Markedsfunksjonen i den digitale tidsalder

I tidligere innlegg har jeg skrevet om lojalitetsprogrammer og Big Data.  Dette innlegget er på mange måter relatert til disse innleggene, men her ser vi spesifikt på markedsfunksjonen i den digitale tidsalder.  Sentralt her er utnyttelse av IT og etablering av funksjonen markedsteknologisjef.

 

 

Fremveksten av digitale markedskanaler gir store muligheter til å markedsføre produkter og kompetanse.  Digitale kanaler når større markeder samtidig som teknologien muliggjør kundetilpasset budskap.  Big Data og solide IT-verktøy gjør det mulig å samle inn og analysere ekstremt store datamengder fra mange ulike kanaler. Gode CRM-verktøy gir selgere og markedsførere muligheter til å se helheten i kundebildet, ha oversikt over kampanjer og salgsprosesser på en mye bedre måte enn for få år siden.

Kundene utnytter informasjonstilgangen til å orientere seg om de ulike leverandørenes produkter og priser på stadig mer avanserte måter.  Man kan risikere å møte kunder som er bedre kjent med produkter og priser enn ens egne selgere. 

Marketing er i ferd med å bli en av de mest teknologiavhengige funksjonene.  Gartner antar at i 2017 vil Chief Marketing Officer bruke mer penger på teknologi enn Chief Information Officer. Tenk det!

De beste markedsavdelingene vet ikke bare hva kunden gjør, men også hvorfor. De prioriterer den totale kundeopplevelsen gjennom individtilpasset tilbud.  Samtidig utvider de kunderelasjonen ved å skaffe seg flere kontaktflater mot kunden.  Vi går fra “share of wallet” til “share of experience”.

De beste markedsavdelingene tilpasser seg ikke bare markedsaktivitetene til bedriftens strategi, men de påvirker bedriftens strategi.

High performers klarer å skape inspirasjon og stolthet hos de ansatte. Medarbeidere som er stolte av merkevaren og deler bedriftens visjon og målsetttinger bidrar til å gi kundene en konsistent kundeopplevelse. Inspirasjon regnes som så viktig blant de internasjonalt ledende varemerkene at de har begynt å måle medarbeidernes merkevareengasjement.  Hos Google måler de “Googliness”.   Markedsavdelingen har således en viktig intern rolle; markedsføre merkevaren internt.

De internasjonale konsernene har tilgang på store stabsressurser og ekstern spisskompetanse som gjør det enklere å organisere og bemanne markedsfunksjonen etter de nye kravene omgivelsene setter.  En gjennomsnittlig norsk virksomhet, har man kanskje en salgssjef og markedsjef .  Det er få virksomheter som har spesialister i markedsfunksjon.  Likevel kan man hente inspirasjon fra “best in class”, og ha som målsetting å optimalisere markedsfunksjonen ut fra de rammebetingelsene man opererer innenfor.

I USA har Liberty Global (Leverandør av Kabel-TV) organisert markedsfunksjonen i tre marketing team med hvert sitt focus: “Think”, Feel” og “Do”.

Think-teamet har fokus på data og analyse. Her er det viktig med ressurser som har BI-kompetanse, kan personvern, datamodellering, dataarkitektur og webanalyse.

Feel-teamet prioriterer kundeengasjement og –dialog.  I dette teamet er det viktig med medarbeidere som behersker brukeropplevelse, kundeservice, og sosiale medier.

Do-teamet fokuserer på innhold og produksjon. Her har Liberty Global ulike designere, personer med journalistisk bakgrunn og webproduksjonskonsulenter.

Liberty Global etablerer Task Forces ved forskjellige kontaktpunkter med kunden:

1)   Kunden mottar set-top boks. Task Force Team: 40 % Thinkers, 10 % Feelers og 50 % Doers. Problem: Komplekse bokser krevde for mange on-site installasjons-/serviceoppdrag.  Løsning: Utviklet fjernstyrte installasjonsguider som ble gjennomført av kundekonsulenter.

2)   Kunden mottar første faktura.  Task Force Team: 15 % Thinkers, 60 % Feelers og 25 % Doers. Problem: Kundene ble frustrerte og forvirrete av fakturaen.  Løsning: Utviklet individuelle videoer som forklarte første faktura.

3)   Kunden får se attraktive tilbud til nye kunder: Task Force Team: 10 % Thinkers, 60 % Feelers, 30 % Doers.  Problem: Kundefrafall når nye kunder får mer attraktive introduksjonstilbud.  Løsning: Utvidet tilbudet til å gjelde eksisterende kunder, og forenklet produkttilbudet.

Det er viktig å få med seg at teamprofilen ikke nødvendigvis innebærer at vi må ha mange spesialister i hvert team – det finnes personer som har hybride roller og kompetanseprofiler som passer inn i flere Task Force Teams.  I SMB er vi avhengig av dette – der består ofte markedsavdelingen av 1-2 personer.  

Et smart trekk norske virksomheter bør vurdere er å ansette markedssjef med teknologisk kompetanse – en markedsteknologisjef.    Vedkommende skal delvis være en strateg, delvis kreativ redaktør, delvis teknologiansvarlig, delvis foredragsholder/instruktør. Hun skal kunne utarbeide teknologiske visjoner for marketing. Sentralt står hvordan man kan utnytte IT til å skape engasjement hos potensielle og eksisterende kunder.  Engasjerte kunder blir lettere lojale og lønnsomme kunder.

De virksomheter som tar sjansen på å investere i en markedsteknologisjef vil få et forsprang på konkurrentene. Sannsynligvis er dette virksomheter som allerede i dag bruker en høyere andel av markedsbudsjettet på digitale kanaler og også mer på innovasjon.

Hva slags software markedsfunksjonen anskaffer og hvordan den blir tilpasset og anvendt påvirker hvordan bedriften blir oppfattet av kundene.  Samtidig kan bedriften bruke software til å påvirke kundene.

I USA ser man en tosifret vekst i budsjettene for digital markedsføring og netthandel (Harvard Business Review, July-August 2014).  Veksten er ikke bare en flytting fra tradisjonelle media til digitale kanaler.  Gartner anslår at 2/3 av markedsavdelingene kommer til å øke budsjettene for det de kaller “teknologirelaterte aktiviteter” de neste to årene.  I “teknologirelaterte aktiviteter” finner man (f.eks.) løsninger for webovervåking og –analyse, eMail-Marketing Automation, kunde-Apps, CRM og content management.

Markedsteknologisjefen må samarbeide tett med IT-sjefen.  Vi kommer fremdeles til å ha behov for IT-sjefer, men de må ikke operere separat.  Vi risikerer ellers at Marketing ikke klarer å se fullt ut potensialet IT har i å tiltrekke, utvikle og beholde kunder.  Samtidig er det en risiko for at IT ikke klarer å transformere markedsmessige krav til teknologiske løsninger.

Markedsteknologisjefen kan forhåpentligvis bidra til at vi bedre forstår “R” i CRM.  Til tross for fremveksten av CRM-løsninger (det er globalt ca 1000  CRM- og “CRM-lignende” softwareleverandører i dag) kjenner vi ennå ikke godt nok de relasjoner kundene har med oss.  Ei heller hvordan vi kan forsterke eller endre disse relasjonene.