Unngå “møtebakrus”: Effektive møtetips

De fleste virksomheter vet omtrent hvor mye tid de bruker i møter. Langt færre ser hva et dårlig møte gjør med arbeidstiden etterpå: konsentrasjonen som glipper, beslutningen som fortsatt er uklar, og oppgaven som tar lengre tid fordi hodet fremdeles er i møterommet.

Det er langt vanskeligere å se hva møtene gjør med arbeidstiden etterpå.

Ny forskning omtalt i Harvard Business Review peker på et fenomen forskerne kaller meeting hangovers – møtebakrus. I en undersøkelse blant mer enn 5 000 kunnskapsarbeidere i USA og Storbritannia fant forskerne at 28 prosent av arbeidsmøtene ga negative ettervirkninger på blant annet konsentrasjon, motivasjon og produktivitet.

Noen kom seg raskt videre. For andre kunne effekten vare resten av arbeidsdagen.

Det gjør møteproblemet større enn spørsmålet om kalenderen er fylt med én eller to timer for mye. Poenget er at et dårlig møte på 60 minutter kan koste langt mer enn 60 minutter.

Når møtet fortsetter i hodet

For ledere er dette et styringsproblem. For kunnskapsarbeidere er det en del av arbeidshverdagen. Møter som skaper uklarhet, tapper ikke bare kalenderen; de tapper også kapasiteten til å tenke, prioritere og levere.

Mange som har jobbet i en større norsk virksomhet, enten i offentlig eller privat sektor, kjenner igjen situasjonen.

Et møte uten tydelig hensikt. For mange mennesker rundt bordet. To personer dominerer diskusjonen. Viktige spørsmål blir ikke avklart. Ingen vet helt hva som skal skje videre.

Så avsluttes møtet.

Men du går ikke nødvendigvis tilbake til arbeidet der du slapp.

Du tenker fortsatt på diskusjonen. Kanskje irriterer du deg over beslutningen som aldri ble tatt. Kanskje tar du en ny prat med en kollega. Eller kanskje prøver du å gå tilbake til en oppgave som krever konsentrasjon, men bruker unødvendig tid på å finne tilbake til fokuset.

I HBR-studien svarte mer enn 90 prosent at de i alle fall av og til hadde opplevd møtebakrus. Mer enn halvparten sa at det svekket arbeidsflyt eller produktivitet. 47 prosent oppga redusert engasjement, og nesten like mange opplevde negative konsekvenser i samspillet med kolleger.

Gjennomsnittlig varte de negative ettervirkningene i nærmere to timer. For enkelte varte de resten av arbeidsdagen – og noen tok frustrasjonen med seg hjem.

Det er en kostnad som ikke står i Outlook-kalenderen.

Hvorfor blir møtene dårlige?

Årsakene forskerne peker på, er verken overraskende eller avanserte. De handler om helt grunnleggende svikt i hvordan møter planlegges, ledes og følges opp.

De vanligste årsakene var:

• temaer som opplevdes som irrelevante: 59 prosent
• manglende tydelig agenda eller mål: 59 prosent
• dårlig tidsstyring: 53 prosent
• mangel på konkrete resultater eller oppfølging: 48 prosent
• skjev eller lav deltakelse: rundt 40 prosent
• svak møteledelse: 30 prosent

Dette er neppe problemer som føles fremmede i norske organisasjoner.

Og kanskje er nettopp det mest tankevekkende.

Det er ikke først og fremst avanserte organisatoriske problemer som skaper møtebakrus. Det handler ofte om helt grunnleggende ting:

Det handler ofte om fire enkle spørsmål: Hvorfor møtes vi? Hvem trenger å være med? Hva skal vi avklare? Og hva skal faktisk skje etterpå?

«Hvorfor er jeg egentlig med på dette møtet?»

Forskerne peker særlig på deltakerlisten.

Større møter kan virke attraktive fordi ledere ønsker bred involvering, forankring og trygghet for at ingen viktige perspektiver mangler. Men forskningen de viser til, peker samtidig på at møteeffektiviteten gjerne faller når gruppen blir større, og at deltakerne lettere føler seg mindre involvert.

Anbefalingen er ganske enkel: Skill mellom dem som må delta, og dem som bare kan ha interesse av resultatet.

Den siste gruppen kan kanskje gi innspill på forhånd eller få en kort oppsummering etterpå.

I en norsk arbeidslivskontekst, der involvering og medbestemmelse med rette står sterkt, er dette et viktig skille. Reell involvering betyr ikke nødvendigvis at alle må sitte i alle møter.

Noen ganger er kanskje den beste formen for respekt for medarbeidernes tid å ikke invitere dem.

Agendaen bør inneholde spørsmål – ikke overskrifter

Mange agendaer består av trygge, men uklare punkter som «prosjektstatus», «organisering», «lansering» eller «økonomi». Problemet er at slike overskrifter ikke sier hva møtet faktisk skal avklare.

Forskerne anbefaler i stedet å formulere agendaen som spørsmål som skal besvares.

Ikke:

Status for prosjektet

men:

Hva er de tre største risikoene for at prosjektet ikke leverer som planlagt, og hva skal vi gjøre med dem?

Når agendaen formuleres som spørsmål, blir møtet mer konkret allerede før det starter. Det påvirker hvem som bør være i rommet, hvor lenge møtet bør vare, og hvilken forberedelse som faktisk er nødvendig.

Dette er et lite grep.

Men det tvinger frem svaret på et ganske grunnleggende spørsmål:

Hvorfor møtes vi?

Hvorfor varer så mange møter én time?

Kalenderverktøyene våre har også formet møtevanene våre. Én time har nærmest blitt standarden, uavhengig av hva møtet faktisk skal løse.

Forskerne peker på det åpenbare alternativet: La oppgaven bestemme lengden på møtet, ikke kalenderens standardinnstilling.

Hvis 30 eller 45 minutter er nok, bør ikke møtet automatisk fylle en time. Dårlig tidsstyring skaper dessuten ringvirkninger fordi ett møte som går over tiden kan forstyrre hele resten av arbeidsdagen.

Det høres banalt ut.

Men i en virksomhet med hundrevis eller tusenvis av medarbeidere kan 15 minutter mindre på gjentakende møter representere svært mange arbeidstimer gjennom et år.

Møtet bør ende med ansvar

En annen årsak til møtebakrus er usikkerheten som oppstår etterpå: Hva bestemte vi egentlig? Hvem skal gjøre hva? Og når skal det være ferdig?

Forskerne anbefaler derfor at punktene på agendaen har tydelige eiere, og at ansvar og neste steg avklares før møtet avsluttes.

Igjen er rådet enkelt.

Men kanskje er det også et tegn på at vi ofte gjør møtekultur mer komplisert enn nødvendig.

Et møte som ender med større klarhet enn da det startet, har sannsynligvis gjort jobben sin.

Et møte som etterlater ti personer med ti forskjellige oppfatninger av hva som skjer videre, har neppe gjort det.

Ikke all prat etter møtet hjelper

Forskerne undersøkte også hvordan medarbeidere kommer seg etter et dårlig møte.

En kort pause, litt fysisk avstand fra situasjonen og det å skifte miljø kunne hjelpe deltakerne tilbake i fokus.

Men én vanlig reaksjon fungerte dårligere:

Å lufte frustrasjonen med kolleger.

Slik ventilering kan gi kortvarig lettelse, men også forlenge den negative effekten. Samtaler som flytter oppmerksomheten fra irritasjon til læring, fungerer bedre: Hva gikk galt, hva kan vi gjøre annerledes, og hvem bør ta ansvar for å endre det?

Det kjenner vi kanskje også igjen.

Et dårlig møte kan raskt etterfølges av et nytt, uformelt møte ved kaffemaskinen:

«Hva var egentlig poenget med det der?»

Da har én time plutselig blitt til halvannen.

Møter er ikke fienden

Det ville være feil konklusjon å bruke denne forskningen som argument for at vi bør avskaffe møter.

Gode møter kan være svært verdifulle.

De kan avklare uenighet, løse komplekse problemer, bygge relasjoner og gjøre det mulig å ta beslutninger raskere enn gjennom lange e-posttråder og dokumenter.

Forskerne understreker også at møter kan ha den motsatte effekten av møtebakrus: De kan gjøre medarbeidere mer energiske, motiverte og klare for arbeidet som følger.

Derfor er kanskje ikke det viktigste spørsmålet:

Hvor mange møter har vi?

Men:

Hvordan føler folk seg når de går ut av dem?

For et godt møte bør frigjøre energi, skape retning eller løse et problem.

Hvis møtet i stedet gjør at deltakerne trenger to timer på å komme tilbake til arbeidet, er kostnaden betydelig større enn den timen som står i kalenderen.

Derfor bør vi kanskje slutte å måle møtekostnaden idet møtet avsluttes. Det er lett å se timen som står i kalenderen. Det er timene etterpå som ikke synes.

____________________-

Kilde

Artikkelen bygger på forskningen presentert av Brent N. Reed, Steven G. Rogelberg, Rebecca Hinds og Jon Gray i The Hidden Toll of Meeting Hangovers, Harvard Business Review, publisert 12. februar 2025. Studien som omtales omfatter mer enn 5 000 kunnskapsarbeidere i USA og Storbritannia.