Category: Strategi

Posted on

Hvorfor lykkes ikke flere med løsningssalg?

I følge rapporten State of Sales fra Salesforce forventer 87% av B2B-kjøperne at selgerne fungerer som troverdige rådgivere. En troverdig rådgiver har fokus på å levere kundeverdi og en løsning – fremfor et produkt. Dette forutsetter at selgeren har en grundig forståelse for kundens bransje og forretningsprosesser. Samme rapport melder at 67 % av salgsrepresentantene forventer ikke å nå kvoten sin i år, og 84 % nådde den ikke i fjor. Da våger jeg å påstå at løsningssalg er en sentral forutsetning for å lykkes med å nå salgsmålene. Når det er så viktig med løsningssalg, så er det en utfordring at ikke flere av oss lykkes bedre med løsningssalg.

Scott Edinger har skrevet en interessant artikkel som diskuterer utfordringene med å endre fra tradisjonelle salgsmetoder til en rådgivende eller løsningsorientert tilnærming. Til tross for at det lenge har vært fokus på løsningssalg, sliter mange selgere med å gå utover det å bare selge spesifikke produkter og tjenester. 

Les artikkelen til Scott Edinger her.

Løsningssalg vs. tradisjonelt salg

Kjernen i løsningssalg handler om avkastningen (ROI) din potensielle kunde kan oppnå gjennom dine råd og løsningsforslag. Tradisjonelt salg handler mer om å presentere funksjoner, sammenligne med konkurrentenes spesifikasjoner og pris i håp om å gjennomføre et salg.

Løsningssalg kan konsentreres ned til å svare på tre vesentlige spørsmål:

  • Hva er deres mål og utfordringer?
  • Hvilke problemer og hindringer står de overfor?
  • Hva må til for å løse deres behov?

Løsningssalg innebærer å være både empatisk og praktisk – du må snakke til både hjertet og hjernen. Selgeren må forstå kundens bransje, utfordringer og mål. Løsningssalg legger vekt på å forstå kundens behov, identifisere både Ikke-erkjente og erkjente problemer, og tilby løsninger som samsvarer med kundens forretningsmål. Denne tilnærmingen forvandler produkter og tjenester til løsninger som møter kundens mål.

Løsningssalg er langt mer krevende enn antatt

Hva skyldes så manglende løsningssalg. La oss trekke fram noen vesentlige faktorer.

Kompleksiteten er ofte høy. Løsningssalg er vanskelig å mestre og krever strategisk tenkning, disiplinert samhandling med flere funksjoner internt og eksternt. Du må kunne analysere effekten løsningen har på alle involverte prosesser og roller hos kunden og eventuelt deres samarbeidspartnere, leverandører og kunder. Du må også vurdere hvor stor endring vil løsningsforslaget forutsette for at kunden skal oppnå ønsket effekt. Hva er konsekvensene av disse endringene? Hvilken motstand kan du møte? Hvor risikovillig er kunden? Hvor investeringsvillig er kunden? Hvordan skal du tilpasse kommunikasjonen til alle involverte i salget? I følge Gartner er det i gjennomsnitt syv personer involvert i et B2B-kjøp i en bedrift med mellom 100 og 500 ansatte. Ideelt sett skal du tilpasse verdibudskap og kommunikasjon til hver av disse. Det er sannsynlig at en økonomisjef, HR-sjef, produksjonssjef, IT-sjef og salgssjef har en ulik prioriteringsliste og forstår ditt tilbud noe annerledes om du ikke hensyntar deres ulikheter.

Mangler tilstrekkelig trening. Prinsippene for løsningssalg læres fort. Kunnskap er ikke nødvendigvis det samme som praksis. Du må også ha tid til å teste i praksis og få tilbakemelding og veiledning, noe mange organisasjoner ikke tilbyr tilstrekkelig. Innen idrett så er det dokumentert at minimum 10 000 timers målrettet trening kreves for å nå verdenseliten. Overført til salg, betyr det minimum fem års dedikert salgsinnsats med gode coachings- og treningsmuligheter for å være i nærheten av kravet.

Kulturell endring: Overgangen til løsningssalg krever en endring i bedriftskulturen, med fokus på veiledning og utvikling av salgstalenter som et strategisk initiativ i virksomheten. Ikke noe som er delegert til HR-avdelingen og plassert som et av 20 opplæringstilbud selgerne kan søke deltakelse på.

Integrering av løsningssalg i forretningsstrategien

Løsningssalg blir ofte oversett i selskapets forretningsstrategi. Selskaper fokuserer vanligvis på hva de selger på hvilke markeder, i stedet for hvordan de selger. Å integrere salgsopplevelsen som en kjernekomponent i forretningsstrategien kan differensiere et selskap i konkurranseutsatte markeder. Dersom du klarer å få dine kunder til å tenke annerledes på hvordan de adresserer sine utfordringer eller hvordan de kan kapitalisere på mulighetene som foreligger, kan salgsprosessen din i seg selv bli en verdi for kundene. 

Du kan lese mer om løsningssalg gjennom disse bøkene og artiklene: 

Ledelses- og styringspraksis støtter ikke løsningssalg

En utfordring kan være at din nåværende ledelsespraksis undergraver løsningssalg. Ledere har en tendens til å fokusere på salg i sluttfasen. De kritiske tidlige fasene i kundenes kjøpsprosess, hvor frihetsgradene er størst og verdien skapes, blir oversett.

Press for å nå kortsiktige salgsmål kan føre til atferd som motarbeider løsningssalg, som for eksempel å tilby store rabatter for å slutte avtaler, noe som undergraver langsiktig verdi og marginer. Over tid vil kundene lære seg til å vente til salgskvartalet snart er omme for å oppnå store rabatter. Scott Edinger trekker fram et godt eksempel fra et Fortune 100-selskap: 83% av inntektene ble booket de siste to ukene av hvert kvartal. Marginen var 30% lavere enn på de salgene som ble gjort tidligere i kvartalet.

Løsningssalg er langsiktig salg. Det må settes av tid til kartlegging og analyse av både latente og erkjente kundebehov. Du må ha ressurser til utarbeidelse av kundeplaner og marketingkampanjer som kan støtte salg. Dessverre er ofte motivasjonen for dette viktige arbeidet på lavnivå, noe som kan skyldes at selgerne aldri får tid til å jobbe etter de planene kick off og workshops skulle tilsi. Det blir dessverre et kortsiktig jag etter å nå periodens resultatmål. Da kommer selskapet fort inn i en ond sirkel. Dette er et ledelsesproblem mer enn et salgsproblem. Toppledelsen må etablere en ledelses- og styringspraksis som bygger en salgskultur som bidrar til å skape konkurransefortrinn.

Lykke til med salgsarbeidet!

Posted on

Hva er egentlig en forretningsmodell?

Det er ikke vanskelig å enes om at det er en fordel om de ansatte forstår hvordan forretningsmodellen fungerer for at virksomheten skal levere resultater i overensstemmelse med eiernes krav.

Ber man om en lettfattlig definisjon, blir imidlertid mange svar skyldige. For over fire års siden ble det publisert en leseverdig artikkel i Harvard Business Review: “How to Design a Winning Business Model.” Forfatterne var Ramon Casadesus-Masanell og Joan E. Ricart.

I denne artikkelen beskriver forfatterne en forretningsmodell som de valgene ledelsen foretar mht hvordan bedriften opererer; lokasjon, salg- og markedsvalg, avlønningsmodeller, verdikjedeintegrasjon, m.m. Prisstrategier hører også med i definisjonen. Pris påvirker volum. Volum påvirker igjen forhandlingskraft. Dette vil igjen påvirke verdiskapningen og hvor den skjer (i virksomheten eller i et annet ledd i den totale verdikjeden?). Forfatterne definerer således en forretningsmodell som “et sett av ledelsesmessige valg og konsekvensene av disse valgene.”

I artikkelen trekker de fram tre typer valg selskaper må fatte når de etablerer en forretningsmodell.

Policy Choices er et av disse. Dette kan gå på lønnspolitikk, lokaliseringsvalg, arbeidskontrakter, rekrutteringsvalg, for å trekke fram noen eksempler.

En annen type valg er det forfatteren kaller Asset Choices som går på valg av eiendeler som bedriften benytter i produksjon av varer og tjenester.

Den tredje kategorien er Governance Choices. Denne dreier seg valg bedriften foretar med hensyn til de to andre kategoriene; skal vi leie inn konsulenter fremfor å ansette egne medarbeidere? Skal vi leie kontorlokaler fremfor å eie? Skal vi lease vogntogene i stedet for å kjøpe? Skal vi benytte underleverandører til å levere halvfabikata eller skal vi fremstille dette selv? Skal vi ha våre egne patenter eller skal vi produsere på andres patenter og betale royalty?

Forskerne hevder at selv små forskjeller i styringen av policies og eiendeler kan påvirke effektiviteten i stor grad. Konsekvensene varierer med hensyn til hvor fleksible de er. Har virksomheten over lang tid etablert et sett grunnverdier som alle ansatte etterlever vil nye eiere kunne møte stor motstand ved forsøk på innføring av en annen bedriftskultur.

Prisendringer vil ofte ha umiddelbar effekt på volum. Således regnes ofte priser som fleksible faktorer. Eneste treghet her er langsiktige avtaler som regulerer prisene.

Har et konsern investert i kostbart produksjonsutstyr med svært få alternative anvendelsesområder sliter man med omstilling når enten innsatsfaktorene forsvinner (f.eks. tilgang på spisskompetanse eller råvarer) eller prisene faller kraftig som følge av global lavkonjunktur. Dette er da eksempel på en svært rigid konsekvens av Assets Policy.

Casadesus-Masanell og Ricart satte opp tre kriterier for en effektiv forretningsmodell:

  1. Det må være samsvar mellom forretningsmål og forretningsmodell.

Dette er selvsagt, men det er viktig å påpeke risikoen for motstridende målsettinger. Dette kan eksempelvis oppstå dersom bedriftsledelsen i større selskaper forsøker å kopiere nisjeselskapers forretningsmodell ved å etablere divisjoner/datterselskaper av morselskapet med andre forretningsmodeller. Om ikke dette resulterer i en riktig segmentering av kundemassen kan kundene blir forvirret og merkevaren kan forvitre.

  1. Forretningsmodellen må være selvforsterkende

Her er det lett å trekke fram RyanAirs eksempel på forretningsmodell:

Lave billettpriser > høye volumer > større forhandlingskraft overfor leverandører (ref Porters konkurransemodell) > lavere faste kostnader > enda lavere billettpriser

Nytt eksempel:

Lave billettpriser > lavere serviceforventninger > ingen servering > lave variable kostnader > enda lavere billettpriser.

Alle syklusene resulterer i lavere kostnader – de forsterker hverandre. Et eksempel med motsatt resultat fra samme bransje: Duellen mellom SAS og Norwegian på det norske markedet: SAS forsøker å konkurrere på pris, men har ikke bærekraftig forretningmodell: Flåten er ikke like standardisert og kostnadseffekiv som hos Norwegian. Lønningene og pensjonene er også for høye til å forsvare like lave priser som hos Norwegian. Forretningsmodellen er mao ikke selvforsterkende. Den er heller ikke robust:

  1. Forretningsmodellen må være robust

Pankaj Ghemawat hevder at det er fire hindringer som må overvinnes for å skape en bærekraftig forretningsmodell. Dette er; Kopiering. Hvor lett kan andre aktører kopiere deg? Der du har en forretningsmodell som er beskyttet av lisenser eller en form for enerett star du i en helt annen situasjon enn f.eks en forhandler som kan utsettes for parallellimport av samme produkt.

Maktbruk. Kunder, leverandører eller forhandlere kan ha stor forhandlingsmakt og utnytter denne til å ta større deler av verdiskapningen selv.

Selvtilfredshet. En unik posisjon over tid kan gjøre virksomheten sløv og ikke så “på hugget” som andre aktører er.

Det fjerde hinderet er substitutter. En for gunstig posisjon vil før eller siden frembringe substituttter. Gode substitutter reduserer lønnsomheten til originalen.  Et godt alternativt togtilbud mellom Gøteborg og Stockholm reduserer mulighetene SAS har til å skape en lønnsom rute på samme strekning.

Forfatterne gir oss også innsikt i hva som er forskjellen mellom forretningsmodell og strategi.

Forretningsmodellen beskriver forretningslogikken til virksomheten. Strategien er den planen man legger for å skape en god posisjon i markedet ved å gjennomføre andre aktiviteter enn konkurrentene eller gjøre aktivitetene på en annen måte.

Alle virksomheter har en forretningsmodell, men ikke alle har en strategi. Forretningsmodell er tre sett valg med sine konsekvenser. Dette som svar på valgt strategi. Det er ikke strategien. Forretningsmodellene bestemmer hvilke taktiske tiltak man kan benytte i markedet.

En analogi kan være bil. Mange nordmenn foretrekker en SUV for å komme til hytta øverst på Hafjell, eller en liten elbil for å kunne parkere gratis i storbyene og samtidig lett manøvrere i bytrafikken. Disse bilene gir forskjellig verdi for brukerne. Måten bilene er bygd på påvirker hvilke muligheter brukerne har: Elbilen er lettere å parkere i smale gater, mens SUVen med firehjulstrekk er kjekk å ha når du skal ha 4 passasjerer med mye utstyr opp bratte bakker til hytta med 20 cm nysnø på veien. Her er design, utvikling og valg av de ulike biltypene strategien (f.eks. velger SUV for hyttebruk vinterstid). Forretningsmodellen er bilen (BMW X5 eller Nissan Leaf). Taktikk er ditt kjøremønster – hvordan du kjører. Dette er da de operative tiltakene bedriften iverksetter for å lykkes med forretningsmodellen.

Posted on

Hvordan etablere vellykkede lojalitetsprogram?

I forrige blogg presenterte vi en modell med Big Data og Gamification som kan brukes i et moderne lojalitetsprogram – Lojalitet 3.0.  I dette innlegget skal vi se på en anbefalt modell for implementering av lojalitetsprogram, samt et eksempel på et vellykket lojalitetsprogram.

Det er viktig å gjenta at lojalitetsprogram ikke bare gjelder kunder.  Programmer kan også utarbeides for å beholde og utvikle lojale medarbeidere i både privat og offentlig sektor.

Utviklingen av et lojalitetsprogram kan følge en generisk fire trinnsmodell: Planlegging – Design – Utvikling – Optimalisering.

Planleggingsfasen

Følgende aktiviteter er sentrale:

  1. Identifisering av problemet
  2. Identifisering av målgruppen
  3. Identifisering av ønsket atferd hos målgruppen
  4. Utvikling av KPIer
  5. Utarbeid målsettinger med programmet
  6. Intern markedsføring/mobilisering
  1. Identifisering av problemet

Hva søker vi å oppnå?  Større trafikk til nettbutikken?  Få kundemassen til å poste gode referanser?  Få selgerne til å registrere mer relevant informasjon i CRM-systemet? Har vi ikke en klar oppfatning av hva som er problemet, er det vanskelig å gjøre de riktige tingene. Her er det også viktig å definere hva man IKKE skal gjøre.

  1. Identifisering av målgruppen

Når vi har definert problemet eller problemene, er det på tide å definere hvem vi skal involvere. Dette kan være en bred målgruppe som «alle brukere på Facebook», eller en snevrere gruppe «registrerte brukere i nettbutikken». Etter å ha definert målgruppene nærmere, definerer vi ulike personas.

  1. Identifisering av ønsket atferd hos målgruppen

Hva vil vi målgruppen skal gjøre? Kreativiteten her kan være stor. En begrensning er datafangst.  Atferd må la seg registrere for å oppnå Lojalitet 3.0. Er målet å øke trafikken på nettbutikken, må vi ha løsninger for å måle trafikken. Eksempler på ønsket atferd kan være:

  • Oftere besøke våre butikker
  • Besøke våre butikker på «off-peak»-tidspunkt
  • Registrere omtaler av våre produkter på våre websider
  • Oppdatere kundeinformasjon på våre websider
  • Oppnå høyere score på kundetilfredshetsmålinger
  • Dele artikler på sosiale medier.
  1. Utvikling av KPIer

På dette punktet kjenner du problemet, hvem som er målgruppen og hva du vil de skal gjøre. Nå må vi finne ut hvordan vi skal måle suksess eller fiasko? Her er eksempler på KPIer (NB! Kun eksempler):

  • Høyere antall sidevisninger pr bruker
  • Høyere antall delte artikler
  • Flere «likes» på vår webside
  • Bedre score på kundetilfredshetsundersøkelser
  • Økt gjennomsnittlig salg i nettbutikk
  • Høyere antall registrerte leads i CRM
  • Flere registrerte mottakere av nyhetsbrev.
  1. Utarbeid målsettinger med programmet

Målsettinger bør i størst mulig grad være kvantifiserbare og tidsfestede.  Her er et eksempel: «Selgerne våre skal ha minst 300 kundemøter registrert i CRM innen 12 måneder».  Et annet: «Vårt lojalitetsprogram skal engasjere kundene og øke lojalitetsgraden med 30 % innen utløpet av året».

  1. Intern forankring og mobilisering

For å sikre intern forankring er det en fordel om begrunnelsen for programmet støttes av et godt Business Case samt klare forventninger til hva som kreves av de ulike interessentene.

Design av lojalitetsprogrammet

Dette dreier seg i stor grad om interaksjonsdesign:

  1. Forstå dine brukere
  2. Bestem deg for hva du vil de skal gjøre
  3. Design brukeropplevelsen
  1. Forstå dine brukere

Sentralt her er å intervjue brukergrupper.  Gjennom denne informasjonsfangsten utvikles personas. Eraringer fra det velrenommerte amerikanske konsulentselskapet IDEO viser at dersom man gjennomfører grundige samtaler og tester med kun tre forskjellige testere, avdekkes over halvparten av fremtidige brukerproblemer.  Øker man til seks, er 90 % av fremtidige feil avdekket (www.nngroup.com/articles).

  1. Bestem deg for hva du vil de skal gjøre

Fra KPI-oversikten i planleggingsfasen har man et godt grunnlag. Her gjelder det å koble en aktivitet til KPIen. La oss se på KPIen «økt gjennomsnittlig salg i nettbutikken». Den sporbare aktiviteten vi kan registrere i nettbutikken er antall som sjekker ut og betaler for varene i handlekurven. I tillegg vil vi ønske å fange verdien på varene, og antall varer.  I vårt Gamification-konsept (se forrige blogg) vil dette programmet se ut som følger:

Mål: Brukeren får et mål som f.eks. «sjekk ut med varer for en verdi av mer enn 1000 kr».

Merker: Belønne brukeren med et merke (badge) første gangen hun sjekker ut med varer for en verdi av mer enn 1000 kr.

Rask tilbakemelding: Når brukeren ser merket, informer umiddelbart om hva neste mål er.  Eks «handle for mer enn 1000 kr innen 1 måned, og oppnå et nytt merke».

Collaboration: Dersom denne kunden er kun en av flere brukere som f.eks. bestiller rekvisita på nettbutikken; informeres brukerne om at bedriften som helhet oppnår en belønning om månedlig kjøp i nettbutikken overskrider 10 000 kr.

Poeng: Brukerne tjener opp poeng for hver krone de bruker i nettbutikken. Poengene kan tas ut i rabatter eller varer.

Et annet eksempel: «Bedre score på kundetilfredshetsundersøkelser» krever en aktivitet som «fullført kundetilfredshetsmåling» som trigges hver gang en kunde leverer et elektronisk skjema. Metadata er her scoren, kunden og selgeren/konsulenten som er ansvarlig for relasjonen. For en selger kunne et mål være «få score 5 av 5 på 5 etterfølgende målinger».

Skal man oppnå ønsket atferd er belønningen og målene sentrale.  Det må være samsvar mellom innsats og belønning.  Å «like» et innlegg på Facebook krever et meget lavt engasjement.  Å skrive en produktomtale er langt mer omfattende og bør belønnes tilsvarende mer.

  1. Design brukeropplevelsen

Her er det smart å benytte User Stories med personas. Man skriver en historie rundt interaksjonen.  User Stories er knyttet til brukersituasjonene.  Dersom Per representerer Kundeservice, beskrives interaksjonen Per har med vår løsning, de arbeidsoppgaver han utfører, hvem som er involvert og med hvilket resultat. Tilsvarende for Kari som er salgsleder og Tonje som markedskonsulent.

Det er viktig å definere perioden man måler over.  Brukerne trenger en start og en slutt.  Ingen never-ending story.  Aller helst er det korte perioder man måler resultatene over, slik at man kan holde brukerengasjementet høyt; «selv den lengste marsj starter med et lite skritt» (fritt etter Gandhi).

Et annet tips er å la de første målene være enkle å oppnå.  Da skaper man et godt engasjement innledningsvis.  De føler fremgang, og motiveres til videre bruk.  Promoteringskurven kan gjerne være eksponensial; det er relativt lett å nå de laveste nivåene, men atskillig vanskeligere å nå toppen.  Militæret fungerer på samme måte; Alle blir kapteiner og nesten alle majorer i løpet av en yrkeskarriere i forsvaret.  Få blir generaler.

Et tredje tips er å sørge for nyheter (innovasjon): dersom programmet er likt fra år til år, blir det forutsigbart.  Brukerne liker nyheter og overraskelser i denne konteksten.

Brukerne bør få anledning til å dele resultatene på sosiale medier.

Være også oppmerksom på negative sideeffekter: Dersom kundesenteret belønnes ut fra antall samtaler de har per time, kan man risikere at de kutter av krevende kunder, setter vanskelige samtaler til kolleger, m.m.  Man må ivareta kvalitetsaspektet og tenke helhetlige prosesser.

Utvikling av programmet

En god planleggingsfase og en grundig designfase gjør selve utviklingsarbeidet mye lettere.  Man vet nå hva man skal oppnå, hvilke aktører man henvender seg til, hvilken ønsket atferd disse skal ha, hva som skiller de ulike segmentene, hvordan vi skal fange data og måle resultatene.  Det som gjenstår nå er selve den tekniske implementeringen.

Dette skiller seg ikke fra andre IT-utviklingsprosjekter.  Konseptet er arkitekturen.  Behøves mer detaljerte spesifikasjoner.  Flytskjema og Wireframes er nyttige artifakter for å gi utviklerne de bildet de behøver for å implementere løsningen.

Ideelt sett er Wireframes en serie strukturerte User Stories som fokuserer på:

  • Hva slags informasjon som er tilgjengelig
  • Hva slags funksjonalitet som finnes
  • Den relative prioriteringen mellom informasjon og funksjonalitet
  • Forretningsreglene bak de aktuelle visningene
  • Virkningen de ulike brukerscenariene har på skjermbildene (hvordan de endres).

Et typisk Lojalitet 3.0-program har flere integrasjonspunkter.  Man må fange aktivitetsdata fra kjerneprosessene som programmet skal omfatte.  Har man som mål å få selgerne til å øke registreringsgraden i CRM-løsningen, må lojalitetsprogrammet enten ligge i CRM eller være integrert med CRM. Ideelt sett er det sanntidsintegrasjon.  Ref fordelen med hurtige tilbakemeldinger.

Bedriften må også inkludere Lojalitet 3.0-resultater i kjernesystemene som målgruppen bruker.  I salgseksemplet vil det si å integrere opptjente poeng og merker på selgernes dashboard i CRM.  Med fordel kan det lages nye dashboards som viser både oppnådde salgsresultater og opptjente poeng i lojalitetsprogrammet.

Notifikasjoner og nyhetsfeed er eksempler på funksjonalitet som gir brukerne rask tilbakemelding om oppnådde resultater og dette forsterker atferdsendringen. De markedsledende CRM-løsningene (Dynamics CRM og Salesforce) benytter dette allerede.

Husk at bedriften må ha målinger på ALLE data som skal fanges i systemet.  Hvis ikke vil det bli krevende å fastslå om løsningen fungerer eller ikke.

Det er to måter å måle suksessen på: (1) Før og etter.  KPI-score før programmet og KPI-score etter innføring av programmet.  Gitt ellers like forhold; så er effekten av programmet differansen. (2) Kontrollgrupper.  Man lanserer programmet for en gruppe, og lar resten fortsette som før.  Under ellers like forhold er endring i KPIer på de to gruppene effekten av programmet.

 Optimalisering

Programmet er ikke ferdig selv om det er lansert.  Programmet vil generere en mengde data, fra en rekke forskjellige brukere over forskjellige tidspunkt. Ser man programmet sammen med datafangst fra HR, produksjon, CRM, økonomi og portal, vil man kunne måle i hvilken grad programmet bidrar til å oppfylle forretningsmessige mål.  Et brukervennlig BI-verktøy gir bedriften analysekraften man trenger for å optimalisere lojalitetsprogrammet.

Eksempler på lojalitetsprogram

Blant flyselskaper finner vi de som har hatt størst suksess med lojalitetsprogram, eller bonusprogram som de som oftest kalles.  På engelsk; Frequent Flyer Program.  United Airlines sitt Mileage Plus-program er kåret til verdens beste bonusprogram av Global Traveler Magazine. Sjekk https://www.united.com/web/en-US/content/mileageplus/earn/default.aspx.

Selskapet har en meget god forklaring på sine nettsider om hva du tjener bonuspoeng på.  De har delt inn i (1) Reiseaktiviteter og (2) Daglige aktiviteter.

(1)    Reiseaktiviteter. Som medlem av lojalitetsprogrammet opptjener du poeng på:

  • Flyvninger med United Airlines og en rekke andre flyselskaper i nettverket
  • Overnattinger hos en rekke hotellkjeder som Hyatt, Hilton, Marriott og Fairmont
  • Billeie hos Avis, Hertz og Budget (for å nevne de som er tilstede i Norge)
  • Togreiser med Amtrak (dessverre ikke NSB eller SJ)
  • Cruise og andre feriekategorier hos Uniteds partnere.

(2)    Daglige aktiviteter, poengopptjening og rabatter/uttak av bonuspoeng på følgende

  • Bruk av en rekke kredittkort
  • Retail – både online og butikker på en rekke forskjellige kjeder, deriblant Apple Store
  • Mat og underholdning (kino, teater, musicals, m.m)
  • Banker og finansieringsselskaper
  • Hus/leilighet, bil og energi

United Airlines bruker Gamification-teknikker som å gi en høy opptjening innledningsvis for å motivere til økt bruk av kortet.  Etterfølgende tekst er sakset fra United Mileage Plus Explorer som er kredittkortet du får hos Chase om du blir med i programmet: «Earn bonus award miles and travel benefits that make you an Insider. Apply today and start with 30,000 bonus miles after you spend $1,000 in the first three months. Plus, earn an additional 5,000 bonus miles after your add an authorized user to your account and make a purchase with your Card during the first three months as a Cardmember. And, after you spend $25,000 or more each calendar year, you’ll earn an additional 10,000 bonus miles. As a Cardmember, you can check your first bag for free, enjoy priority boarding privileges, no foreign transaction fees, and visit the United ClubSM with two one-time-use passes each year.»  I tillegg broker man bevisst status; Det er attraktivt å ha det høyeste bonusnivå.  Du får et eget kort som gir prestisje, og du kan benytte Fast Track, m.m.

Undersøkelser foretatt av United Airlines selv, viser at over 80 % av respondentene innrømmer å ha foretatt en unødvendig reise – en reise hvis mål var å tjene opp bonuspoeng.

United Airlines har klart å beholde samt vinne nye forretningsreisende gjennom sitt Mileage Plus-program. Ser man Mileage Plus som en selvstendig resultatenhet, er programmet mer verdt enn flyselskapet.

Mileage Plus var blant de første lojalitetsprogrammene som tilbød poengopptjening basert på omsetning og dekningsbidrag generert i
programmet, fremfor kun basert på reisestrekninger.  I et gitt år er det over 50 forskjellige kampanjer, utfordringer og konkurranser medlemmene kan delta i.

United Airlines bruker også en asymmetrisk bonusskala.  Se følgende eksempel:

Billettkategori Bonuspoeng
Business Class 1500
Full-pris økonomiklassse 1500
Rabattert økonomiklasse 1000

Hovedårsaken til denne poengfordelingen er at 95 % av de reisende booker rabattert økonomiklasse. Det er således et meget høyt dekningsbidrag for United Airlines å hente dersom de får kundene til å oppgradere billetten til full-pris økonomiklasse.  Kostnadene er tilnærmet de samme.

Posted on

Finnes det en universell oppskrift for hva som gir en vellykket bedrift?

Ledelseslitteraturen er full av bøker om vellykkede bedriftsledere som Jack Welch og Richard Branson. Der Jack Welch predikerte beintøff ledelse og sparket 25 % av lederne hvert år («for det er alltid 25 % som er de dårligste 25 %»), satset Branson på kreativitet, medarbeidertrivsel og humor. Begge har skapt gode resultater over lang tid. I ettertid er spesielt omdømmet til Jack Welch svekket etter mistankene om privat bruk av selskapets midler og urimelige godtgjørelser. I Norge har vi flere eksempler på at toppledere fra å være «Årets leder», til å bli sparket kort tid etter.

Tom Peters og Jim Collins har skrevet hver sine bestselgere; In Search of Excellence og Good to Great. Utfordringen er at de ikke klarer å beskrive hva som gjør en bedrift virkelig unik.
En utfordring er at flaks kan bidra til at en virksomhet leverer eksepsjonelt gode resultater over flere år. Dette gjør det vanskelig å finne ut hva som virkelig særpreger de over tid suksessrike bedriftene.

For å bøte på tilfeldighetsproblematikken, må man studere et stort antall selskaper over tilstrekkelig lang tid. Michael Raynor og Mumtaz Ahmed fra Deloitte har studert 25 000 bedrifter som har vært notert på NYSE siden 1966. De 25 000 representerer ulike industrier og størrelser. Konsulentene studerte utvikling i ROA (Return On Assets) fremfor aksjeeiernes avkastning. Aksjekursens utvikling settes av markedets (investorenes) forventninger, og den er ikke en like sikker parameter for å vurdere bedriftens suksess som ROA. Få vil vel mene at Apple er et så mye dårligere selskap de siste seks månedene, selv om aksjekursen er falt med 15 % i perioden?

Konsulentene kategoriserte bedriftene som følger: Miracle Workers. Long Runners og Average Joes. Miracle Workers er de virksomhetene som er blant de topp 10 % med høyest ROA av de 25 000 undersøkte bedriftene. Long Runners er de selskapene som er topp 20-40 % av de med høyest ROA. Både Miracle Workers og Long Runners karakteriseres som eksepsjonelle.
Average Joes er som navnet tilsier selskaper med gjennomsnittlig ROA. Disse ble brukt som sammenligningsgrunnlag.
Av de 25 000, ble 174 karakterisert som Miracle Workers og 170 som Long Runners, det vil si 344 bedrifter med eksepsjonelle resultater. Disse representerer ulike størrelser og bransjer. 3M er med, men også MD 40 (som vi kjenner igjen som problemløser på boks). Disse har kun 1 upatentert produkt. McDonald’s er på listen, men også den kafèteriakjeden Luby’s (som få av oss nordmenn har hørt om). IBM er på listen, men også Syntel som er på 0,5 % av IBMs størrelse.
Konsulentene studerte hva som særpreget de ulike kategoriene i ni forskjellige industrier. Hva var årsaken til høy ROA? Var det høye driftsmarginer som var svaret? Innovasjon? Kundeservice? Vellykket oppkjøp? God strategi? Riktig oppkjøp? Svaret ligger ikke i disse. Svaret ligger ikke i hva de eksepsjonelt gode selskapene faktisk gjorde, men i hvordan de tenker.

Selskaper kan velge ulike posisjoneringsstrategier; de kan velge å konkurrere ved å tilby eksepsjonell service, logistikk, funksjonalitet, brand og/eller kvalitet. De kan også velge å konkurrere på pris ved å tilby kundene minimumsstandarder jevnt over. Tanken her er å tiltrekke seg et tilstrekkelig stort kundevolum med å fokusere på lavere pris. Undersøkelsen viste at Miracle Workers hadde fokus på «bedre fremfor pris». Average Joes konkurrerte som oftest på pris. Long Runners ga ingen indikasjoner i den ene eller andre retningen. Der var det eksempler på virksomheter som både fokuserte på nonprice-elementer og priselementer.
Regel 1 blir derfor: Non-price kundeverdier fremfor lavere pris (Bedre fremfor billigere).
Undersøkelsen viser også at de beste selskapene også har langt høyere inntekt enn sammenlignbare selskaper. De fleste selskapene i Miracle Workers-kategorien er særpreget av høy pris for sine produkter og tjenester, samt et stort volum kunder. Veldig sjelden er kostlederskap årsak til høye marginer.
I undersøkelsen er det eksempler på selskaper som har høyere driftskostnader og lavere effektivitet enn mange av sine konkurrenter; likevel har de høyere marginer. De har truffet kundene på non-price-elementer.
Regel 2 blir derfor: Inntekter fremfor kostnader.

 

Hva kan vi lære av dette?
Når du skal prioritere hvordan du skal anvende knappe ressurser (som de beste ansatte), tenk på hva som bidrar mest til å øke verdien på bedriftens produkter/tjenester, eller gjør det mulig å selge i større volum.
Dessuten; marginer beregner ved å dele teller på nevner. Når telleren er et inntektstall og nevneren er et eiendelsmål, fristes mange til å redusere eiendelene når inntektene svikter. Det gir på kort sikt bedre nøkkeltall, men er på lang sikt en dårlig løsning. Denne undersøkelsen viser dette. Bruk heller ressursene på å se etter nye inntektsmuligheter og tiltak for å kunne øke verdien på produktene og tjenestene virksomheten leverer.

Posted on

Trenger strategien en strategi?

Diffus tittel?  Årsaken er en interessant artikkel jeg leste om en undersøkelse Boston Consulting Group har gjennomført på 120 selskaper verden over – på tvers av bransjer.  Undersøkelsen viste at det var liten forskjell på hvordan lederne forholdt seg til strategiarbeidet – til tross for at de ulike bransjene krever forskjellige tilnærminger.  La oss se på to eksempler:

Statoil opererer i et globalt gass- og oljemarked.  Dette markedet er rimelig forutsigbart.  Selv om man kan oppleve relativt dramatiske prisendringer som følge av internasjonale konflikter, er det relativt stabilt.  Statoil kjenner godt til hvilke faktorer som påvirker etterspørselen; inntekter, BNP, klimaforhold, m.m. Siden mange av faktorene er utenfor Statoils kontroll og etableringsbarrierene er så høye, er ingen aktører i realiteten i stand til å endre markedet. Statoil kan således langsiktig posisjonere seg for å utnytte sine unike ferdigheter i et relativt stabilt miljø.

Dersom Statoils strategiansvarlige flyttet over til Facebooks hovedkontor, ville verden se ganske annerledes ut.  Internettbaserte selskaper etableres raskt, og antallet selskaper som årlig etableres og også går konkurs er langt, langt høyere enn i Statoils bransje.  Facebook, Google og Microsoft er eksempler på aktører som raskt kan introdusere nye tjenester som vil påvirke hele markedet.   I dette markedet kommer konkurransefordelen av å kunne lese markedet og respondere raskere enn konkurrentene.

Hva hindrer ledere fra å lage en situasjonstilpasset strategi?  Kanskje er det manglende innsikt i både hvilket strategirammeverk som passer min virksomhet og hvilke konsekvenser dette får på min strategi?

Et enkelt rammeverk kan lages ut fra en 2×2-matrise: Grad av forutsigbarhet i bransjen mot grad av endringsevne for bedriften:

 

  Lav endringsevne i bransjen Høy endringsevne i bransjen
Høy forutsigbarhet i markedet Klassisk strategi Visjonær strategi
Lav forutsigbarhet i markedet Adaptiv strategi Skapende strategi

 

 

 

 

 

Klassisk strategi

Når du befinner deg i en bransje som er forutsigbar og din bedrift har få muligheter til å påvirke denne passer det best med en klassisk strategitilnærming. Dette er bruk av Porters “Five Forces”, Blue Ocean-tilnærming eller BCG-matrisen.

Oljeselskaper følger denne tilnærmingen med suksess.  Hvilke andre bransjer kan bruke den klassiske strategitilnærmingen?  Farmasøytiske selskaper, vannforsyning, elkraftforsyning, bilindustri, husholdningsprodukter, drikkevarer, forretningsbanker og kanskje transportselskaper.

Oppsummert: Velg klassisk strategi hvis bransjen er forutsigbar, men du kan ikke endre/påvirke den vesentlig.

 

Adaptiv strategi

For oljeselskapene er neste dag ikke så forskjellig fra dagen i dag. Det er ikke tilfelle for alle bransjer.  Mange bransjer påvirkes sterkere av endringer i økonomisk klima, global konkurranse og teknologiske endringer.  Dersom man følger en klassisk strategi her, kan man risikere at den er utdatert etter noen måneder.  Virksomheter som opererer under disse rammebetingelsene må følge en mer adaptiv tilnærming.  Man må skalere raskt opp og ned (høy andel variable kostnader er en stor fordel), justere mål og taktikk raskt. 

Moteindustrien er eksempel på en industri som må evne og raskt tilpasse seg skiftende omgivelser.  Det spanske selskapet Zara er et vellykket eksempel på adaptiv strategi.  Zara klarer å tilpasse seg meget raskt til hvordan produktene blir mottatt i butikkene.  De kan endre design, produsere og distribuere produkter gjennom sitt underleverandørnettverk på 2 til 3 uker.  Bransjesnittet er kanskje 2 til 3 mnd. Et annet resultat av dette er at Zara har langt lavere andel produkter i tilbudskategorien enn konkurrentene; kun 15 % nedprises mot bransjesnittet på nær 50 %.  Dette går rett på bunnlinjen iom at varekost og salgskost er de samme.

Det Zara og Statoils strateger har felles er at de begge tar konkurranselandskapet som gitt og at de forsøker å finne en optimal posisjon i markedet.

Hvilke andre bransjer kan sies å burde følge en adaptiv strategi?  Kanskje IKT-utstyrsprodusenter, produsenter av luksusvarer og bioteknologiprodusenter?

Oppsummert: Velg adaptiv strategi hvis bransjen er uforutsigbar og du kan ikke endre den.

 

Skapende strategi

Noen bransjer er nye, i vekst og med en uforutsigbar konkurransesituasjon.  Markedet mangler kanskje bransjestandarder og det er vanskelig å sammenligne pris og ytelser.  Konkurrentene er i stadig endring.  Det er også vanskelig å predikere omfang på etterspørselen og kundenes preferanser.

Anbefalt strategi er å forme bransjen og utnytte mulighetene før konkurrentene gjør det.  Her gjelder First Mover Advantage.  Suksessrike aktører utvider bransjeperspektivet og definerer økosystem som gir unike fordeler.  Et eksempel på en slik vellykket strategi kan være Apples økosystem med eget operativsystem, nettleser, nettbutikk og hardware.  Uten tvil påvirket Apple en hel, uforutsigbar bransje.  

Hvilke bransjer kan sies å burde følge en skapende strategi?  Kanskje helseteknologi, internettjenester og programvare, luftfart, hotell & reiseliv?

Oppsummert: Velg skapende strategi hvis bransjen er uforutsigbar og du kan påvirke den.

 

Visjonær strategi

Noen ganger er en bedrift i en posisjon til å kunne endre en bransje, og man kan forutsi utviklingen rimelig nøyaktig.  Dette kan være bransjer som har oppstått grunnet teknologisk gjennombrudd som har åpnet for noen få kapitalsterke aktører. I motsetning til skapende strategi vil bedriften her ha mulighet til langtidsplanlegging.

Hvilke bransjer kan sies å burde følge en visjonær strategi?  Kanskje romindustri, forsvarsindustri, kjemikalier, forsikring og matvarer. 

Oppsummert: Velg visjonær strategi hvis bransjen er forutsigbar og du kan påvirke den.

I BCGs analyse anvendte 75 % av respondentene en klassisk eller visjonær tilnærming til strategiarbeidet.  Undersøkelsen viste også at lederne overvurderte bransjens forutsigbarhet og bedriftens muligheter til å påvirke denne.

 

Kan en bedrift ha flere strategiske tilnærminger?

Ja, vi har mange eksempler på konserner som opererer i flere bransjer med ulik forutsigbarhet og konkurrentstruktur.   Selv i konserner som opererer i samme bransje kan det være behov for ulik strategitilnærming.  Ser vi på Volvo, vil de har fordeler av en klassisk tilnærming i optimalisering av produksjonen, mens man på markedsavdelingens digitale enhet nok har fordeler av en mer skapende tilnærming.

Tilsvarende variasjoner kan vi også se i ulike livsfaser av bransjer.  I en etableringsfase er det oftere behov for en skapende eller visjonær strategi.  I vekst- og modningsfasen, hvor det er mindre rom for å påvirke bransjen, er nok en adaptiv eller klassisk tilnærming å foretrekke.  I bransjer som er i en nedgangsfase hvor enkelte tilbydere har forlatt bransjen, øker påvirkningsmulighetene igjen.  Her er igjen en visjonær eller skapende strategi aktuell.