Hva er egentlig en forretningsmodell?

Det er ikke vanskelig å enes om at det er en fordel om de ansatte forstår hvordan forretningsmodellen fungerer for at virksomheten skal levere resultater i overensstemmelse med eiernes krav.

Ber man om en lettfattlig definisjon, blir imidlertid mange svar skyldige. For over fire års siden ble det publisert en leseverdig artikkel i Harvard Business Review: “How to Design a Winning Business Model.” Forfatterne var Ramon Casadesus-Masanell og Joan E. Ricart.

I denne artikkelen beskriver forfatterne en forretningsmodell som de valgene ledelsen foretar mht hvordan bedriften opererer; lokasjon, salg- og markedsvalg, avlønningsmodeller, verdikjedeintegrasjon, m.m. Prisstrategier hører også med i definisjonen. Pris påvirker volum. Volum påvirker igjen forhandlingskraft. Dette vil igjen påvirke verdiskapningen og hvor den skjer (i virksomheten eller i et annet ledd i den totale verdikjeden?). Forfatterne definerer således en forretningsmodell som “et sett av ledelsesmessige valg og konsekvensene av disse valgene.”

I artikkelen trekker de fram tre typer valg selskaper må fatte når de etablerer en forretningsmodell.

Policy Choices er et av disse. Dette kan gå på lønnspolitikk, lokaliseringsvalg, arbeidskontrakter, rekrutteringsvalg, for å trekke fram noen eksempler.

En annen type valg er det forfatteren kaller Asset Choices som går på valg av eiendeler som bedriften benytter i produksjon av varer og tjenester.

Den tredje kategorien er Governance Choices. Denne dreier seg valg bedriften foretar med hensyn til de to andre kategoriene; skal vi leie inn konsulenter fremfor å ansette egne medarbeidere? Skal vi leie kontorlokaler fremfor å eie? Skal vi lease vogntogene i stedet for å kjøpe? Skal vi benytte underleverandører til å levere halvfabikata eller skal vi fremstille dette selv? Skal vi ha våre egne patenter eller skal vi produsere på andres patenter og betale royalty?

Forskerne hevder at selv små forskjeller i styringen av policies og eiendeler kan påvirke effektiviteten i stor grad. Konsekvensene varierer med hensyn til hvor fleksible de er. Har virksomheten over lang tid etablert et sett grunnverdier som alle ansatte etterlever vil nye eiere kunne møte stor motstand ved forsøk på innføring av en annen bedriftskultur.

Prisendringer vil ofte ha umiddelbar effekt på volum. Således regnes ofte priser som fleksible faktorer. Eneste treghet her er langsiktige avtaler som regulerer prisene.

Har et konsern investert i kostbart produksjonsutstyr med svært få alternative anvendelsesområder sliter man med omstilling når enten innsatsfaktorene forsvinner (f.eks. tilgang på spisskompetanse eller råvarer) eller prisene faller kraftig som følge av global lavkonjunktur. Dette er da eksempel på en svært rigid konsekvens av Assets Policy.

Casadesus-Masanell og Ricart satte opp tre kriterier for en effektiv forretningsmodell:

1. Det må være samsvar mellom forretningsmål og forretningsmodell.

Dette er selvsagt, men det er viktig å påpeke risikoen for motstridende målsettinger. Dette kan eksempelvis oppstå dersom bedriftsledelsen i større selskaper forsøker å kopiere nisjeselskapers forretningsmodell ved å etablere divisjoner/datterselskaper av morselskapet med andre forretningsmodeller. Om ikke dette resulterer i en riktig segmentering av kundemassen kan kundene blir forvirret og merkevaren kan forvitre.

2. Forretningsmodellen må være selvforsterkende

Her er det lett å trekke fram RyanAirs eksempel på forretningsmodell:

Lave billettpriser > høye volumer > større forhandlingskraft overfor leverandører (ref Porters konkurransemodell) > lavere faste kostnader > enda lavere billettpriser

Nytt eksempel:

Lave billettpriser > lavere serviceforventninger > ingen servering > lave variable kostnader > enda lavere billettpriser.

Alle syklusene resulterer i lavere kostnader – de forsterker hverandre. Et eksempel med motsatt resultat fra samme bransje: Duellen mellom SAS og Norwegian på det norske markedet: SAS forsøker å konkurrere på pris, men har ikke bærekraftig forretningmodell: Flåten er ikke like standardisert og kostnadseffekiv som hos Norwegian. Lønningene og pensjonene er også for høye til å forsvare like lave priser som hos Norwegian. Forretningsmodellen er mao ikke selvforsterkende. Den er heller ikke robust:

3. Forretningsmodellen må være robust

Pankaj Ghemawat hevder at det er fire hindringer som må overvinnes for å skape en bærekraftig forretningsmodell. Dette er; Kopiering. Hvor lett kan andre aktører kopiere deg? Der du har en forretningsmodell som er beskyttet av lisenser eller en form for enerett star du i en helt annen situasjon enn f.eks en forhandler som kan utsettes for parallellimport av samme produkt.

Maktbruk. Kunder, leverandører eller forhandlere kan ha stor forhandlingsmakt og utnytter denne til å ta større deler av verdiskapningen selv.

Selvtilfredshet. En unik posisjon over tid kan gjøre virksomheten sløv og ikke så “på hugget” som andre aktører er.

Det fjerde hinderet er substitutter. En for gunstig posisjon vil før eller siden frembringe substituttter. Gode substitutter reduserer lønnsomheten til originalen.  Et godt alternativt togtilbud mellom Gøteborg og Stockholm reduserer mulighetene SAS har til å skape en lønnsom rute på samme strekning.

Forfatterne gir oss også innsikt i hva som er forskjellen mellom forretningsmodell og strategi.

Forretningsmodellen beskriver forretningslogikken til virksomheten. Strategien er den planen man legger for å skape en god posisjon i markedet ved å gjennomføre andre aktiviteter enn konkurrentene eller gjøre aktivitetene på en annen måte.

Alle virksomheter har en forretningsmodell, men ikke alle har en strategi. Forretningsmodell er tre sett valg med sine konsekvenser. Dette som svar på valgt strategi. Det er ikke strategien. Forretningsmodellene bestemmer hvilke taktiske tiltak man kan benytte i markedet.

En analogi kan være bil. Mange nordmenn foretrekker en SUV for å komme til hytta øverst på Hafjell, eller en liten elbil for å kunne parkere gratis i storbyene og samtidig lett manøvrere i bytrafikken. Disse bilene gir forskjellig verdi for brukerne. Måten bilene er bygd på påvirker hvilke muligheter brukerne har: Elbilen er lettere å parkere i smale gater, mens SUVen med firehjulstrekk er kjekk å ha når du skal ha 4 passasjerer med mye utstyr opp bratte bakker til hytta med 20 cm nysnø på veien. Her er design, utvikling og valg av de ulike biltypene strategien (f.eks. velger SUV for hyttebruk vinterstid). Forretningsmodellen er bilen (BMW X5 eller Nissan Leaf). Taktikk er ditt kjøremønster – hvordan du kjører. Dette er da de operative tiltakene bedriften iverksetter for å lykkes med forretningsmodellen.