Hvilke CRM-trender er mest fremtredende i 2021?

Bildet er tatt av Gerd Altmann fra Pixabay

I denne artikkelen skal jeg presentere det jeg mener er de mest relevante trendene for norske virksomheter som satser på CRM. La meg først presisere hva jeg legger i CRM. Det er mange forskjellige definisjoner på CRM, men de fleste er enige om at CRM både er en strategi og en programvare.

Hva er CRM?

Her er Gartners definisjon:“Customer relationship management (CRM) is a business strategy that optimizes revenue and profitability while promoting customer satisfaction and loyalty. CRM technologies enable strategy, and identify and manage customer relationships, in person or virtually. CRM software provides functionality to companies in four segments: sales, marketing, customer service and digital commerce.”

CRM er det største globale softwaremarkedet. Estimatene på hvor omfattende markedet er, varierer:

  • CRM-softwaremarkedet vokste til USD 57 mrd i 2019, en vekst på 16% (Gartner)
  • Det globale CRM-softwaremarkedet antas være på USD 66 mrd i 2021 og med en årlig vekst på 13% til USD 109 mrd i 2025 (Statista og GrandView Research).
  • Det globale CRM-markedet vil være på USD 80 mrd i 2025 (SuperOffice).
  • Det globale CRM-markedet er på USD 52 mrd i 2020, og antas vokse med 12% per år til USD 129 mrd i 2028 (Fortune)

I 2019 var 55% av CRM-løsningene på det europeiske markedet skybaserte. Andelen skybaserte løsninger kommer til å øke i årene fremover.

Det er sjelden store endringer fra år til år når det. Det kan riktignok skje vesentlige endringer på kort sikt der markedet har opplevd disrupsjon, for eksempel der et teknologisk gjennombrudd har medført endring av kundeatferd og påvirket konkurransesituasjonen. Det kan også skje vesentlige uventede endringer som gjennom nedstengning av næringsliv og innføring av hjemmekontor under den pågående pandemien. Normalt sett er det viktig å ha et lengre tidsperspektiv enn fra år til år når det gjelder trender.

Trendanalyse er spesielt viktig der du skal investere på områder som vil gi langsiktig effekt, og der du påtar det høye faste kostnader.

Hvem lager trendrapportene?

En gruppe er programvareleverandørene. De vinkler ofte trendene til nyheter og fortrinn de mener egen programvare har. En annen gruppe er konsulentselskaper som leverer tjenester innen CRM (jeg er et eksempel på et medlem av denne gruppen). En tredje gruppe er frittstående analysebyråer, som i likhet med CRM også leverer rapporter på andre markeder enn programvare. En fjerde gruppe er de store internasjonale fagmiljøene som forsker på temaer relatert til CRM. Her kan nevnes Harvard, MIT og INSEAD.

Hvor troverdige er trendrapportene? 

Det avhenger dels av hvem som utarbeider disse, hvor oppdaterte rapportene er og hvor relevante kildene er. Når jeg sjekker de ulike rapportene, bli jeg skeptisk til de som ikke har referanser.  Jeg blir også skeptisk til de som viser til referanser som ikke er primærkilder. Et tips er å hente informasjon fra de store, uavhengige analysebyråene og forskningsinstitusjonene. Disse rapportene koster vanligvis noen tusen dollar. Det er ikke uten grunn. Det kan være mer verdi i disse enn i de gratisrapportene vi finner i blogger (som denne), men ikke alltid.

Her er de CRM-trendene jeg vil trekke fram:

Økt bruk av kunstig intelligens

Mange CRM-brukere benytter kunstig intelligens (KI) uten å være klar over det. De markedsledende plattformene har bygd inn KI-funksjonalitet. Her er noen eksempler på anvendelsesområder:

  • Markedsføring: Øker konverteringen gjennom å bedre forutsi hvilke kontakter som kommer til å respondere positivt på hvilke interaksjoner (f.eks. email).
  • Netthandel/eCommerce: Bruker kundedata til å automatisk promotere produkter som kunden med høy sannsynlighet vil kjøpe. Et eksempel er digitale annonser.
  • Service: Klassifiserer kundehenvendelser og bidrar med riktig routing for å øke lojaliteten eller øke forutsigbarheten på antall og hva slags type henvendelser, slik at kapasiteten på den manuelle delen av kundeservicen er lettere å planlegge. KI kan benyttes til å automatisere saksbehandling. Et mye brukt eksempel er behandling av forsikringsskader. En kunde kan starte dialogen med en smart Chatbot. Boten samler automatisk inn relevante data og foretar enten all saksbehandling eller sender all relevant informasjon videre til en saksbehandler. Botene trenes og bli smartere gjennom tilbakemeldinger de får fra kundene i hvert enkelt tilfelle
  • Leadshåndtering: En selger kan bruke KI til å gi score til et lead, noe som øker sannsynligheten for å vinne. KI analyserer salgsmuligheten basert på (eksempelvis) utvist digital atferd (interesse) og /eller salgshistorikk, og vinnrate på tilsvarende salgsmuligheter. Deretter kan KI anbefale hvilke varer og tjenester som bør inngå og deres spesifikasjoner og tjenestenivå.
  • Neste steg: Bruker forretningsregler og prediktive modeller. KI integrert i CRM kan anbefale neste steg for selgere eller servicemedarbeidere for å hjelpe til med mersalgsmuligheter eller saksbehandle kundehenvendelser. En stor fordel er at medarbeiderne slipper å huske alt – systemet har hukommelsen.

KI vil hjelpe bedriftene til en mye bedre kundeinnsikt: Hva kjøper kundene, hvor ofte, hvor mye, hvilket behov for service vil de ha, hva skaper friksjoner og hva skaper gjenkjøp?

Det er tre områder hvor KI vil ha spesielt stor effekt integrert med CRM; Automatisering, konversasjoner (Chatbots og stemmeassistenter) og prediktiv analyse.  Et eksempel: KI-baserte CRM chatbots vil bruke digitale data til å forutse hvilke etterfølgende spørsmål kundene vil stille + predikere hva kundene har behov for, men glemmer å spørre om.

NPL (Natural Language Processing) vil bidra til at roboter kan kommunisere med kunder på en mer avansert måte enn i dag. NPL kan benyttes i kundeservice til å bestemme hvilke henvendelser som bør gis høyest prioritet samt å bedre forstå kundenes følelser.

Bedre kundeopplevelser

I en verden der konkurrenter lett kan kopiere produkter, vil kundeopplevelse være en posisjoneringsfaktor som ikke lar seg så lett kopiere – i hvert fall ikke på kort sikt. Dette gjelder i alle kundelivsløpsfaser; Før, under og etter kjøp. Forbes trekker plasserer kundeopplevelse på topp-fem listen til 65% av topplederne. Undersøkelser fra Salesforce viser at 80% av kundene mener kundeopplevelse er vel så viktig som produktene (spesifikasjoner).

Gode kundeopplevelser tiltrekker seg nye salgsmuligheter og bidrar til økt lojalitet blant eksisterende kunder. Gode kundeopplevelser handler mye om å fjerne friksjon i alle faser av kundeløpet. Shep Hyken sier det treffende: “The company that´s easiest to do business with is ultimately going to win”.

CRM-systemer får mer og mer funksjonalitet for hvert år. Mange av de ledende leverandørene har stor tro på å levere plattformer som sikrer alle kundedata i en felles kundedatabase. Dette er isolert sett gode tanker, men har en bakside: Ofte blir systemene for komplekse å bruke. De blir nærmest som ekspertsystemer å regne. De kan til forveksling ligne ERP-systemer. ERP-systemer har ikke de samme kravene til hastighet og enkelhet som CRM-systemer.

Systemene må bli enklere å bruke, og det innebærer en kombinasjon av bedre brukergrensesnitt og tettere integrasjoner. Et eksempel: Mange selgere bruker mye tid på å utarbeide tilbud. Her kreves det en tett integrasjon mot ERP-systemet for å sikre riktige produkter og priser, samt kunne konvertere tilbud til ordre.

Gode kundeopplevelser vil være avhengige av gode brukeropplevelser for at kundeinteraksjonene skal være bærekraftige. Du har ikke råd til å ha «strikk og binders-løsning» på bakrommet for å fremskaffe gode kundeopplevelser. Du må sikre dine medarbeidere god digital støtte gjennom kunstig intelligens, digital datafangst og automatikk.

Fortsatt vekst av Social CRM

Det kan forventes en fortsatt vekst i bruk av sosiale medier. Sosiale medier brukes nå til nær sagt alt; merkevarebygging, leadsgenerering, salg, relasjonspleie og kundeservice. Social CRM er grensesnittet mellom kundefora og innhold på weben som ditt selskap leder, sosiale nettverk utenfor din organisasjon drevet av kunder (Facebook, Twitter, LinkedIn, Instagram, blogger, uavhengige fora, m.m.), og dine tradisjonelle CRM-kanaler og -systemer.

Du får en økt kundeforståelse når du kan analysere poster om selskapet sammen med CRM-data. Dette vil også gi det en større forståelse av hvordan merkevaren blir oppfattet. Social CRM gir deg muligheter til en personlig og relevant dialog. For å lykkes med Social CRM må du ha innsikt i hvilke kanaler som skal benyttes, hva slags innhold og dialoger som fungerer i hvilke faser og forretningsregler på hvordan selskapet skal forholde seg til innhold og henvendelser.

Salesforce anslår at en markedssjef i 2012 vil hente data fra 12 kilder (internasjonale tall). Et klart flertall av markedssjefene (80%) benytter i dag data-drevet kundekommunikasjon.

Økende antall integrasjoner

Gartner fant ut at 85% av markedssjefene vil foreta signifikant flere datadrevne beslutninger i 2022. Det er trolig at de andre anvendelsesområdene av CRM også vil se en økning i beslutninger drevet av økt datafangst.

God integrasjon vil sørge for at brukerne har tilgang til all relevant informasjon og funksjonalitet i det brukergrensesnittet de foretrekker. Om kunderapporter er utarbeidet i en Tableau-applikasjon, spiller ikke det noen rolle om du jobber i Dynamics 365, så lenge du har informasjonen og funksjonaliteten du behøver tilgjengelig i Dynamics 365. 

Et minimum av systemer som CRM bør integreres mot om ikke funksjonaliteten finnes i plattformen fra før er:

  • Marketing automation
  • Business Intelligence
  • Økonomisystem
  • Epost/kalender
  • Kundeservice/-support
  • Web/CMS
  • Sosiale medier

Neste-generasjons CRM kommer til å prioritere integrasjoner med eksterne kilder for både å betjene eksisterende kunder bedre og nå ut til nye kunder. Et eksempel er Internet of Things (IoT). Smarte produkter som benytter IoT-teknologi kan sende relevante data om feilsituasjoner, vedlikeholdsbehov og bruksmønster direkte til CRM. Dette gir økt innsikt og kan brukes til å lansere nye eller forbedre eksisterende markedskampanjer.

IoT vil også forbedre kundeservice ved at ditt selskap for eksempel kan varsle kunden om avvik før de selv blir klar over det. Et nærtliggende eksempel: Pzifers Covid-19 vaksine må oppbevares i -70 grader celsius. En smart fryseboks kan integreres med CRM-systemet til leverandøren og varsle om temperaturøkning før helsearbeiderne selv oppdager dette. Varsel kan gå rett til en servicetekniker.

Integrasjoner skjer gjennom bruk av API og SDK. Du kan lese mer om definisjoner og forskjeller her.

Økt selvbetjening

Salesforce anslår at i år (2021) vil digitale interaksjoner med kunder ha økt fra 42% (58 % ikke-digitale) i 2018 til 60%. Hovedårsakene bak denne trenden er at digitale interaksjoner oppleves som sikre, smidige og friksjonsfrie. Kundene ønsker selv å finne informasjon og svar på problemstillinger de har uten å være i direkte kontakt med en kundeservicerepresentant eller selger. Dette kan være tilgang til dokumentasjon, smarte Q&A-løsninger, demoer, muligheter til å betale utestående fakturaer, logge servicebehov, oppdatere informasjon og ikke minst netthandel. En konsekvens er at selskaper bør investere mer i løsninger som integrerer kundeportaler, ERP og CRM.

Selvbetjening vil gjelde hele kundereisen.  Kjøperne foretrekker å lære selv, snarere enn å snakke med en selger. Kjøperne vil ha tilgang til digitale kjøpshjelpemidler som instruksjonsvideoer, sjekklister, og simulatorer fremfor selgerassisterte kanaler.

I artikkelenThe Age of Continuous Connection (Harvard Business Review; mai-juni 2019) presenterte forfatterne fire ulike strategier som er relevante tilnærminger til utvikling av selvbetjeningsløsninger.

Fire forskjellige kundeservicestrategier

Rask respons og Rådgivende salg passer er strategier der initiativet kommer fra kunden.  Disse to passer også best der kunden selv ønsker å styre prosessen og er tilbakeholden med å dele data. Her passer også egne selvbetjeningsportaler best.

Proaktivt salg og Automatisk salg passer best der kunden er komfortabel med at initiativet er ledet av selger. Disse to passer også best der kunden er komfortabel med å dele data. Her er behovet for egne selvbetjeningsportaler mindre. Disse kundene kan være komfortable med å få tilsendt en oppdateringer/informasjon på email.

Omnikanal har fortsatt et stort potensiale

Omnikanal har programvareleverandørene hatt på kartet i mange år, men implementeringstakten hos kundene har gått sakte. Det er viktig å skille mellom omnikanal og multikanal. «Omni» betyr «alle». «Multi» betyr «mange».

Det er mange ulike måter du kan kommunisere med dine kunder på: email, SMS, telefon, video (Teams/Zoom), sosiale medier, fysiske møter og annonser (både digitale og analoge). Mange kunder opplever å måtte gjenta budskapet fra en kanal (f.eks. chat) når de fortsetter dialogen på en annen kanal (f.eks. telefon).  Kunder kan ofte operere som leverandørens koordinator der problemstillingene er komplekse. Mange opplever inkonsistent kommunikasjon når de skifter kanal.

En omnikanalløsning sikrer at du kommuniserer sammenhengende, konsistent og samtidig på tvers av kanalene. En kunde kan ha interaksjoner på flere kanaler samtidig, men det oppleves som det skjer på kun én og som en sammenhengende prosess, uavhengig av om kunden flytter seg fra webskjema til chat og deretter Teams.

Omnikanal har store fordeler for kundeservicerepresentanter: Mange kundeservicemedarbeidere bruker mye tid på å bytte skjermbilder for å løse kundeproblemer. Dette kan være innen samme programvare og mellom flere programvarer. Shep Hyken har estimert at en gjennomsnittlig kundeservicemedarbeider i et stort selskap bytter skjermbilde minst 2 ganger i minuttet (tenk effektiviseringspotensialet med 100 kundeservicemedarbeidere). Med en omnikanalløsning vil dette kunne være historie. CRM-brukerne vil ha ett skjermbilde å forholde seg til. De vil på dette skjermbilde ha informasjon om hvilken melding/aktivitet som kommer fra LinkedIn, email, messenger, live chat, med mere og vil kunne styre dialogen fra samme skjermbilde, uavhengig av kanal.

Salg og kundeservice smelter sammen

Betydningen av god kundeservice øker fra år til år. Microsoft rapporterte at 54% av respondentene i en kundeserviceundersøkelse har høyere forventninger i dag, enn for ett år siden. Tallet økte til 64% for aldersgruppen 18-34 år. Den eldste delen av denne aldersgruppen vil få stor innflytelse over innkjøpsbeslutninger de kommende årene.

Kundeservice har en stor innvirkning på salget. Nye forretningsmodeller bidrar til behovet for å integrere kundeservice og salgsfunksjonen. En økende andel kunder kjøper produkter levert som tjenester. Dette gjør at servicefunksjonen endres og får økende betydning, blant annet under bruksfasen. Salg skjer løpende gjennom månedlige abonnement. Terskelen for å bytte leverandør er i mange tilfeller mye lavere. Salg og service må gå hånd i hånd.

Salg har store fordeler av å vite hvordan kundene opplever produktet. Servicefunksjonen kan sitte på verdifull informasjon som salg kan benytte til mersalg, kryssalg og nysalg. Kundeservice har behov for større innsikt i kundenes forretningsprosesser og -behov. Selgerne er viktige informanter i så henseende.

Dårlig kundeservice reduserer salgsmulighetene hos eksisterende kunder. Dårlig service vil også skade nye kundemuligheter gjennom manglende gode referanser.  Ifølge Dun & Bradstreet vil en misfornøyd kunde fortelle om sine dårlige erfaringer til mellom ni og femten personer. Inkluderer vi sannsynligheten for at opplevelsene blir delt på sosiale medier, kan den dårlige kundeopplevelsen fort nå flere tusen beslutningstakere.  En dårlig kundeopplevelse blir delt av 77% av oss.  28% av oss vil dele opplevelsen på sosiale medier.

Ifølge Nielsen foretrekker 92% av konsumentene anbefalinger fra venner og familie fremfor all annen form for påvirkning.  I en undersøkelse utført av American Marketing Association, svarte 64% av markedsførerne at word of mouth var den mest effektive formen for markedsføring.

God kundeservice kan også fungere som en rekrutteringsmuskel.  De beste kandidatene vil jobbe med virksomheter som har tilfredse kunder, velfungerende forretningsprosesser, moderne verktøy og kompetente kolleger som kan levere friksjonsfrie kundereiser.

Business Intelligence og analytisk CRM får økende betydning

Business Intelligence og analytisk CRM har vi snakket om i mange år, men det handler om å lære å krype før man kan gå. Begrenset datakvalitet og liten tilgang på relevante data i CRM har begrenset nytteverdien. Med økt modenhet i markedet, bedre og billigere verktøy, og økt kompetanse i leverandørleddet, så forventes det at flere og flere brukere får god effekt av analytisk CRM. Analytisk CRM vil gi bedriftsledere og andre brukere økt innsikt i hvordan salgsarbeidet fungerer, hvordan kvaliteten på salgsporteføljen er, hvordan kundeservice fungerer, hvor tilfredse er kundene og hva er sannsynligheten for at vi mister eller vinner en kontrakt.

Med tilgjengelige verktøy som Microsofts Power BI integrert i CRM vil du kunne avdekke problemer, identifisere muligheter og spesifisere løsninger tidligere og mer presist enn for få år siden.

I denne artikkelen har jeg presentert det jeg mener er relevante trender for typiske norske brukere av CRM. Noen trender er viktigere enn andre for ditt selskap. Det kan være forskjeller innen samme bransje – ikke bare mellom bransjene. Dette avhenger av flere forhold; hvordan kjøpsprosessen til kundene dine ser ut, hvor fragmentert markedet er med hensyn til preferanser og prosesser, hvor dynamisk markedet er, hvor digitalt modent ditt selskap er, og ikke minst hvor langsiktige investeringer dere er villige til å ta. Noen teknologier er mer modne enn andre.

Kilder

Nedenfor følger en liste over ulike selskaper som har utarbeidet rapporter over CRM-trender i 2020 og 2021:

https://www.piesync.com/blog/latest-crm-trends/

https://www.apptivo.com/blog/crm-trends-what-to-expect-in-2021/

https://www.informationweek.com/software/enterprise-applications/crm-trends-2021-how-the-pandemic-altered-customer-behavior-forever/d/d-id/1340192?

https://www.forbes.com/sites/forrester/2021/04/09/three-key-crm-trends-in-2021-that-will-allow-youtobetter-engage-your-customers/?sh=479c455a657e

https://industrywired.com/top-10-crm-trends-businesses-should-look-for-in-2021/

https://opencrm.co.uk/crm-trends-2021/

https://www.ttec.com/articles/4-crm-trends-driving-crm-innovation

https://www.forbes.com/sites/shephyken/2017/03/04/moving-from-omni-channel-to-a-channel-less-customer-experience/

https://www.insideboard.com/gartner-predictions-2021-crm-sales-technology-for-future-of-sales/

Har du tilpasset salgsstrategien til hvordan kundene på bedriftsmarkedet kjøper?

Foto av CoWomen på Unsplash

I dag starter 92% av kjøp på bedriftsmarkedet med et søk på digitale kanaler. Et klart flertall (68%) av B2B-kundene foretrekker å søke selv etter relevant informasjon. De kan sjekke produkttester, referanser og priser uten å måtte kontakte en av dine selgere. Sosiale medier har fått en stor innflytelse på kjøpsprosessen. Hele 75% av B2B-kundene benytter sosiale medier til å lære om de ulike tilbydernes produkter. En gjennomsnittlig kjøper er kommet godt over halvveis (57%) på sin kjøpsreise før hun er i kontakt med en selger. Langt over halvparten (62%) av kjøperne kan sette opp valgkriterier og plukke ut aktuelle leverandører utelukkende basert på digitalt innhold.  Kjøperne bruker i snitt 17%av den totale tiden de bruker på kjøpsprosessen i møter med aktuelle leverandører. Er det da tre aktuelle leverandører, må disse dele på denne tiden. 

DEN GENERISKE KJØPSPROSESSEN

Fremveksten av digitale kanaler har medført en endring i kjøpsatferd. Maktbalansen er også skiftet fra selger til kjøper. Dette endrer suksessfaktorene for selgere på bedriftsmarkedet. For å lykkes med salg under disse forholdene, dreier det seg mer om å forenkle kundenes kjøpsprosess, enn å hjelpe selgerne til å selge. De selgere som kommer til å lykkes best er de som klarer å forstå hvordan en kjøpsprosess i dag foregår, de som vet hvordan de kan påvirke kjøperne før de kommer i kontakt med selgerne, og de som vet hvordan de best skal utnytte det begrensede tidsvinduet som selgerne har med kjøpergruppen.  

Forskning fra Gartner har avdekket en del interessante funn.  For det første, følger ikke kjøperne en sekvensiell prosess. De er mest opptatt av å få løst konkrete oppgaver som fører kundene nærmere kjøpet. For det andre, er det seks jobber alle kjøpere utfører på tvers av bransje og geografi.  For det tredje, jobber kundene med flere oppgaver i parallell selv om all logikk skulle tilsi at de er avhengig av ferdigstillingen av en oppgave før de kan starte på neste. 

JOBBENE ALLE KJØPERE FORSØKER Å LØSE

Alle kjøpere forsøker å løse spesifikke oppgaver eller jobber (heretter jobber). Dette gjelder i alle bransjer, men passer best på typiske kjøp på bedriftsmarkedet. Gartner har definert seks jobber som gjelder alle komplekse kjøp på bedriftsmarkedet. Med komplekse kjøp menes kjøp som kjennetegnes av følgende kriterier: Det er en investering som krever en behandling og godkjenning i ledergruppen, eventuelt også styret. Kjøpet krever innhenting og analyse av en informasjon om ulike leverandører, produktets egenskaper, priser, leveringsbetingelser, garantier, m.m.  Det er kjøp som involverer flere personer i beslutningsgruppen. Det er flere enn én leverandør av samme produkt.

JOBB NR 1: PROBLEMIDENTIFISERING

Dette er en erkjennelse av at noe må gjøres. Det kan en situasjon der styret utfordrer toppledelsen på manglende lønnsomhet og vekst. Problemerkjennelsen kan også være en mulighet, f.eks. muligheten som ligger i å utnytte oversette kundebehov. 

I denne fasen er det aktuelt å utføre kost-/nytteanalyser av handling og ikke handling.  Svært mange selgere glemmer at den største konkurrenten er manglende handling fra den potensielle kjøperen.  Kjøperen kan alltid velge å la være å handle.  De kan velge å spare penger i stedet for å investere, eller bruke midlene på andre områder enn du skulle ønske. 

JOBB NR 2: UTFORSKE LØSNINGSALTERNATIVER

Løsningsalternativer bygger på problemidentifiseringen. Gitt at problemet er manglende topplinjevekst. Løsningsalternativene må finnes ved å komme til kilden. Hva er årsaken til manglende topplinjevekst? Har konkurrentene har bedre produkter? Har de lavere priser (og marginer)? Er kunden usynlig i markedet (manglende markedsføring)? 

Det kan selvsagt være en sammensatt problemstilling, og det resulterer i et mer komplekst løsningsalternativ. Ikke sjelden vil det være motsetninger mellom de ulike løsningsalternativene som må håndteres. 

Figur 1: Kjøpsprosessens seks jobber (Kilde: The New B2B Buying Process, Gartner 2018)

JOBB NR 3: BYGGE KRAVSPESIFIKASJON

Kravspesifikasjon utarbeides ut fra det foretrukne løsningsalternativet. Mange kjøpere lager dårlige kravspesifikasjoner. En årsak til dette er at vi har utfordringer med å spesifisere fremtidige behov. Ofte er kjøperne for preget av hvordan bedriften har valgt å løse sine eksisterende behov, de forretningsprosesser og verktøy bedriften har innført. 

En kravspesifikasjon må ta hensyn til det som skal leveres av funksjonalitet og nytteverdi i årene fremover. Ikke i dag. I markeder med rivende utvikling, er det en krevende prosess. Et tips er å konsentrere kravspesifikasjonen om de effektene du ønsker å oppnå med anskaffelsen.  

Ifølge statistikk fra CSO Insights, spesifiserer hele 70% av kjøperne sine behov før de snakker med en salgsrepresentant. Da er det viktig for deg som selger å påvirke de potensielle kjøperne gjennom digitale kanaler. 

JOBB NR 4: VELGE LØSNING

Ifølge CSO Insights har hele 44% av kjøperne spesifisert løsning før de snakker med en salgsrepresentant. I mange anbudsprosesser kommer selgerne først i inngrep med kundene i denne fasen. Da har du mindre frihetsgrader til å påvirke kunden. Ofte vet du lite om prosessene forut for kravspesifikasjonen. En utfordring for kjøperne er å sammenligne ulike tilbud. En tradisjonell kravspesifikasjon med detaljerte krav i Excelformat med vektinger og ulike leverandørers svar og score i kolonnene, gjør det enklere å sammenligne. Ulempen er at sammenligningen ofte har liten verdi. Det er vanskelig å se sammenhengen mellom de ulike krav. I tillegg kan vekting og score være subjektive vurderinger og oppfatninger.  

JOBB NR 5: VALIDERING

I hver eneste av de fire jobbene som er presentert skjer det en form for validering. Dette dreier seg om en forsikring om at kjøperne har det rette svaret, har definert problemet riktig, har sikret seg oversikt over tilstrekkelig antall løsningsalternativer, har bygget riktig kravspesifikasjon og til sist har valgt riktig løsning og leverandør.

Mange kjøpere benytter seg av informasjonskilder som tredjepartsanalyser, ekspertrapporter, bransjenettverk, sluttbruker-feedback og referansesjekker. 

JOBB NR 6: SKAPE KONSENSUS

I et selskap med mellom 100 og 500 ansatte er det i snitt 7 personer involvert i et kjøp, ifølge Gartner. I større selskaper kan tallet øke til 10. Da inkluderer dette som regel flere roller, funksjoner og geografier. Dette kompliserer kjøpsprosessen. Det blir mange interessenter som kan ha divergerende målsettinger. Kjøpsprosessene strekker ut i tid. I noen tilfeller blir de kansellert. Det er derfor viktig å skape konsensus i kjøpergruppen på hver jobb som skal utføres. Er det uenighet om hva som er problemet i beslutningsgruppen, kommer det aldri til å bli kjøpt inn et nytt CRM-system. 

Det er viktig å sikre at de som er beslutningsgruppen har fått tilstrekkelig opplæring og innsikt i anskaffelsen. Et annet verktøy for å sikre konsensus er et godt business case med tilhørende budsjett for implementering og drift.

I PRAKSIS ER PROSESSEN FULL AV ITERASJONER

I praksis vil kjøpsprosessen være langt fra sekvensiell. Det er de to siste jobbene (Validering og Konsensus) som først og fremst forårsaker kompleksiteten og iterasjonene. 

Eksempel på en kjøpsprosess i praksis
Figur 2: Eksempel på en kjøpsprosess i praksis

Forskningsresultater fra Gartner viste at over 90% av kjøperne har minst én iterasjon i kjøpsprosessen. Det kan hende de burde hatt flere. 

Iterasjonene kan skje på alle jobbene. Problemidentifiseringen kan bli forkastet av ledergruppen. Alle mottatte tilbud kan vise seg å ikke tilfredsstille kravene til ny løsning. Nye krav kan dukke opp sent i prosessen, noe som kan resultere i at det er andre løsningsalternativer som må på bordet. Brudd i kontraktsforhandlingene kan resultere i forhandlinger med en alternativ leverandør.

KONSEKVENSER FOR SALGSSTRATEGIEN

Som selger må du ta inn over deg at det kan være store forskjeller fra hvordan salgsprosessen internt fungerer (f.eks. hvordan den er satt opp i CRM-systemet) til hvordan kjøpsprosessen hos kundene foregår. At du har nådd milepælen «levert tilbud» betyr ikke nødvendigvis at neste steg er forhandlinger, ei heller at sannsynligheten for et salg er økt. Kjøperne tenker ikke lineært på anskaffelsen. De er opptatte av å utføre bestemte jobber og kan arbeide samtidig med flere av disse jobbene, selv om logikk skulle tilsi at de bør bearbeides sekvensielt. De har også flere iterasjoner. 

Salgsfunksjonen og Marketingfunksjonen må jobbe parallelt – ikke sekvensielt. Den tradisjonelle arbeidsdelingen der Marketing leverer kvalifiserte leads til selgerne er ikke en optimal prosess. Kundene kjøper ikke lineært og bruker både digitale og personlige kanaler på samme jobb.

Antall personer i kjøpergruppen på bedriftsmarkedet har også vokst, hvilket kan gjøre salg mer komplekst. Det er flere funksjoner og ledere involvert. Det er vanskeligere å få tilgang til beslutningstakerne. Beslutningstakerne er også blitt mer uavhengig av deg som selger takket være fremveksten av relevant informasjon på digitale kanaler. En konsekvens er at kjøperne bruker mye mindre tid enn før på møter med aktuelle leverandører. Det reduserer tidsvinduet ditt. 

Som selger må du vite hvordan du skal påvirke kjøperne før de tar kontakt med deg. Du kan påvirke kundene gjennom publisering av relevante kjøpshjelpemidler på digitale kanaler. Da vil du kanskje kunne oppnå en posisjon som troverdig rådgiver eller tankeleder i den aktuelle bransjen.  Toppledere ønsker at du bidrar med innsikt om viktige problemstillinger for bedriftens lønnsomhetsutvikling – ikke om funksjonalitet og tekniske spesifikasjoner på produktet du selger. 

Har du synspunkter på denne artikkelen og/eller ønsker en nærmere dialog om hvordan du kan oppnå økt lønnsomhet gjennom utnyttelse av ny teknologi, er det bare å ta kontakt med meg på 976 65 459 eller LinkedIn.

Hvorfor feiler bedrifter med digitalisering?

Bildet viser et kretskort.
Foto: Alexandre Debieve

Digital teknologi kan være helt avgjørende for enkelte bransjers og bedrifters lønnsomhet og langsiktige overlevelsesevne. Derfor er det viktig at bedriftene lykkes i sine digitale transformasjonsprosesser.  

I følge Forbes mislykkes over 70% av digitaliseringsprosjektene med å nå sine mål. De fleste toppledere har forstått at digitalisering er helt nødvendig for å overleve eller klare lønnsom vekst. Bedriftene møter tydeligvis store hindringer på veien. Å forstå hva som går galt er viktig for å kunne fjerne veihindringene og lykkes bedre på digitaliseringsreisen.  I denne artikkelen skal jeg se på viktige faktorer for å lykkes bedre med digitalisering.

1 Manglende forståelse om hva digitalisering innebærer for virksomheten

Digitalisering kan innebære muligheter og trusler. Alle virksomheter vil ha en kombinasjon. Derfor er det viktig med innsikt i hva som skaper en mulighet og hva som kan utgjøre en trussel.

Noen oppfatter digitalisering som å levere skattemeldingen (selvangivelsen) på nett. Andre tenker på automatisering i produksjonen. Spør du IKT-studenter vil de kanskje trekke fram kunstig intelligens og smarte produkter. En bankansatt vil kunne hevde nettbanken er et godt eksempel.  En økonomisjef presenterer gjerne innføring av et nytt skybasert timeføringssystem som et digitaliseringstiltak. 

Det er lett å nikke gjenkjennende til alle disse eksemplene. Ofte blir det med de enkeltstående initiativene. Det mangler ofte en helhetlig forståelse for betydningen digitalisering kan få på bedriftens medarbeidere, kunder, varer, tjenester, verdiskapningsprosesser og forretningsmodeller. 

Langt fra de fleste ledergrupper har tilstrekkelig innsikt i hvordan alle bestanddelene påvirker hverandre, hvilke som er kritiske, hvilke som vil utgjøre en konkurransefordel, hva som må investeres, hvilken kompetanse som kreves og ikke minst hvordan gapet skal tettes. Det mangler ofte et tydelig målbilde med digitaliseringstiltakene. Få setter tydelige kvantitative mål for gevinstrealisering.

Mange ledergrupper har for lav innsikt i hvordan robotisering, kunstig intelligens og smarte produkter kan skape verdier.  Langt fra alle ledergrupper har kunnskap om hvordan digitale forretningsmodeller kan skape lønnsom vekst.

Et sted å starte er å sørge for at beslutningstakerne i bedriften har en felles forståelse av hva digitalisering kan innebære for sin virksomhet. Her kan Gartners definisjon på digitalisering være et eksempel:

«Digitalization is the use of digital technologies to change a business model and provide new revenue and value-producing opportunities; it is the process of moving to a digital business.»

Denne definisjonen er gjennomgripende. Den presiserer at digitalisering dreier seg om å anvende digital teknologi til å endre en forretningsmodell (ja, bedrifter kan ha flere forretningsmodeller).

Er du usikker på hva en forretningsmodell er?  Les gjerne dette blogginnlegget: 

Vet du hva en forretningsmodell er?

Den knytter også opp digitalisering til å skape inntektsvekst og gjennom det grunnlag for lønnsom vekst for bedriften. Gartner nevner også verdiproduserende muligheter. Dette kan være digitale tjenester knyttet til fysiske produkter (eks mobilstyring av varmepumpen), digitalisering av an analog tjeneste (eks betaling med Vipps) eller andre måter å skape en friksjonsfri kundeopplevelse. 

Digitalisering kan også innebære en omlegging til en digital økonomi. Verdiskapingen i en digital økonomi er helt annerledes enn i en tradisjonell økonomi. I en digital økonomi har du ofte nettverkseffekter.  Noen forretningsmodeller kan være delvis digitaliserte. I enkelte tilfeller kan de være 100% digitaliserte.

2 Få selskaper har tydelige mål med digitalisering 

Selv de bedrifter som har en god forståelse for hva digitalisering kan innebære for virksomheten, kan feile. De kan feile ved ikke å utarbeide tydelige mål. Effektene av digitalisering er summen av alle initiativ som inngår i prosjektporteføljen. To eksempler som kan inngå i din prosjektportefølje kan være:  

Mål om X% økning på topplinjen: Innføring av et nytt, skybasert CRM-system skal bidra til at vi jobber mer systematisk med salgsmulighetene våre. Dette mener vi bør sikre en økning av vektet pipeline med 25% pr 31.12.2X.

Mål om X% kostnadsreduksjon: Innføring av selvbetjeningsløsning på kundeservice vil øke kapasiteten på kundeservice/redusere kostnad per sak. Dette mener vi vil automatisere 25% av sakene og redusere personalkostnadene med 15% på kundeservice innen 30.06.2X. 

Mål med digitalisering må spesifiseres på samme måte som alle andre mål. De bør være kvantifiserte. Det bør være mulig å objektivt måle oppnåelsen/avviket. De bør være tidsfestede. De bør også være så ambisiøse at det krever mye av organisasjonen for å oppnå målene. Det skal være initiativer av strategisk betydning. Organisasjonen må ofte mye for å nå målene.

Merk at det for noen bedrifter kan være riktig med et sett med mål. Ikke kun ett. Dette kan gjelde bedrifter utsatt for digitale transformasjoner, der både endringsgraden og endringstakten er høy.  I disse tilfellene er digitaliseringen gjennomgripende og dekker de fleste funksjoner og arbeidsprosesser i din virksomhet.

For de fleste virksomheter snakker vi om grader av digitalisering, selv om vi også kan lete fram eksempler på 100% digitalisering (nettbank). 

Mål må følges av strategi – ikke motsatt. En digitalstrategi (ikke digital strategi) skal baseres på målene med digitalisering.    

Her er et forsøk på definisjon av digitalstrategi: 

«Digitalstrategi er anvendelsen av digitale teknologier i forretningsmodeller for å gi bedriften langsiktige konkurransefordeler.»

Hva slags strategi du skal velge, vil også være avhengig av hvor raskt og omgripende endringene skjer i din bransje. 

Figuren er inspirert av McKinsey

 I en forenklet verden kan vi illustrere strategivalgene i en matrise.   Er ditt selskap i (1) har du relativt god tid, og kan foreta mindre digitaliseringsgrep.  Bransjen endres sakte, og heller ikke i omfang som nærmer seg transformasjon. Er du i en bransje som står overfor store endringer, men endringstakten er lav til moderat (2), kan du konsentrere deg om eksisterende leveranser samtidig som du bygger en organisasjon som er forberedt på digitale endringer. Du kan også være i en situasjon hvor endringer skjer meget raskt, men på avgrensede områder (3).  Det er i dette tilfellet relativt begrensede endringer på bransjenivå. Er du derimot i (4) skjer endringer meget raskt og med en stor påvirkning for alle aktører.  Det er snakk om bransjetransformasjon. 

Flere av de ledende globale strategikonsulentene har publisert mye relevant materiale om digitalstrategi. Her er linker til et par artikler det er verdt å lese: 

The Five Rules Of Digital Strategy

The Four Fights You Have To Win

Når digital teknologi er blitt mer utbredt, og bedriftenes digitale modenhetsgrad har økt vesentlig, vil digitalstrategi og forretningsstrategi smelte sammen. Digitalstrategien må omsettes i konkrete planer eller veikart. Planene og veikartene må være smidige for å ta opp i seg de mulighetene som oppstår langs veien. Det kan være fordelaktig å benytte smidig metodikk i implementeringen. 

3 Manglende evne til å prioritere

Strategi krever fokus og vilje til å prioritere. En fare bedriftsledere må være klar over er risikoen du løper om du følger «alle skal få-prinsippet». I denne konteksten får alle i ledergruppen sin forholdsmessige andel av investeringsmidlene.  Da risikerer du at det blir brukt altfor lite midler på sentrale områder med stort lønnsomhetspotensiale, og altfor mye på initiativer med marginale effekter.

I enkelte bransjer er det 1 av 10 som gjelder. Dette kan være innen olje, mineralutvinning, farmasi, film og/eller. I disse bransjene kan én suksess blant ti forsøk være et meget godr resultat. Her gjelder det å raskt allokere tilstrekkelige midler til det som har potensialet for å bli en stor suksess, samt ikke bruke mer kostnader enn nødvendig på de andre eksperimentene.

Til hjelp i prioriteringen kan det være smart å se på bedriften i et livssyklusperspektiv. McKinsey anbefaler å se bedriften som en portefølje av initiativer på ulike stadier: seeding, nurturing, growing or pruning. Noen initiativer er i en såkornfase. Noen er i en beskjærings-/kuttfase.  

4 Mange ser ikke forskjellen på tradisjonell og digital økonomi

Den digitale økonomien opererer på en annerledes måte enn det vi kunne lese i mikroøkonomibøkene på 80- og 90-tallet.  Sentralt i den digitale økonomien er plattformer og nettverkseffekter.  Nettverkseffekter funger slik at de øker verdien for hver av kundene når det totale antall brukere øker. Et kjent eksempel: Verdien av Telenors mobilnett hadde vært svært begrenset når Ola bare kan ringe Kari. Digitale tjenester har heller ikke de ressursbegrensningene vi ofte møter på tradisjonelle markeder. Den digitale økonomien kan skalere enormt.

Digitalisering endrer profittfordelingen 

Digitalisering ødelegger for den tradisjonelle lønnsomhetsbetraktningen hvor lønnsomheten vurderes ut fra avkastning utover kapitalkostnaden.  I gjennomsnitt er det kundene som tar den største profitten av digitaliseringsprosjektene.  Fremveksten av skytjenester og abonnementstjenester gjør det lettere for kundene å kjøpe nøyaktig det de har behov for. De digitale forretningsmodellene blir som digitale legobrikker: du kan selv konstruere opp løsningskonsepter som er tilpasset din virksomhet og dine kunder.  I tillegg kan du skalere opp og ned etter svingninger i etterspørselen.  Digitaliseringen endrer også verdiskapingen i verdikjeder.  Mellomledd kan i mange bransjer raderes helt bort.  

Transparentheten gjør også at urimelig høye marginer ikke overleverer i konkurransen.  Det blir enklere for kundene å konkurranseutsette tjenester. Kundene sitter med langt større innsikt og informasjon om alternative løsninger og priser. Dette driver marginene nedover.  Vinnerne i en digital økonomi er oss forbrukere. Vi får bedre og billigere tjenester.  Noen få, store plattformaktører er riktig nok enda større vinnere.  Mer om det i neste avsnitt. 

Få, store aktører tar hele kaka

McKinseys forskning dokumenterer interessante effekter.  I digitaliserte bransjer øker lønnsomheten for de øvre 20% innen bransjen, mens den marginaliseres eller drastisk forverres for de resterende 80%.  Spesielt alarmerende er det at kun 8% klarer å ta steget opp blant vinnerne.  Majoriteten forblir på et marginalt lønnsomt nivå.

Figuren viser overskuddsfordeling i en bransje fordelt etter grader av digital transformasjon
Kilde: McKinsey, Corporate Performance Analytics
 

Digitaliseringen vil skape vinnere og tapere. Transparentheten, informasjonstilgangen og de digitale forretningsmodellene gjør at leverandører kan konkurrere globalt, døgnet rundt.  Dette presser marginene nedover. 

Blant vinnerne er de store plattformaktørene som Alibaba, Alphabet (Google), Amazon, Apple, Facebook og Microsoft. De digitale plattformene forsyner seg grovt av bransjens samlede overskudd. 

Blant vinnerne vil du også finne de som klarer å utnytte de digitale plattformene i sine forretningsprosesser.  Her vil du finne eksempler på de som skaper digital disrupsjon i bransjer.  De utnytter digitale plattformer til å ta kontroll over markedet hvor etablerte aktører tidligere dominerte. 

De som klarer seg bedre etter at en bransje er blitt digitalisert sitter på store mengder relevante kundedata som de utnytter i alle kundeprosesser; fra marketing og salg til kundeservice og leveranser. 

Taperne er de som antar at de kan opprettholde markedsandelen sin, de som tror den lønnsomme nisjen lar seg forsvare og de virksomheter som prioriterer å kjempe mot sine tradisjonelle konkurrenter fremfor å fokusere på de digitale disruptive inntrengerne.

5 Overser digitale økosystemer

Digitale initiativer vil gi deg et forsprang på dine mer konservative konkurrenter.  Digitale forretningsmodeller, plattformer og nettverkseffekter gjør at du må se ut over tradisjonelle bransjegrenser.  Usikker? Tror du filmprodusentene hadde Netflix på kartet?  Hadde Kodak smarttelefon og digitalkamera på radaren?  Du må være oppmerksom på digitale økosystemer og hvordan de fungerer.  De kommer til å endre bransjegrenser og følgelig også din digitalstrategi og digitale initiativer.  

 Er du usikker på hva et digitalt økosystem er?  Her er Gartners definisjon: 

“A digital ecosystem is an interdependent group of enterprises, people and/or things that share standardised digital platforms for a mutually beneficial purpose, such as commercial gain, innovation or common interest. Digital ecosystems enable you to interact with customers, partners, adjacent industries ‒ and even your competition.”

De fleste industrier vil bli økosystemer før eller senere

Økosystemer benytter digitale plattformer til å koble tjenesteleverandører og konsumenter. Plattformene gjør det enkelt å koble sammen ulike industrier på en felles digital plattform. Økosystemer kan også bestå av tradisjonelle selskaper som kobles sammen med selskaper med digitale forretningsmodeller. 

I følge Gartners CIO report 2017, er 79% av de mest lønnsomme digitale selskapene en del av et digitalt økosystem.  Leverandører kan nå et mye større marked for en langt lavere kostnad.  Kundene kan oppnå en forenklet hverdag og tilgang på konkurransedyktige tjenester. 

Digitale økosystemer bryter mot tradisjonell konkurransestrategi

Michael Porters konkurransestrategi peker på to generiske konkurransefordeler i markedet: Lav kost eller differensiering. Kombineres disse får du en tredje i to varianter; kostnadsfokus eller differensieringsfokus. Digitale plattformer og digitale økosystemer bryter med Porters konkurransestrategi.  Det gjør at leverandører som f.eks. Amazon kan holde stort lager, levere raskest, ha de mest fornøyde kundene og tilby best priser samtidig.  

Det er mulig å skape lønnsomme selskaper gjennom smart bruk av moderne teknologi som Big Data, kunstig intelligens og skytjenester som gjør at de kan håndtere nærmest ubegrenset antall kunder i databasen.  Facebook har langt over 2 milliarder aktive brukere i sin database.  Tilgangen på store mengder data i sanntid om forbrukere gjør at plattformleverandørene kan selge informasjonen til tredjeparter. 

Fremveksten av digitale økosystemer gjør at du som bedriftsleder må ha et nyansert syn på konkurransesituasjonen. I et digitalt økosystem vil din samarbeidspartner også kunne være en kunde og en konkurrent.

McKinsey anslår at mer enn 30% av global handel vil skje gjennom digitale økosystemer i 2025.  Det er 480 000 milliarder kroner. 

6 Overser etablerte aktørers digitaliseringsgrep

De fleste selskaper er klar over trusselen for disrupsjon fra inntrengere i bransjen.  Det skyldes ofte den hyppige medieomtalen selskaper som Airbnb, Tesla, Uber og Netflix har fått.  I mange andre bransjer vil du kunne oppleve at trusselen kommer fra et annet sted. Fra de etablerte aktørene som tar store digitale steg.

Veletablerte, markedsledende selskaper digitaliserer kjernevirksomheten

Det er lett å glemme den markedsposisjonen og det store kundegrunnlaget de veletablerte aktørene har. De har også opparbeidet en stor og, i mange tilfeller, lojal kundebase. Når de investerer i etablering av digitale forretningsmodeller og utnyttelse av digitale plattformer, vil det kunne resultere i raskere transformasjon av bransjen enn en mindre disruptiv aktør.  De store har muskler og troverdighet.  Når dette er sagt, så må du ikke glemme at de disruptive selskapene ønsker å bevege seg mot hovedmarkedet – der det store volumet er. 

I følge McKinsey utgjør de digitaliserende etablerte aktørene vel så stor transformasjonskraft som de digitale disruptive inntrengerne. 

Digitalisering kan gi minst like stor effekt i B2B som i B2C

Fremveksten av digitale tjenestetilbud rettet mot forbrukermarkedet kan gi inntrykk av at digitalisering først og fremst gir effekter her.  Det er vel så store digitale forretningsmuligheter for bedriftsmarkedet (B2B). Kunstig intelligens (AI), Big Data og Internet of Things (IoT) kan gi kostnadseffektiviseringer og tilgang på verdifull kundedata i B2B. 

De fleste B2B-selskaper har ennå ikke utnyttet potensialet som ligger i digital marketing og salg.  Det finnes i dag lett tilgjengelig teknologi som kan bidra til å automatisere store deler av datafangsten langs en utvidet kundereise som inkluderer førkjøps- og etterkjøpsaktiviteter. HubSpot er et eksempel på programvare som kan dekke dine behov for automatisering og digital innsikt i sanntid om dine viktigste målgruppers atferd og preferanser.  

7 Motstand mot endring

Gjennomfører du en undersøkelse, vil nok de fleste respondenter mene at det er behov for endringer. Spør du om de selv må endre seg (kompetanse, kolleger, stilling, arbeidssted og/eller betingelser) vil majoriteten garantert svare nei. Det er «de andre» digital transformasjon angår. Endring sammenstilles med ubehag og usikkerhet. Folk flest vil ha stabilitet og forutsigbarhet. Det er lite forenlig med en dynamisk digital økonomi. 

Torben Rick har oppsummert de viktigste årsakene til motstand mot endring; 

  1. Misforstår behovet for endring.  Hvis medarbeiderne ikke forstår behovet for endring, må du regne med motstand. Dette gjelder spesielt den kategorien ansatte som har klokkertro på å fortsette som man har gjort i en mannsalder.
  2. Frykt for det ukjente. Usikkerhet og frykt for det ukjente er en vanlig årsak til endringsmotstand. Folk vil kun bevege seg i ukjent farvann hvis de tror eller føler at risikoen av å stå stille er større enn å seile inn i ukjent farvann.
  3. Manglende kompetanse. Det er vanskelig å få kolleger til å innrømme manglende kompetanse. Endringer som følge av digitalisering kan kreve ny kompetanse. 
  4. For mye ballast. Krever digitalisering endring i arbeidsprosesser, kan du risikere at de med mest ansiennitet er for godt forankret i eksisterende rutiner og prosesser.
  5. Dårlig tillit. Når medarbeidere ikke tror at de eller selskapet kan mestre endringsprosessene, vil det oppstå motstand. 
  6. Månedens initiativ. Dersom medarbeidere tror initiativet kun er et kortsiktig påfunn og ikke tilstrekkelig fundert, vil oppslutningen bli mager.
  7. Blir ikke rådspurt. Medarbeidere som involveres og tas med på råd er mer positive til endringer, enn de som holdes utenom. Medarbeidere flest vil vite hva som skjer, spesielt når det gjelder arbeidet de er satt til å utføre. 
  8. For lite og for dårlig kommunikasjon. I krevende endringsprosesser kan det nesten ikke bli nok kommunikasjon. Utydelige målbilder, og inkonsekventhet gjør medarbeidere lite motiverte til endring. 
  9. Endringer i rutiner. Rutiner gir medarbeidere forutsigbarhet. De fleste av oss foretrekker forutsigbarhet. Nye rutiner skaper usikkerhet og motstand.
  10. Endringsmetning. Fravær av innsigelser er ikke de samme som aksept for endring. Har din virksomhet over flere år drevet kontinuerlige endringsprosesser, er sannsynligheten høy for at folk er mette. De følger med strømmen, men bidrar lite. Du vil også kunne observere lav motivasjon. 

8 Lite fleksibel teknologi og lange utviklingsprosesser

Teknologi kan dreie seg om produksjonsteknologi som brukes i fremstilling av bedriftens varer og tjenester. Det er ikke bare begrenset til digital teknologi. Moderne produksjonsteknologi er mer fleksibel enn tradisjonell.  Det gjør at bedriften kan utvikle produkter og prosesser med samme teknologiske fundament. Et nærtliggende eksempel er en skybasert plattform som kan videreutvikles til å produsere en rekke digitale tjenester for både konsument- og bedriftsmarkedet. 

Et eksempel på en liten fleksibel produksjonsteknologi kan være en tradisjonell cellulosefabrikk. Det krever enorme investeringer for å tilpasse teknologien til å produsere annet enn cellulose.

Et annet eksempel på teknologi kan være et CRM-system som bruker til markedsføring, salg og kundeservice. Noen sliter med systemer som ikke gir gode muligheter for digital markedsføring, automatikk, kunstig intelligens og personalisering. 

Bedrifter som sitter med teknologisk gjeld, vil møte store utfordringer i å tilpasse seg den digitale økonomiens rammebetingelser. Tar vi eksemplet med en tradisjonell cellulosefabrikk vil denne fabrikken sannsynligvis også mangle en skybasert applikasjonsportefølje med godt integrerte data. Denne virksomheten vil mangle et styringsgrunnlag av relevante sanntidsdata.  

Selv om tilgangen på fleksible og billige skyløsninger er stor, sliter overraskende mange bedrifter fremdeles med en utdatert og lite integrert portefølje av IKT-systemer. Verdifulle data ligger lagret i siloer og gir begrenset bruksverdi. Utviklingsprosessene er uforholdsmessig lange og kostbare. Dels grunnet gammel teknologi, og dels grunnet bedriftens manglende evne til å jobbe agilt.

Bedrifter må legge om til mer agile endringsprosesser. Langvarige utviklingsprosesser med kartlegging av brukerkrav og utarbeidelse av kravspesifikasjoner kan resultere i at mange av kravene er utdaterte før produktet er lansert. Moderne teknologiplattformer er godt tilpasset inkrementelle og hyppige endringer. Det potensialet må utnyttes bedre.

Hvor kritiske de faktorene jeg har trukket fram i denne artikkelen er for din virksomhet sammenlignet med konkurrentene dine, kan variere. Selv for bedrifter innen samme bransje vil for eksempel effektene av digital marketing kunne variere – alt etter hvor viktig det er for bedriften å tiltrekke seg nye kunder, eller bevare relasjonene til det eksisterende kundegrunnlaget.

Dersom du ønsker å diskutere temaene jeg har berørt i denne artikkelen, så setter jeg stor pris på om du tar kontakt. Lykke til! 

8 grunner til at CRM er så viktig for lønnsom vekst

Kilde: Pixabay.

Vi lever i en verden der mange produkter blir relativt sett billigere. Det digitale teknologiinnholdet i produktene øker i gjennomsnitt. Digitale plattformer bidrar til at investeringer som tidligere var forbeholdt de største selskapene, nå er tilgjengelig for de aller fleste. 

I mange bransjer blir produktene mer og mer homogene. Det er blitt enklere og raskere å kopiere produkter. Bedrifter kan ansette samme kompetanse, kjøpe fra samme underleverandører, anskaffe samme råvarer eller på andre måter utligne konkurrentenes fordeler. I en slik verden blir relasjonene en bedrift har til sine kunder viktigere enn noensinne. 

CRM (Customer Relationship Management) handler om å skape grunnlag for en bærekraftig virksomhet, til glede for eiere, ansatte og kunder. CRM handler om effektive forretningsprosesser, reduserte operasjonelle kostnader, friksjonsfrie kundedialoger og gode kundeopplevelser. CRM dreier seg om hvordan du markedsfører din virksomhet, selger dine varer og tjenester og ikke minst hvordan du jobber med å betjene og utvikle eksisterende og nye kunderelasjoner. 

I denne artikkelen skal jeg ta for meg de viktigste grunnene til at CRM er så sentralt for lønnsom vekst

1.   Tilfredse kunder er bedriftens eksistensgrunnlag

Det er ikke noe som er viktigere for en virksomhet enn å lykkes med sine kunder. Kundene er bedriftens eksistensgrunnlag. Alt annet er underordnet. Det hjelper lite med lean i produksjonen, skybaserte HR-systemer, utvikling av et nytt logistikksystem eller investering i nye og mer miljøvennlige vogntog om du mislykkes med salg. 

Å lykkes med sine kunder kan bety forskjellige CRM-strategier og -tiltak. For mange bedrifter er det med lønnsomt å utnytte potensialet i eksisterende kundeportefølje, enn å vinne nye kunder i et marked med skjerpende konkurranse. Dette gjelder for relativt oversiktlige og stabile markeder der antall potensielle kunder ikke øker markant fra år til år. I følge Harvard Business Review koster det mellom fem og tjuefem ganger så mye å rekruttere en ny kunde enn å beholde en eksisterende. Et generelt råd er derfor å jobbe med å fjerne alle mulige friksjoner kundene som kan hindre utvidelsen av forretningspotensialet hos eksisterende kunder. 

2.   Kundeperspektivet må være sentralt i alt strategiarbeid

Som følge av at det ikke finnes noe viktigere enn å vinne og utvikle kunder, må strategiarbeidet være gjennomsyret av kundefokus. CRM gjelder absolutt alle i virksomheten, men her som så mange steder; det starter på toppen: Ledelsen må sette ambisjonsnivå, målsettinger og utforme riktig strategi for CRM.  All verdens programvare vil ikke rette opp et dårlig markedsvalg og/eller en feilslått strategi. Ledere og brukere må ha kompetanse til å anvende de digitale verktøyene som nå er tilgjengelige. I tillegg må virksomheten må organiseres riktig for å få effekt av CRM-strategien, teknologien og kompetansen. 

Riktig anvendt vil CRM kunne hjelpe deg til å prioritere riktige kunder, måle lønnsomheten på hver kunde og iverksette riktige tiltak for å utvikle relasjonen. 

3.   De aller fleste opplever økende konkurranse

De aller fleste selskaper opplever økende konkurranse fra år til år.  På de etablerte markedene gjør effektiv logistikk, digital markedsføring og netthandel at antall tilbydere i hver bransje kan være høyt. Offentlige myndigheter legger forholdene til rette for at flere kan tilby varer og tjenester på markeder som tidligere enten var monopol, konsesjonsbelagt eller offentlig drevne tjenester. 

Det er enklere for kundene å finne fram til alternative leverandører i dag, enn for få år siden.  Det betyr at selv i stabile markeder øker konkurransen fordi dine kunder lettere kommer i kontakt med dine etablerte konkurrenter.

CRM kan hjelpe deg til å vinne nye, attraktive kunder, samt sikre høy lojalitet blant dine lønnsomme kunder. Digitale kjøpshjelpemidler kan bidra til at kunder prefererer deg fremfor konkurrentene, fordi du opptrer relevant og hjelpsomt for beslutningstakerne på de kanalene kundene befinner seg.  Moderne CRM-systemer kan gjennomføre digitale kampanjer som sikrer atferdsinformasjon dine selgere bruker til målrettet salgsarbeid til de rette kundene.

4.   De fleste må påregne reduserte marginer

Mange opplever stagnerende priser, men økende kostnader. Det er ikke en bærekraftig utvikling. Det er press på Salg til å selge mer for relativt sett mindre ressurser.  Stabsressurser er under effektiviseringslupen, og trenden med automatisering og kostnadsreduksjoner kommer sannsynligvis til å fortsette. 

De markedsledende CRM-løsningene fungerer som digitale plattformer, velegnet for automatisering av operative prosesser, bruk av Marketing Automation, bots og selvbetjeningsløsninger som kan bidra til bedre resultater fra gitt budsjett.

5.   Kundene forventer friksjonsfrie kundeopplevelser

Kunder i alle markeder forventer mer i dag enn i fjor, og de kommer til å ha høyere forventninger neste år. Kundene forventer raskere service.  De forventer å bli betjent i alle kanaler, aller helst døgnet rundt, året rundt. Kundene forventer også økt selvbetjening.  

To konsekvenser er at du både må gjøre riktige aktiviteter og gjennomføre aktivitetene effektivt.  

CRM kan brukes til å skaffe innsikt om kundepreferanser og kundeatferd gjennom digital datafangst i sanntid.  Gjennom CRM kan du bedre segmentere målgruppene slik at du treffer bedre på personalisering samt evner å være relevant i den fasen kunden befinner seg.

Selv om lojalitet fremdeles er viktig for å skape en bærekraftig lønnsom virksomhet, vil relevans få økende betydning hos de som vinner kampen om fremtidens kunder. 

Det holder ikke lenger med den tradisjonelle kundesegmenteringen etter demografiske kriteria.  Du må også inkludere hvordan kundene ønsker å kjøpe og hva slags relasjon kundene ønsker med din virksomhet.  

Les mer om hvordan kundene ønsker å kjøpe i dette blogginnlegget: 

Hvilke strategier er best egnet til å skape gode kundeopplevelser?

6.   Dine selgere skal betjene en ny generasjon kunder

Den tradisjonelle bedriftsleder Birger går snart av med pensjon.  Han kan stå som representanten for en generasjon ledere som vokste opp og inntok yrkeslivet uten internett, mobiltelefon og digitale plattformer. Mange av Birgers lederkolleger kan se tilbake på en vellykket lederkarriere, men datidens markedsføring og salg vil ha dårligere effekt i dag og i de kommende årene. Cold Calling fungerer dårligere enn før. Kundene vil ha selvbetjening og kundedialoger gjennom digitale kanaler. Reising er kostbart og den nye generasjon ledere vil heller en tur i hotellets treningssenter enn på restaurant. Nye ledere har annen atferd og det får konsekvenser for alle deler av kundereisen. 

Den nye generasjon ledere kommer fra millenniumsgenerasjonen. Det er disse beslutningstakerne du skal overbevise; Teknisk direktør Trine (39), Adm direktør Anne (40), IT-sjef Inge (30), Økonomisjef Øyvind (35) + de andre påvirkerne og beslutningstakerne i og rundt toppledergruppen. Kjøperne forventer å kunne google seg fram til svar på problemstillinger. De forventer å finne relevante svar på spørsmål om dine produkters egenskaper, priser og leveringsbetingelser digitalt når det måtte passe dem – ikke når det måtte passe deg. 

CRM vil kunne sikre at du er tilstede i de rette digitale kanalene og på de digitale plattformene dine fremtidige og lønnsomme kunder foretrekker. CRM vil bidra til at du kan utvikle relevant digitalt innhold og kjøpshjelpemidler som hjelper kundene fremover i sin kjøpsprosess. CRM kan sørge for at du fjerner friksjon langs kundereisen.

7.   Maktbalansen er flyttet fra selger til kjøper

Kundene er mer uavhengige av kontakt med selgere i dag enn for få år siden. I mange bransjer kommer kontakten først når kundene er i beslutningsfasen. I enkelte bransjer skjer kjøpet uten direkte kontakt med en selger. Kundene er også mer innsiktsfulle enn før. De har tilgang til relevant kjøpsinformasjon uten å måtte kontakte dine selgere. 

Kjøperne har nå enklere tilgang til relevant informasjon om beste praksis, tilgjengelig teknologi, alternative løsninger, pris- og forretningsmodeller. De kan skjerme seg fra uønsket påvirkning fra selgere og kan ta styring med kjøpsprosessen. 

Forskning fra Forrester og CEB (nå Gartner) viser en klar trend at kunder på tvers av bransjer er kommet lenger i sin kjøpsprosess før er i direkte dialog med en selger (57 %). I tillegg gjøres store deler av kjøpsprosessen digitalt (67 %). I enkelte bransjer skjer kjøpet uten direkte kontakt med en selger. 

Forskningsresultater fra Gartner viser at kjøperne kun er i kontakt med selgere 17% av den tid de bruker på kjøp. Dersom du er en av fem selgere, så bruker kunden under 4% av den totale tiden på deg.  Da gjelder det å utnytte den tiden maksimalt.

Maktbalansen er for lengst flyttet fra selger til kjøper. En konsekvens er at du må fokusere på å fremstå som relevant, hjelpende og kunnskapsrik i alle faser av en kundes livssyklus. Du må bli funnet av de kjøperne som er aktive i en kjøpsprosess. CRM kan hjelpe din bedrift til å identifisere eller bli funnet av de attraktive kundene du skal hjelpe til å kjøpe. CRM kan deretter hjelpe kundene videre i kjøpsprosessen ved å fjerne friksjon langs kundereisen.

8.   Økende krav til personvern og reguleringer av markedsmakt

Myndighetene setter strengere krav til personvern for å beskytte forbrukerne og innbyggerne. Forbrukerne og innbyggerne har en økende bevissthet rundt personvern og sikkerhet. 

Personvernforordningen GDPR (General Data Protection Regulation) trådte i kraft i Norge 20. juli 2018. Denne gjelder hele EØS-området samt bedrifter som selger varer og tjenester til europeiske borgere, men som er lokalisert utenfor EØS-området. Dermed omfattes også de amerikanske og kinesiske digitale gigantene av GDPR. 

Det er flere grunner til at forordningen er innført. Fremveksten av digitale kanaler og verktøy har gitt enorme muligheter til å fange persondata som kan brukes og misbrukes i markedsføring og salg. Baidu, Alibaba, Tencent, Facebook, Microsoft, Apple, Alphabet, Amazon og IBM er selskaper som har fått en enorm innflytelse på den teknologiske utviklingen. Med unntak av Kina, er det et globalt politisk ønske om å regulere markedsmakten til og bruk av persondata hos de digitale gigantene.   

Bedrifter som kommuniserer hjelpende og relevant med sine kunder, leverer innhold med høy kvalitet og ikke etterspør mer informasjon enn nødvendig vil lettere sikre samtykke til å lagre og behandle persondata fra sine kontakter. Disse bedriftene vil kunne opparbeide en mer solid og relevant kundedatabase enn sine konkurrenter, som ikke har tatt et strategisk grep rundt kundekommunikasjon. Høy grad av samtykke i en relevant kundedatabase kan vise seg å være en konkurransefordel på mange markeder, spesielt der det er viktig å nå ut til mange kontakter. Moderne CRM-plattformer har funksjonalitet som kan hjelpe deg både til å sikre samtykke å ha relevante og automatiserte kommunikasjonsprosesser med kundene.

I dette innlegget har jeg presentert åtte grunner til at CRM er sentralt for lønnsom vekst:

  1. Tilfredse kunder er bedriftens eksistensgrunnlag
  2. Kundeperspektivet må være sentralt i alt strategiarbeid
  3. De aller fleste opplever økende konkurranse
  4. De fleste må påregne reduserte marginer
  5. Kundene forventer friksjonsfrie kundeopplevelser
  6. Dine selgere skal betjene en ny generasjon kunder
  7. Maktbalansen er flyttet fra selger til kjøper
  8. Økende krav til personvern og reguleringer av markedsmakt

En styrke med en slik liste er at den kan være lett å huske. Svakheten kan være at du ikke bruker nok tid på innholdet under hvert punkt. Dersom du har lest hele innlegget er det noen faktorer som peker seg ut; Kjøpsatferden er endret, og sterkt påvirket av digitale kanaler.  Kunder vil ha hjelp til å kjøpe. Sørg for friksjonsfrie kundeopplevelser i alle faser – ikke bare i selve kjøpsøyeblikket.  

Ønsker du en grundigere presentasjon i din bedrift, er det bare å ta kontakt: torebern@gmail.com, tore.berntsen@cgi.com eller på LinkedIn. Lykke til på CRM-reisen!

%d bloggers like this: