. Kundene kan være veldig tilfreds med ditt merke og anbefale disse til andre i sitt nettverk, men liker de konkurrentene bedre, taper du markedsandeler. Tiltak for å øke tilfredsheten vil ikke nødvendigvis hjelpe. Dette betyr ikke at tilfredshetsmålinger ikke gir avkastning; det kan være meget fornuftig å ha troverdige data på hvor tilfredse dine kunder er og i hvilken grad de vil anbefale seg til sitt nettverk. Men disse indikatorene i seg selv forteller deg ikke hvordan kundene fordeler midlene sine mellom deg og dine konkurrenter.

For å forstå hva som driver endringer i share of wallet, må vi ledere skifte fokus fra det som driver kundetilfredshet til det som driver kundens rangering av oss mot konkurrentene. Nye kundeundersøkelser bør således prioritere å avdekke hvordan vi som leverandør rangeres mot konkurrentene. Dette er noe vi kan gjøre på både konsument- og bedriftsmarkedet. Volumet og datafangsten vil naturligvis være høyest på konsulentmarkedet, men begge segmenter vil ha fordel av share of wallet-tankegangen. I Harvard Busines Review (https://hbr.org/2011/10/customer-loyalty-isnt-enough-grow-your-share-of-wallet) presenterte man resultatene fra en omfattende undersøkelse på tvers av bransjer og land. Denne underbygger vår anbefaling. Undersøkelsen viste at to faktorer korrelerte nærmest perfekt med share of wallet: 1) Ditt virksomhets/varemerkes rangering mot konkurrentene og 2) hvor mange varemerker har kundene med i sitt vurderingssett når de velger. Det er forskjell om du er nr 2 av 2 eller nr 2 av 5 alternative leverandører.  Den marginale effekten ved å bli nr 2 av 2 er dramatisk. Halvparten av hver krone en kunde kunne brukt på deg går til din konkurrent.

Hvilke implikasjoner får dette for bedriftsledelse og strategi? For det første bør ledere og selgere måles på merkevarens attraktivitet (rangering mot konkurrentene) fremfor rene tilfredshetsmål. Så må man forstå at dersom man ikke forbedrer rangeringen, vil man heller ikke kunne øke share of wallet. Dernest må man spørre kundene hva som gjør at vi rangeres som nr 2 og iverksette tiltak som kan gjøre at vi kan ta lederposisjonen.

Gode bedrifter sørger også for kunde- og salgsstøttesystemer som har oppdatert share of wallet-informasjon lett tilgjengelig for selgere og markedsførere. Denne informasjonen kan benyttes til utforming og gjennomføring av målrettede markedsføringstiltak.

Hvordan etablere vellykkede lojalitetsprogram?

I forrige blogg presenterte vi en modell med Big Data og Gamification som kan brukes i et moderne lojalitetsprogram – Lojalitet 3.0.  I dette innlegget skal vi se på en anbefalt modell for implementering av lojalitetsprogram, samt et eksempel på et vellykket lojalitetsprogram.

Det er viktig å gjenta at lojalitetsprogram ikke bare gjelder kunder.  Programmer kan også utarbeides for å beholde og utvikle lojale medarbeidere i både privat og offentlig sektor.

Utviklingen av et lojalitetsprogram kan følge en generisk fire trinnsmodell: Planlegging – Design – Utvikling – Optimalisering.

Planleggingsfasen

Følgende aktiviteter er sentrale:

  1. Identifisering av problemet
  2. Identifisering av målgruppen
  3. Identifisering av ønsket atferd hos målgruppen
  4. Utvikling av KPIer
  5. Utarbeid målsettinger med programmet
  6. Intern markedsføring/mobilisering
  1. Identifisering av problemet

Hva søker vi å oppnå?  Større trafikk til nettbutikken?  Få kundemassen til å poste gode referanser?  Få selgerne til å registrere mer relevant informasjon i CRM-systemet? Har vi ikke en klar oppfatning av hva som er problemet, er det vanskelig å gjøre de riktige tingene. Her er det også viktig å definere hva man IKKE skal gjøre.

  1. Identifisering av målgruppen

Når vi har definert problemet eller problemene, er det på tide å definere hvem vi skal involvere. Dette kan være en bred målgruppe som «alle brukere på Facebook», eller en snevrere gruppe «registrerte brukere i nettbutikken». Etter å ha definert målgruppene nærmere, definerer vi ulike personas.

  1. Identifisering av ønsket atferd hos målgruppen

Hva vil vi målgruppen skal gjøre? Kreativiteten her kan være stor. En begrensning er datafangst.  Atferd må la seg registrere for å oppnå Lojalitet 3.0. Er målet å øke trafikken på nettbutikken, må vi ha løsninger for å måle trafikken. Eksempler på ønsket atferd kan være:

  • Oftere besøke våre butikker
  • Besøke våre butikker på «off-peak»-tidspunkt
  • Registrere omtaler av våre produkter på våre websider
  • Oppdatere kundeinformasjon på våre websider
  • Oppnå høyere score på kundetilfredshetsmålinger
  • Dele artikler på sosiale medier.
  1. Utvikling av KPIer

På dette punktet kjenner du problemet, hvem som er målgruppen og hva du vil de skal gjøre. Nå må vi finne ut hvordan vi skal måle suksess eller fiasko? Her er eksempler på KPIer (NB! Kun eksempler):

  • Høyere antall sidevisninger pr bruker
  • Høyere antall delte artikler
  • Flere «likes» på vår webside
  • Bedre score på kundetilfredshetsundersøkelser
  • Økt gjennomsnittlig salg i nettbutikk
  • Høyere antall registrerte leads i CRM
  • Flere registrerte mottakere av nyhetsbrev.
  1. Utarbeid målsettinger med programmet

Målsettinger bør i størst mulig grad være kvantifiserbare og tidsfestede.  Her er et eksempel: «Selgerne våre skal ha minst 300 kundemøter registrert i CRM innen 12 måneder».  Et annet: «Vårt lojalitetsprogram skal engasjere kundene og øke lojalitetsgraden med 30 % innen utløpet av året».

  1. Intern forankring og mobilisering

For å sikre intern forankring er det en fordel om begrunnelsen for programmet støttes av et godt Business Case samt klare forventninger til hva som kreves av de ulike interessentene.

Design av lojalitetsprogrammet

Dette dreier seg i stor grad om interaksjonsdesign:

  1. Forstå dine brukere
  2. Bestem deg for hva du vil de skal gjøre
  3. Design brukeropplevelsen
  1. Forstå dine brukere

Sentralt her er å intervjue brukergrupper.  Gjennom denne informasjonsfangsten utvikles personas. Eraringer fra det velrenommerte amerikanske konsulentselskapet IDEO viser at dersom man gjennomfører grundige samtaler og tester med kun tre forskjellige testere, avdekkes over halvparten av fremtidige brukerproblemer.  Øker man til seks, er 90 % av fremtidige feil avdekket (www.nngroup.com/articles).

  1. Bestem deg for hva du vil de skal gjøre

Fra KPI-oversikten i planleggingsfasen har man et godt grunnlag. Her gjelder det å koble en aktivitet til KPIen. La oss se på KPIen «økt gjennomsnittlig salg i nettbutikken». Den sporbare aktiviteten vi kan registrere i nettbutikken er antall som sjekker ut og betaler for varene i handlekurven. I tillegg vil vi ønske å fange verdien på varene, og antall varer.  I vårt Gamification-konsept (se forrige blogg) vil dette programmet se ut som følger:

Mål: Brukeren får et mål som f.eks. «sjekk ut med varer for en verdi av mer enn 1000 kr».

Merker: Belønne brukeren med et merke (badge) første gangen hun sjekker ut med varer for en verdi av mer enn 1000 kr.

Rask tilbakemelding: Når brukeren ser merket, informer umiddelbart om hva neste mål er.  Eks «handle for mer enn 1000 kr innen 1 måned, og oppnå et nytt merke».

Collaboration: Dersom denne kunden er kun en av flere brukere som f.eks. bestiller rekvisita på nettbutikken; informeres brukerne om at bedriften som helhet oppnår en belønning om månedlig kjøp i nettbutikken overskrider 10 000 kr.

Poeng: Brukerne tjener opp poeng for hver krone de bruker i nettbutikken. Poengene kan tas ut i rabatter eller varer.

Et annet eksempel: «Bedre score på kundetilfredshetsundersøkelser» krever en aktivitet som «fullført kundetilfredshetsmåling» som trigges hver gang en kunde leverer et elektronisk skjema. Metadata er her scoren, kunden og selgeren/konsulenten som er ansvarlig for relasjonen. For en selger kunne et mål være «få score 5 av 5 på 5 etterfølgende målinger».

Skal man oppnå ønsket atferd er belønningen og målene sentrale.  Det må være samsvar mellom innsats og belønning.  Å «like» et innlegg på Facebook krever et meget lavt engasjement.  Å skrive en produktomtale er langt mer omfattende og bør belønnes tilsvarende mer.

  1. Design brukeropplevelsen

Her er det smart å benytte User Stories med personas. Man skriver en historie rundt interaksjonen.  User Stories er knyttet til brukersituasjonene.  Dersom Per representerer Kundeservice, beskrives interaksjonen Per har med vår løsning, de arbeidsoppgaver han utfører, hvem som er involvert og med hvilket resultat. Tilsvarende for Kari som er salgsleder og Tonje som markedskonsulent.

Det er viktig å definere perioden man måler over.  Brukerne trenger en start og en slutt.  Ingen never-ending story.  Aller helst er det korte perioder man måler resultatene over, slik at man kan holde brukerengasjementet høyt; «selv den lengste marsj starter med et lite skritt» (fritt etter Gandhi).

Et annet tips er å la de første målene være enkle å oppnå.  Da skaper man et godt engasjement innledningsvis.  De føler fremgang, og motiveres til videre bruk.  Promoteringskurven kan gjerne være eksponensial; det er relativt lett å nå de laveste nivåene, men atskillig vanskeligere å nå toppen.  Militæret fungerer på samme måte; Alle blir kapteiner og nesten alle majorer i løpet av en yrkeskarriere i forsvaret.  Få blir generaler.

Et tredje tips er å sørge for nyheter (innovasjon): dersom programmet er likt fra år til år, blir det forutsigbart.  Brukerne liker nyheter og overraskelser i denne konteksten.

Brukerne bør få anledning til å dele resultatene på sosiale medier.

Være også oppmerksom på negative sideeffekter: Dersom kundesenteret belønnes ut fra antall samtaler de har per time, kan man risikere at de kutter av krevende kunder, setter vanskelige samtaler til kolleger, m.m.  Man må ivareta kvalitetsaspektet og tenke helhetlige prosesser.

Utvikling av programmet

En god planleggingsfase og en grundig designfase gjør selve utviklingsarbeidet mye lettere.  Man vet nå hva man skal oppnå, hvilke aktører man henvender seg til, hvilken ønsket atferd disse skal ha, hva som skiller de ulike segmentene, hvordan vi skal fange data og måle resultatene.  Det som gjenstår nå er selve den tekniske implementeringen.

Dette skiller seg ikke fra andre IT-utviklingsprosjekter.  Konseptet er arkitekturen.  Behøves mer detaljerte spesifikasjoner.  Flytskjema og Wireframes er nyttige artifakter for å gi utviklerne de bildet de behøver for å implementere løsningen.

Ideelt sett er Wireframes en serie strukturerte User Stories som fokuserer på:

  • Hva slags informasjon som er tilgjengelig
  • Hva slags funksjonalitet som finnes
  • Den relative prioriteringen mellom informasjon og funksjonalitet
  • Forretningsreglene bak de aktuelle visningene
  • Virkningen de ulike brukerscenariene har på skjermbildene (hvordan de endres).

Et typisk Lojalitet 3.0-program har flere integrasjonspunkter.  Man må fange aktivitetsdata fra kjerneprosessene som programmet skal omfatte.  Har man som mål å få selgerne til å øke registreringsgraden i CRM-løsningen, må lojalitetsprogrammet enten ligge i CRM eller være integrert med CRM. Ideelt sett er det sanntidsintegrasjon.  Ref fordelen med hurtige tilbakemeldinger.

Bedriften må også inkludere Lojalitet 3.0-resultater i kjernesystemene som målgruppen bruker.  I salgseksemplet vil det si å integrere opptjente poeng og merker på selgernes dashboard i CRM.  Med fordel kan det lages nye dashboards som viser både oppnådde salgsresultater og opptjente poeng i lojalitetsprogrammet.

Notifikasjoner og nyhetsfeed er eksempler på funksjonalitet som gir brukerne rask tilbakemelding om oppnådde resultater og dette forsterker atferdsendringen. De markedsledende CRM-løsningene (Dynamics CRM og Salesforce) benytter dette allerede.

Husk at bedriften må ha målinger på ALLE data som skal fanges i systemet.  Hvis ikke vil det bli krevende å fastslå om løsningen fungerer eller ikke.

Det er to måter å måle suksessen på: (1) Før og etter.  KPI-score før programmet og KPI-score etter innføring av programmet.  Gitt ellers like forhold; så er effekten av programmet differansen. (2) Kontrollgrupper.  Man lanserer programmet for en gruppe, og lar resten fortsette som før.  Under ellers like forhold er endring i KPIer på de to gruppene effekten av programmet.

 Optimalisering

Programmet er ikke ferdig selv om det er lansert.  Programmet vil generere en mengde data, fra en rekke forskjellige brukere over forskjellige tidspunkt. Ser man programmet sammen med datafangst fra HR, produksjon, CRM, økonomi og portal, vil man kunne måle i hvilken grad programmet bidrar til å oppfylle forretningsmessige mål.  Et brukervennlig BI-verktøy gir bedriften analysekraften man trenger for å optimalisere lojalitetsprogrammet.

Eksempler på lojalitetsprogram

Blant flyselskaper finner vi de som har hatt størst suksess med lojalitetsprogram, eller bonusprogram som de som oftest kalles.  På engelsk; Frequent Flyer Program.  United Airlines sitt Mileage Plus-program er kåret til verdens beste bonusprogram av Global Traveler Magazine. Sjekk https://www.united.com/web/en-US/content/mileageplus/earn/default.aspx.

Selskapet har en meget god forklaring på sine nettsider om hva du tjener bonuspoeng på.  De har delt inn i (1) Reiseaktiviteter og (2) Daglige aktiviteter.

(1)    Reiseaktiviteter. Som medlem av lojalitetsprogrammet opptjener du poeng på:

  • Flyvninger med United Airlines og en rekke andre flyselskaper i nettverket
  • Overnattinger hos en rekke hotellkjeder som Hyatt, Hilton, Marriott og Fairmont
  • Billeie hos Avis, Hertz og Budget (for å nevne de som er tilstede i Norge)
  • Togreiser med Amtrak (dessverre ikke NSB eller SJ)
  • Cruise og andre feriekategorier hos Uniteds partnere.

(2)    Daglige aktiviteter, poengopptjening og rabatter/uttak av bonuspoeng på følgende

  • Bruk av en rekke kredittkort
  • Retail – både online og butikker på en rekke forskjellige kjeder, deriblant Apple Store
  • Mat og underholdning (kino, teater, musicals, m.m)
  • Banker og finansieringsselskaper
  • Hus/leilighet, bil og energi

United Airlines bruker Gamification-teknikker som å gi en høy opptjening innledningsvis for å motivere til økt bruk av kortet.  Etterfølgende tekst er sakset fra United Mileage Plus Explorer som er kredittkortet du får hos Chase om du blir med i programmet: «Earn bonus award miles and travel benefits that make you an Insider. Apply today and start with 30,000 bonus miles after you spend $1,000 in the first three months. Plus, earn an additional 5,000 bonus miles after your add an authorized user to your account and make a purchase with your Card during the first three months as a Cardmember. And, after you spend $25,000 or more each calendar year, you’ll earn an additional 10,000 bonus miles. As a Cardmember, you can check your first bag for free, enjoy priority boarding privileges, no foreign transaction fees, and visit the United ClubSM with two one-time-use passes each year.»  I tillegg broker man bevisst status; Det er attraktivt å ha det høyeste bonusnivå.  Du får et eget kort som gir prestisje, og du kan benytte Fast Track, m.m.

Undersøkelser foretatt av United Airlines selv, viser at over 80 % av respondentene innrømmer å ha foretatt en unødvendig reise – en reise hvis mål var å tjene opp bonuspoeng.

United Airlines har klart å beholde samt vinne nye forretningsreisende gjennom sitt Mileage Plus-program. Ser man Mileage Plus som en selvstendig resultatenhet, er programmet mer verdt enn flyselskapet.

Mileage Plus var blant de første lojalitetsprogrammene som tilbød poengopptjening basert på omsetning og dekningsbidrag generert i
programmet, fremfor kun basert på reisestrekninger.  I et gitt år er det over 50 forskjellige kampanjer, utfordringer og konkurranser medlemmene kan delta i.

United Airlines bruker også en asymmetrisk bonusskala.  Se følgende eksempel:

Billettkategori Bonuspoeng
Business Class 1500
Full-pris økonomiklassse 1500
Rabattert økonomiklasse 1000

Hovedårsaken til denne poengfordelingen er at 95 % av de reisende booker rabattert økonomiklasse. Det er således et meget høyt dekningsbidrag for United Airlines å hente dersom de får kundene til å oppgradere billetten til full-pris økonomiklasse.  Kostnadene er tilnærmet de samme.

%d bloggers like this: