Category: Innovasjon

Posted on

Digitalisering og risiko: Hva bør du kjenne til?

Den raske digitaliseringen av informasjons- og forretningsprosesser medfører både muligheter og trusler. Digital informasjon har blitt lettere å tilegne seg, analysere, lagre og dele. Din virksomhet kan nå flere kunder raskere og billigere enn før. Forretningstransaksjoner skjer raskere og enklere enn tidligere år.

Men digitaliseringen har også en skyggeside. Fremveksten av skytjenester og integrerte IT-løsninger gir økt tilgang til digital informasjon, men øker samtidig sannsynligheten for at uvedkommende skal få tilgang til virksomhetskritiske data. Anvendelse av kunstig intelligens og smarte produkter øker vår avhengighet og sårbarhet. På flere områder har vi ikke manuelle backup-løsninger, hvilket medfører at vi må stole på at teknologien alltid fungerer. Sårbarheten øker.

Robert S. Kaplan presenterte i 2012 et rammeverk hvor han delte risiko i tre kategorier:

  1. Unngåelig risiko
  2. Strategisk risiko
  3. Ekstern risiko

Jeg skal benytte meg av Kaplans rammeverk i dette innlegget til å kategorisere risikoene du møter ved digitalisering og foreslå tiltak du kan vurdere å gjennomføre på hver risikokategori.

1. Unngåelig risiko

Dette er internrisiko du som leder har mulighet til å unngå, og som av den grunn er kontrollerbar. Eksempler på dette er teknologisk risiko, sikkerhetsrisiko, kompetanserisiko og økonomisk risiko.

Teknologisk risiko

Det er fantasien som setter begrensninger på hvor mye som kan gå feil ved bruk av teknologi. Jeg kan raskt nevne:

  • Automatisk utsendte e-poster som havner hos feil mottaker
  • E-poster som ikke blir sendt ut
  • Elektroniske skjemaer på hjemmesiden som ikke fungerer
  • Ordrebekreftelser som ikke kommer frem til mottaker
  • Virksomhetskritiske data som slettes eller overskrives
  • IT-systemer som ikke er tilgjengelige grunnet feil i programvare, hardware eller nettverk
  • Feilutfylte pakksedler som gjør at budbilsjåfører kommer for sent eller leverer feil varer
  • Virksomhetskritiske data som ikke er tilgjengelig i sanntid grunnet manglende integrasjon

Sikkerhetsrisiko

Når du automatiserer forretningsprosesser og innfører selvbetjeningsløsninger for kundene, eksponeres du for risiko. Her er eksempler på sikkerhetsrisikoer:

  • Virus- og hackerangrep
  • Medarbeidere som misbruker informasjon
  • Medarbeidere som sender falske fakturaer og beriker seg selv eller venner
  • Du velger feil leverandør av sikkerhetsløsninger, som gjør deg mer sårbar enn forutsatt
  • Kunder som får tilgang til andre kunders data grunnet manglende sikkerhetsløsning eller feil i denne

Kompetanserisiko

Dette er risiko knyttet til digital kompetanse. Eksempler på dette er:

  • Du har ikke tilstrekkelig kompetanse til å utnytte de digitale mulighetene
  • Du klarer ikke å rekruttere medarbeidere med riktig digital kompetanse
  • Dine best kvalifiserte medarbeidere slutter, fordi du ikke satser riktig på digitalisering
  • Du rekrutterer og utvikler feil digital kompetanse, fordi du ikke har tilstrekkelig kunnskap om hvilken kompetanse du skal rekruttere

Økonomisk risiko

Dette er risiko for at du får økte kostnader og/eller går glipp av inntekter grunnet manglende kontroll med økonomiske faktorer ved digitalisering. Eksempler på dette kan være:

  • Du bommer kraftig på investeringsnivå ved implementering av ny teknologi som Internet of Things, kunstig intelligens eller løsninger for digital markedsføring, fordi du ikke har systemer og innsikt til å budsjettere og styre de digitale prosjektene
  • Du feilpriser driftskostnadene ved de nye digitale løsningene
  • Du feilpriser de digitale tjenestene grunnet manglende innsikt i kostnadsdrivere

Hvilke tiltak kan du iverksette for å redusere risikoen?

Tiltakene må dreie seg om å redusere eller helt fjerne risikoen.

  • Her må du gjøre en kost/nytte-vurdering av hvert enkelt tiltak. Merk at du ikke belønnes for å ta noen risiko av de eksemplene jeg her har nevnt. Du finner ingen strategisk verdi eller belønnes ikke med høyere lønnsomhet
  • Jobbe målbevisst med mål og verdier i organisasjonen. Mye av den unngåelige risikoen er operasjonell. Det betyr at den speiles i de daglige aktivitetene. Du må jobbe med å få implementert en kultur for kvalitet, styring og kontroll av alle digitale prosesser. Dette gjelder i høyeste grad også i prosessen forut for automatiseringen: planlegging, design og valg av teknologiske løsninger
  • Rekruttere og/eller utvikle digital kompetanse, både på strategisk og operativt nivå. Du trenger ledere som forstår digitale forretningsmodeller, er i stand til å analysere risiko og som kan beslutte tiltak basert på risikoanalysen. Dine medarbeidere må ha operasjonell kompetanse, enten det dreier seg om bruk av programvare for digital markedsføring, som f.eks. HubSpot, eller anvendelse av sikkerhetsløsninger for mobiltelefoner (Mobile Device Management). Dine ansatte må vite hvordan de deler kritiske dokumenter med kunder på en sikker måte
  • Innføre helhetlige beste praksiser for digitale arbeidsprosesser – herunder manuelle prosedyrer og sjekklister som skal gjennomgås før lansering av en ny tjeneste, i løpende produksjon og ved resultatmålinger. Det er en grunn til at pilotene gjennomgår de samme rutinene ved hver take-off. Intern og ekstern kvalitetsrevisjon er ofte benyttede kontrollmetoder for å unngå risiko.

Les også: Digitaliseringen av din bransje endrer spillereglene

2. Strategisk digital risiko

En virksomhet kan frivilig akseptere noe risiko fordi de tror det kan gi attraktive gevinster.  Et eksempel på dette er strategisk satsing på forskning og utvikling. Et annet eksempel er kredittrisiko. Det finnes banker som har en strategisk satsing på kundegrupper andre vurderer som for risikable.  Mest sannsynlig har disse aktørene IT-systemer som gir bankene bedre digital datafangst, bedre algoritmer og risikovurderingsløsninger enn sine konkurrenter.. La meg presentere eksempler på strategisk digital risiko:

  • Lansering av en ny, digital plattform (Amazon, Apple, Finn.no, Facebook, m.fl.) som ikke gir de forretningsgevinstene styret forventet
  • Det kan være en digital forretningsmodell som gir store avvik – konkurrentene reagerte annerledes enn du forventet, og/eller konsumentatferden var ikke i samsvar med de prognosene du hadde lagt
  • Time To Market: Du bruker for lang tid på å etablere digitale tjenester, selvbetjeningsløsninger eller smarte produkter sammenlignet med konkurrentene
  • Du lanserer nye tjenester og/eller produkter for tidlig – markedet er umodent
  • Du skader ditt omdømme ved at dine digitale tjenester/produkter ikke holder forventet funksjonalitet eller fordi de ikke er skalerbare

Hvilke tiltak kan du iverksette for å redusere risikoen?

Her er målet å redusere sannsynligheten for, og konsekvensene av, risikoen.

  • Her kan du bruke en tradisjonell risikostyringsmatrise slik at du er bedre forberedt enn konkurrentene når risikoen oppstår. Du kan da tilpasse deg raskere og mer presist enn konkurrentene.
  • Strategisk digital risiko må på styrebordet. Feilslåtte beslutninger på dette nivået kan få alvorlige konsekvenser for din virksomhet.

Les også: Hvorfor er digitale plattformer så verdifulle?

3. Ekstern digital risiko

Visse typer digital risiko er utenfor virksomhetens styring og kontroll. Eksempler på dette er:

  • Paradigmeskifter – for eksempel da internett ble tilgjengelig for store deler av befolkningen
  • Innføring av nye regulativer og lover, for eksempel GDPR (General Data Protection Regulation)
  • Revolusjonerende teknologi som endrer rammebetingelsene
  • Dramatiske endringer i prisene eller tilgang på innsatsfaktorer (energi, valuta, kompetanse, teknologi)

Hvilke tiltak kan du iverksette for å redusere risikoen?

Ledelsens rolle her er å identifisere eksterne digitale risikoer, analysere hvilken effekt de kan ha på virksomheten og redusere denne.

  • Du kan benytte stresstester, scenarioplanlegging eller krigsspill
  • I likhet med strategisk digital risiko må ekstern digital risiko styrebehandles

Mye forandrer seg med digitalisering: Krav til kompetanse, tilgang på informasjon, forretningsprosesser, hastighet og livssyklus på varer og tjenester. På et overordnet nivå kan du kategorisere risiko på samme måte som Kaplan har gjort, og ledelsesverktøyene du kan bruke er like.

Skal jeg trekke fram to vesentlige forskjeller som får betydning for risikohåndtering i praksis er det digital kompetanse og innsikt i teknologi. De virksomheter som har investert i digital kompetanse og har innsikt i teknologiområder som kan gi forretningsverdier, vil ha bedre forutsetning enn andre til å eliminere unngåelig risiko samt ta en riktig strategisk risiko. De har også modeller som gjør at de raskere og mer presist enn konkurrentene tilpasser seg ekstern risiko.

Posted on

Utnyttelse av IT til å skape innovasjon

Innovasjon skapes best ved strukturert tilnærming til innovasjonsprosessen over lang tid, fremfor mer ad hoc-baserte workshops. Innovasjon er et bredt begrep som kan anvendes på mange områder; produksjonsprosesser, forretningsmodeller, varer, tjenester, samarbeidsformer, m.m.  Mer spesifikt kan vi analysere kompetansebasert innovasjon: Hvordan kan vi utnytte vår eksisterende kjernekompetanse på nye forretningsområder (både markeder og produkter)?  En annen er kundebasert innovasjon: Hva slags informasjon gir en grundig analyse av kundeatferd om kundenes latente og/eller udekkede behov? En tredje innfallsvinkel går på trender; Hvilke forretningsmuligheter utkrystalliserer seg dersom vi følger de megatrendene som er mest relevante for vår virksomhet? En fjerde strategisk innovasjonsvei; Hvordan kan vi skape kundeopplevd verdi ved å utnytte data vi allerede har, eller kan få tilgang til?  Den siste analysen skal vi se litt nærmere på i dette innlegget og med en vinkling mot bruk av IT for å skape innovasjon.

Anvendelse 1: Utnytte data som fysiske objekter nå genererer (eller kan generere) til å forbedre produkter (og tjenester).

Fremveksten av sensorer, trådløs kommunikasjon og big data gjør det nå mulig å behandle enorme mengder data til en overkommelig pris.  Anvendelsesområdene er store, og langs hele verdikjeden fra design til produksjon og logistikk.  Det stopper ikke her; flere produsenter har allerede implementert overvåking av kapitalvarer for å optimalisere service og vedlikehold.  Dette kan endre forretningsmodellene. Tenk om norske forsikringsselskaper kunne installere en ”Black Box” i kundenes biler som overvåker kjøremønster.  Forsikringspremien kunne da være avhengig av de faktorer som gir høyest risiko for forsikringsselskapene.  De kunder som kjører trafikksikkert belønnes med lavere premie.
Et annet eksempel er Rolls-Royce som utviklet et overvåkingssystem på flymotorer for å oppdage feil/forutse fremtidige problemer.  Dette brukte selskapet til å optimalisere vedlikeholdsarbeidet og til å forbedre konstruksjonen.  Suksessen dette medførte ga startskuddet til å etablere en ny forretningsmodell: Rolls-Royce har fortsatt eierskapet til flymotorene, foretar vedlikehold og reparasjoner.  Selskapet fakturerer flyselskapene en all-inclusive-pris basert på antall flytimer.

Spørsmål man kan stille seg:

  • Hvilke data er relevante data er knyttet til produksjon og bruk av våre produkter?
  • Hvilke data fanger vi i dag, og hvilke bør vi fange?
  • Hva slags innsikt kan vi få av nevnte data?

 

Anvendelse 2: Digitalisere fysiske eiendeler

Det siste tiåret har dramatisk endret underholdningsindustrien.  Streamingtjenester har nærmest radert ut videoutleiemarkedet.  Netflix, eBay, Amazon, Spotify og Apples iTunes har stor suksess med digitalisering av musikk, bøker og videoer. Google hadde i april 2013 digitalisert 30 millioner bøker.  Med fremveksten av mobilteknologi kommer også nye aktører raskt på banen med nye digitale tjenester.

Digitalisering kan i seg selv vise seg å være en ny bransje: Det er mange virksomheter som har behov for en sikker måte å lagre sine digitale eiendeler.  Her snakker vi om annet enn ren datalagring: vi snakker om lagring for enkel gjenfinning, gjenbruk i andre produkter/tjenester og senere optimalisering.

Digitalisering kutter distribusjonskostnadene og dette endrer konkurranseparametrene i hele industrier.  Fysisk varetransport blir billigere og man kan opprettholde lokasjoner på steder hvor det ellers ville blitt for kostbart å drive grunnet dyr logistikk.  Amazon trykker ikke bøker bestilt til Europa i USA.  De trykkes på det europeiske kontinentet.

Tenk om skoprodusenter tilbød et skanningprogram via en app som ga oss muligheten til å skanne føttene for alle vitale mål.  Disse kunne lastes opp på ”Min Side”.  Når vi så bestilte sko på nett, ville de bli sjekket mot ”Min Side”.  Et garantert resultat er langt lavere returkostnader.

Uten tvil kommer dette til å gi forbrukeren økt valgfrihet og mer kundetilpasset service.  Det vil komme flere aktører som vil utnytte netthandel (digital innkjøpsprosess) til å styrke kundelojalitet og endre bransjespillereglene.

Spørsmål man kan stille seg:

  • Hvilke av våre eiendeler er helt eller delvis digitalisert?
  • Hvordan kan vi utnytte dette til å øke kundeopplevd verdi?
  • Har vi fysiske verdier som bør digitaliseres?

 

Anvendelse 3: Kombinere data på tvers av bransjer

Big data, sensorteknologi, Internet of Things og trådløse nettverk gir oss uante muligheter til å utnytte data på innovative måter.  Lag et tankeeksperiment rundt det faktum at antall pensjonister ifht yrkesaktive øker.  Det vil neppe være tilstrekkelig antall helse- og omsorgsarbeidere (uten en massiv arbeidsinnvandring) til å betjene den stadig økende populasjonen av 80- og 90-åringer som bor hjemme eller i omsorgsboliger.  Utnyttelse av IT kan avhjelpe deler av bristen. Man kan installere sensorer som overvåker boligen og gir beskjed til nærmeste pårørende eller pleier ved avvik fra normalsituasjon.  Eksempler kan være; Sensorer som måler vannforbruk i sanntid (hindre at man glemmer å skru igjen badevannskranen), unormal temperatur (brann/fare for frost), unormal koketid (hindre tørrkoking), åpne dører/vinduer (tyveri/demente som roter seg bort), unormale bevegelser (fall), m.m.

I London har myndighetene etablert prosjektet Agile Urban Logistics Project (http://thinkbusiness.nus.edu/articles). Prosjektet er oppstått som følge av økt trafikk grunnet hyppige vareleveranser fra netthandel.  Mange varebiler som leverer varer i ekspressfart har medført økt belastning på et allerede overbelastet trafikknettverk.  Målet med prosjektet er å få leverandørene til å utvikle nye forretningsmodeller som f.eks. felles transport i overbelastede områder.  Prosjektet kombinerer data fra leverandørene med trafikkinformasjon og værinformasjon.

TomTom som leverer GPS-løsninger og Mobilgiganten Vodafone har inngått et samarbeid. TomTom bruker sanntidsinformasjon fra Vodafone til ruteoptimalisering. Vodafones nettverk gir sanntidsinformasjon om hvor kundene befinner seg i trafikken, hvor fort de beveger seg.  Denne informasjonen benytter TomTom seg av til å optimalisere sin programvare. Dette har gitt økt salg for begge parter.

Spørsmål man kan stille seg:

  • Hvordan kan våre data kombineres med Big Data og/eller data som andre eier?
  • Kan vi utnytte data fra flere andre eksterne kilder til å skape kundeopplevd verdier?

 

Anvendelse 4: Kjøp og salg av informasjon

Dette gjøres i stor grad allerede: Kredittopplysninger, karttjenester og værdata for å nevne noen eksisterende anvendelser.  Et vekstområde kan være salg av informasjon som i større grad retter seg mot forbrukermarkedet og som utnytter mobilteknologi.  Her vil man møte enkelte utfordringer mht personvern.  Mobilselskaper kan selge stedsbaserte tjenester som gjør at du som forbruker får tilgang på relevant informasjon der du befinner deg. De kan inngå avtaler om billigere abonnement mot at telekomoperatørene får selge kundeinformasjon til detaljistleddet.

Historisk har kommersiell utnyttelse av informasjon om forbrukernes vaner, handlemønstre, bevegelser, transaksjoner, m.m. krevd store investeringer.  Med standardiseringen av teknologi, utbredelsen av mobilteknologi og lavere priser på nettrafikk og sensorer vil det åpne seg muligheter for mindre virksomheter; både som produsent og kjøper av informasjon.

Spørsmål man kan stille seg:

  • Kan vi verdiøke vår data slik det oppstår et eksternt marked av disse?
  • Har disse data intern verdi for oss eller våre kunder?

 

 Anvendelse 5: Kodifisere prosesser til eksternt salg

IT-systemer har hele tiden blitt brukt til å optimalisere og automatisere arbeidsprosesser.  Disse kan selges til et eksternt marked.  I det minste de prosesser som ikke er forretningskritiske for virksomheten.  Et vellykket eksempel på dette er bedriften Infotjenester AS.  De har kapitalisert på sin know how om HMS og HR-relaterte virksomhetsprosesser og skapt digitale oppslagsverk og verktøy tilgjengelige via web.

Modenheten til skytjenester gjør det enklere enn før å distribuere programvare, holde god versjonskontroll, drift og skalering på tjenestene.  Eksempler på dette kan være selskaper som har lykkes med å etablere en brukervennlig og meget effektiv bookingløsning.  For å unngå konkurranse kan den selges til virksomheter som bruker booking i andre bransjer, men som i store trekk har behov for samme funksjonalitet.

Et annet eksempel kan være de som har lykkes med gode innovasjonsprosesser: De kan lage beste-praksis-software som tilbys det eksterne markedet.  Et tredje eksempel er de som har en effektiv reiseregnings- og timeregistreringsprogramvare.

 

Spørsmål man kan stille seg:

  • Har vi en bestemte evner/kjernekompetanse andre er interessert i?
  • Kan disse evnene standardiseres, digitaliseres og selges til et eksternt marked?
  • Hvilke kunder kan være interesserte i disse produktene/tjenestene?

 

Jo fortere teknologien modnes desto flere muligheter åpner seg ved bruk av IKT.  Ved å jobbe systematisk gjennom spørsmålssettene som nevnt i dette innlegget, vil bedriften ha gode forutsetninger for å utnytte IT til vellykket innovasjon.

Posted on

Hva kan vi lære av Steve Jobs sine ledelsesprinsipper?

Dere som har lest biografien om Steve Jobs (skrevet av Walter Isaacson) har fått innblikk i en kompleks person.  Hans resultater står for seg selv.  Selv om han må dele æren med en del lojale medarbeidere er det uten tvil at Jobs fortjener mye av æren for at Apple i skrivende stund er verdens mest verdifulle selskap. 

Produktene og selskapene Jobs har stått bak har endret flere bransjer. Historisk er det få som kan sies å ha endret så mange bransjer som Steve Jobs.  Tenk hvordan Ipod , itunes, Iphone, Ipad, App store og Macbook har påvirket oss.   Steve Jobs sitt Pixar-selskap endret også markedet for animasjonsfilm.  Således har Jobs også skapt suksess utenom Apple.  Det som er et fellestrekk bak produktene og Steve Jobs sitt arbeid er; innovasjon, brukeropplevelse og stor entusiasme.   

I boken får vi også ta del i Jobs sine andre sider.  En leder som er totalt kompromissløs når det gjelder kvalitet og hva han forventer av sine medarbeidere.     Nedenfor følger et utdrag av disse prinsippene som man kan tolke ved å lese boken til Isaacson.

 

Fokus

Steve Jobs returnerte til Apple da selskapet var på konkursens rand i 1997.  Det første han gjorde var å forenkle Apples produktutvalg.  På den tiden hadde Apple svært mange produkter og i tillegg en god del periferiutstyr.  Dette var kostbart å produsere og vanskelig å markedsføre. Steve Jobs ga produktutviklerne utfordringen om å lage 4 produktvarianter: 1 bærbar computer til privatmarkedet, 1 desktop til privatmarkedet, 1 bærbar computer til bedriftsmarkedet og 1 desktop til bedriftsmarkedet.  Tilsvarende gjorde han med strategiarbeidet.  Jobs tvang gjennom et fåtall viktige initiativ – ikke 10.

De som har vært med i en del strategiprosesser i norsk næringsliv har sikkert erfart at det er mange initiativer – man vil mye – og det er mye ord.  Det er derimot få som virkelig tør gå så langt som Jobs.  Mange er kanskje redde for å bli oppfattet for smale.

Forenkling

I følge Jobs var “den enkle det mest sofistikerte”.  Isaacson gir et eksempel fra utviklingen av Ipod.  Steve Jobs insisterte på at det skulle være mulig å utføre alle funksjoner i løpet av maks tre klikk.  Videre skulle alle produktene være selvforklarende – ingen kunder skulle savne brukermanualen.

Her har mange produkt- og tjenesteleverandører mye å lære.  Kravene Jobs satt var ofte svært kostbare, men historien viser at det var svært lønnsom FoU.

Ta ansvar fra ende til ende

Dette er kanskje et av de mer kontroversielle prinsippene til Jobs.  Apple sine produkter er meget godt integrerte; iPhone kobles til Macbook, synkroniseres via iTunes og nye programmer lastes ned via App Store.  Det gjør det enkelt for brukeren, og brukeren har andre ting å gjøre enn å integrere produkter, i følge Jobs.  Apples konkurrenter har valgt andre strategier (ref Google og Microsoft).  Apple har bevist at de har klart å skape god lønnsomhet og meget lojale kunder.  Det blir spennende å se om den nye ledelsen vil klare å opprettholde lønnsomheten ved å følge samme strategi  i tiden fremover.

Det er vanskelig å finne gode eksempler på ende-til-ende-prinsippet i norsk næringsliv.  Posten er et eksempel på en tradisjonsrik virksomhet som har forsøkt å kapitalisere på akkumulert kunnskap om oss forbrukere; de har levert post til oss i flere hundre år og har innsikt i hvor vi bor, hvor mange som bor i husstanden, hvordan nabolaget er, osv.  Dette kan brukes til å selge DM-kampanjer, levere finans- og forsikringstjenester i tillegg til tradisjonelle posttjenester.   Om ikke det er akkurat ende-til ende, så ser man enkelte paralleller til å Jobs sitt prinsipp om å sikre kontroll over forbrukeren.

Sett produkter foran lønnsomhet

Steve Jobs teori gikk ut på at bedrifter skulle fokusere på å lage fantastiske produkter.  Det motiverte de ansatte, og lønnsomheten ville komme som følge av de fantastiske produktene.  Hos Jobs var produktutviklerne de viktigste medarbeiderne.    Dersom du lar salg- og markedsføringsressursene få for stor makt, vil produktutvikling ble nedprioritert i følge Jobs.  Det resulterer i at de beste utviklerne forsvinner.  Da forsvinner også lønnsomheten over tid.  Bedriften vil ikke klare å fornye seg.

Dette kan fort bli en “høna og egget”-diskusjon.  Vi har også eksempler på at fantastiske produkter ikke har nådd sitt potensiale,  grunnet dårlig markedsføring og feil segmentering.  

Stol ikke på fokusgrupper

Jobs mente man måtte være forsiktig med å lytte for mye på fokusgrupper.  Argumentet hans var at kundene ikke vet hva de har behov for, før man har vist dem produktet.  Han siterte Henry Ford: “Hadde jeg spurt kundene hva de ville ha, hadde de svart: en raskere hest”.

Jeg tror Jobs har rett når et gjelder radikale innovasjoner.  Når det gjelder inkrementelle forbedringer, har fokusgrupper livets rett.  Der det er etablert en bransjestandard, der forbrukerne har flere valgmuligheter, er det lettere å danne seg en mening om eksisterende og ny funksjonalitet. 

Apples grunnlegger vektla også intuisjon.  Han lært å stole på intuisjon når han studerte buddisme.  Han mente intuisjon kunne være sterke enn intellekt.

Utfordre vedtatte sannheter

Det er mange historier om Steve Jobs involveringer i utviklingsprosjekter hvor han forkastet tilsynelatende gode prototyper.  Han kom med radikale krav, krav som utfordret vedtatte sannheter. Dersom det var en gjengs oppfatning at det tok 6 mnd å utvikle et nytt ripefritt skjermglass, mente Jobs det kunne gjøres på 3 måneder.  Dersom det tok 1 minutt å “boote” en Macbook, mente Jobs det burde kunne gjøres på 30 sekunder, osv..

Drive for perfeksjon

Apples historie er full av eksempler på at Steve Jobs utsetter produktlanseringer i siste liten, fordi enkelte detaljer må endres. Å endre detaljer sent i et utviklingsprosjekt, kan være 100 ganger dyrere enn på skrivebordet.  I en tidlig fase fikk medgründer “Woz” beskjed om å lage et penere hovedkort. Tilsvarende skjedde med Ipaden, som fikk ene kortsiden bygget om i siste liten, fordi den skulle være lettere å plukke opp for brukerne. 

Jeg tror Jobs oppnådde stolthet hos sine medarbeidere av å utvikle “perfekte” produkter.   De ble på mange måter sett på som artister.  Produktene passer også godt til brukere med sans for høy kvalitet også i minste detalj.

Satse kun på A-lagsspillere

Jobs var kompromissløs, og var kjent for å være svært direkte og utålmodig med medarbeidere som ikke nådde opp til hans (sky)høye krav.  Samtidig var hans nære medarbeidere knyttet til Jobs og forble lojale.  Han kunne skjelle ut medarbeidere i et møte, for deretter å rose de samme for fantastiske resultater når prosjektet var avsluttet.

Dette er nok også til en viss grad kulturelt betinget.  Det er mer akseptert å fjerne medarbeidere som ikke lever opp til arbeidsgivers forventninger i USA, enn i Norge.  Det skal vi nok verdsette.  Vi bør imidlertid plukke med oss lærdommen fra hva Jobs oppnådde. Hans satte høye mål, men fikk også medarbeidere til å tro at det var mulig.  Han fulgte ikke prosjektene fra distanse  (som enkelte andre toppledere ville gjort), men deltok med sin gode intuisjon for hva slags funksjonalitet som ville bli en hit, foretok strategiske veivalg, deltok i tekniske detaljdiskusjoner.  En slik sjef får også respekt fra medarbeidere. 

Face-to-Face-kommunikasjon

Når det gjelder innovasjon var det Jobs sin overbevisning at dette skjer best i uformelle, spontane møter.  Jobs brukte sjelden powerpoint i sine møter, men foretrakk whiteboards.  Han hadde ukentlige kreative møter med ledergruppen og med marketinglederne.  Mye tid ble her brukt til å spinne rundt ideer Steve Jobs hadde.

Det skulle vært interessant å utarbeidet en aktivitetsprofil på norske toppledere: hvor mye tid bruker disse på administrasjon, budsjett og regnskap vs . innovasjon og produktutvikling?

Kjenn både det store bildet og detaljene

Det er få forunt å både kunne være visjonære og ha fokus på detaljer.  Mange forventer nok at toppledere gir strategisk retning og leder skuta fremover på rett kurs.  Ikke alle opplever en toppleder som samtidig har bestemte meninger om skruevalg på hovedkortet og fonter på Iphone.  Med Steve Jobs fikk du begge deler.  Dette medførte nok at alle på alle nivå i Apple var på “tå hev”.  Han evnet også fort å bevege seg raskt mentalt mellom det strategiske og operative laget.  Den mer gjennomsnittlige leder er nok sterk på et av lagene.

Framtiden vil vise om etterfølgeren, Tim Cook, vil fortsette suksessen.  Cook er først og fremst kjent som et logistikkgeni.  Det er helt sentralt for å sikre effektiv produksjon og distribusjon av Apples produkter.  Paradoksalt er selskapets største konkurrent også en av de største leverandørene.

Posted on

Hvordan få kundene til å redusere fokuset på pris i det vi selger?

De fleste opplever økt konkurranse på sine produkter og tjenester, og spesielt i modne markedet hardner konkurransen til.  Hard konkurranse har en tendens til å virke “commoditizing” (i mangelen av et godt norsk ord) og kundene blir mer og mer prisfokuserte. 

I slike markeder er faktisk ditt beste redskap for å få kunder til å se utover pris, faktisk prisen i seg selv.

Priskonkurransen kan ofte resultere i produktivitetsgevinster, men hyppigere ser vi at tidliere verdsatte merkevarer raderes ut og lønnsomheten svinner hen.  Kundene i disse markedene får lavere og lavere forventninger til produktene.  I tillegg kan kundene også bli lite mottakelige for markedskommunikasjon – de blir lite engasjerte.

Marco Bertini (London Business School) og Luc Wathieu (European School of Management and Technology) har sett på fire strategier leverandørene kan implementere for å redusere prisens betydning i kjøpssituasjonen.   La oss se på disse.

Strategi 1: Bruk prisstrukturen til å synliggjøre fordelen ved ditt produkt

For å oppnå dette må du endre hvordan du priser produktet ditt – og aller helst prise dette på en måte som skiller deg fra konkurrentene over tid.  Eksempelvis mente Goodyear at de ikke fikk betalt for dekk som beviselig hadde lengre holdbarhet enn konkurrentenes produkter.   Goodyear endret da prisstrukturen etter antall km dekkene forventes å vare, dette fikk frem verdien av den innovasjonen som lå bak lengre holdbarhet.  Tilsvarende kan vi se på markedet for lyspærer.    Det finnes også eksempler på prisstrategier som påvirker en hel bransje:  Det engelske forsikringsselskapet Norwich Union endret prisen på bilforsikringer til å gjelde pr kjørte km.  De installerte også overvåkingsutstyr i bilene, som kunne overvåke kjøreatferd(noe tilsvarende Pocket Mobile har i sitt rammeverk for kjøretøysøkonomi).  De fakturerte kundene da høyere premier under risikofylte forhold; eks sjåfører som ikke brukte bilbelte, ikke blinklys, kjørte mye om natten, m.m. betalte høyere premie enn gjennomsnittet.

Strategi 2: Bevisst overprise produktet for å stimulere interesse

Dette dreier seg om å sette prisen høyere enn det kundene normalt er innstilt på å betale.  SKF som produserer kulelagre har over tid lagt 30 – 40 % høyere i pris enn konkurrentene – til tross for at det er flere markedsinntrengere fra lavkostland. 

Heismarkedet var på 90-tallet preget av priskonkurranse, noe som resulterte i at produsentene ofte solgte med tap, for deretter å ta det igjen på ettermarkedet. Den finske produsenten KONE utviklet et nytt heiskonsept som ikke krevde eget maskinrom og i tillegg bidro til 60 % lavere energiforbruk.  Markedet var ikke modent for denne innovasjonen, men KONE leverte ofte to tilbud; et tilbud basert på priskonkurranse og et tilbud basert på innovasjonen (og høyere pris).  Ofte ble man invitert inn for å forklare konseptet, noe som på sikt ga selskapet en konkurransefordel.

Gitt at du er med i en anbudskonkurranse hvor prisen er et av flere elementer for valg av leverandør.  Av 10 innleverte anbud ligger 9 i prisområdet 5 til 6 mill kr.  Ditt tilbud ligger på 7,5 mill kr.  Vil ikke det skape interesse?  Vil ikke det bli lest ekstra grundig?  Jeg tror det.

Strategi 3: Delprising for å fremheve skjulte fordeler

Bertini og Wathieu fremhever at det ofte kan være smart å bryte ned prisen i komponenter og vise delprisene til kundene.  Dette inviterer kundene til å ta en nærmere analyse.Bertini og Wathieu testet dette på flybilletter.  De kjørte følgende eksperiment.  De ba kundene om å velge blant følgende.  En oppdelt pris på USD 205 for flyreisen + USD 10 for tilleggsgoder som filmer og lunsj samt en fast pris på USD 215 for flyreisen inkludert filmer og lunsj.  I tillegg varierte de kvaliteten på tilleggsgodene; kun kaffe og gammel komedie vs utvidet lunsjmeny og flere filmer. Da viste det seg at kvaliteten på tilleggsgodene ikke spilte noen rolle for de som så prisen som en fast, ikke oppsplittet sum.  De som derimot så prisen splittet opp, var kvalitetsbevisste.  Faktisk var en større andel villige til å betale for den dyreste pakken. 

Forskerne gjennomførte fire lignende eksperimenter for å understøtte teorien: Vi er ikke villige til å verdsette fordelen, uten at den er eksplisitt priset.  Riktignok vil vi i enkelte industrier, som eks lavprisfly finne eksempler på at dette blir misbrukt; eks Ryanair.  Her blir prisen presentert etter hvert som kjøpsprosessen fremskrider – og ofte har man ikke valg.  I tillegg er det ikke konkurransefordeler man priser, men nødvendigheter som betaling og bagasje.

Strategi 4: Fjerne prisfokuset ved å fremheve personlig relevans

Denne fremgangsmåten er aktuell der kundene bes velge blant flere alternativer i forhold til personlige preferanser; eksempelvis musikk,  bøker, øl, sjokolade, kinoforestillinger, m.m.  Produsentene setter ofte priser ut fra kostnadene ved å produsere.  

Steve Jobs brukte en slik strategi når han priset alle sanger på iTunes for 99 cent.  Stikk i strid med hva Sony, EMI og de andre produsentene anbefalte. De mente Jobs skulle skumme markedet med høyere pris for populære sanger og senke prisene for å øke salget av nisjeartister.  I ettertid viste det seg at Jobs hadde rett.  Kunden fikk mer fokus på å velge rett produkt for seg, og det generelle musikkonsumet økte. Pris pr sang ble ikke så viktig.  Tilsvarende eksempel har vi fra sveitsisk urindustri; Swatchklokkene ble tilbudt i en rekke varianter til samme pris; det gjorde det lettere å velge ut fra smak fremfor pris. 

Avslutningsvis må det nevnes at det alltid er noen selskaper som har en absolutt kostnadsfordel og vil ha fordeler av å fokusere på pris.  Eksempelvis har kinesiske og indiske produsenter i en årrekke hatt kostnadsfordeler, selv om de blir mindre med årene. 

I den vestlige verden opplever vi stagnerende markeder, hvor det er viktig at produsentene evner å få kundene til å verdsette innovasjon. Et tips er å hjelpe kundene til å se hva de faktisk betaler for.  Produsentene skal ikke bevisstløst øke prisen, men bruke en eller flere av de foreslåtte strategiene

%d bloggers like this: