Tag: Ledelse

Posted on

Hvordan organiserer og styrer du salg under abonnementsmodeller?

four white sale boards
Photo by Miguel Á. Padriñán on Pexels.com

Abonnementsmodeller isolert sett er ikke noe nytt. Vi har kunnet abonnere på aviser i over hundre år. Det som er nytt er at modellen har fått et solid fotfeste i bedriftsmarkedet og ikke minst innen digitale forretningsmodeller.

Et eksempel på dette er den økende tjenesteorienteringen hvor du betaler for å bruke en tjeneste, så lenge du har behov for den. Mange av de digitale plattformene (Google, Microsoft, Apple, Amazon) opererer med abonnementstjenester. Sannsynligheten er høy for at du allerede i dag er bruker av flere abonnementstjenester i ditt selskap, og du bruker garantert mange av dem som privatkunde.

For 20 år siden jobbet jeg i et selskap som utviklet IT-systemer til forsikringsbransjen. Dette var salgsprosesser som kunne pågå over flere år. Belønningen kunne være en kontrakt over fem år med totalverdi på over 100 millioner kroner. Selgerne fikk bonus etter kontraktsstørrelsen. Etter kontraktssignering gikk selgerne videre til neste salgsmulighet. Hver selger var kanskje involvert i to eller tre parallelle salgsprosesser.

Sammenligner du denne situasjonen med dagens salg av SaaS (Software as a Service) er det flere forskjeller. Skytjenester gjør at prosjektene i seg selv blir mindre. Månedlig betaling gjør også hvert salg mindre. Selgerne må håndtere mange flere kunder og kan heller ikke løpe fra kunden etter salget. Hva om kunden slutter å bruke tjenesten etter tre måneder?

Selgernes dilemma blir da hvor mye tid de skal bruke på eksisterende kunder i forhold til å vinne nye kunder. Skal selgerne både være ansvarlige for å skaffe nye kunder og utvikling av eksisterende kundeforhold (account management)? Eller skal selgerne kun konsentrere seg om å skaffe bedriften nye kunder?

Fordeler og ulemper med account management-organisering

Fordeler med en account management-organisering:

  • Samler kundeansvaret på en person
    Mange store organisasjoner kan oppleve ansvarspulverisering. Det er mange personer involvert i ulike deler av kundens livssyklus. Ved en AM-organisering er det tydelig hvem som har ansvaret, og det reduserer sannsynligheten for misforståelser og at viktige saker faller mellom to stoler.
  • Økt kundeinnsikt
    Når samme person har ansvar for både salgs- og driftsfasen hos kundene, øker kundeinnsikten. AM danner en helhetlig forståelse og kan lettere gi kunden gode råd, samt bedre koordinere interne ressurser ved håndtering av endringer og avvik.
  • Økt kundetilfredshet
    De fleste kunder foretrekker å forholde seg til én person så lenge de får samme kvalitet i oppfølgingen og tjenesteytelsene. Kundene ser samme person i salg som under leveranse. Det gir kontinuitet og bygger relasjoner. Det påvirker igjen kundetilfredsheten.
  • Effektive prosesser
    Når færre personer er involvert, er sannsynligheten høyere for at saksbehandling og oppgaver håndteres mer effektivt. Ofte er det i stafettvekslingene det glipper.

Ulemper med AM-organisering:

  • Mange oppgaver
    AM skal fordele tiden mellom salg til nye kunder og oppfølging av eksisterende relasjoner. Nye og eksisterende kunder synkroniserer ikke sine kalendere. Derfor kan AM komme i situasjoner hvor det er mange oppgaver som må løses samtidig.
  • Må dekke flere kompetanseområder
    Noen er bedre på å jakte nysalg, andre er bedre på å håndtere eksisterende relasjoner. En ulempe med å samle alle aktiviteter på en person er at vi kan få vaktmestersyndromet. Vaktmestere flest gjør en god jobb, men de er fort avhengige av bistand fra rørleggere, snekkere, elektrikere, låssmeder, m.m. om oppgaven blir litt avansert. Kunden får en allrounder – på godt og vondt.

Større selskapet med mange kunderelasjoner og store salgsorganisasjoner skiller ofte på de som har ansvar for nysalg og de som jobber med etablerte relasjoner. De sistnevnte betegnes ofte som key account managers (KAM).

Fordeler ved å ha flere salgsroller:

  • Skarpere fokus
    Det er lettere å sette kvantitative mål som kan følges opp i CRM. Eksempel: Oppnå nysalg i Norge på produkt X med årsverdi på 20 mill kr innen 31.12.2018.
  • Bedre ressursallokering
    De som styrer nysalgsressursene kan lettere prioritere disse til ulike kunder. De trenger ikke hensynta AM-teamet. Tilsvarende kan AM fullt og helt konsentrere seg om håndtering av eksisterende portefølje uten å bli forstyrret av tøffe tilbudsfrister som kolliderer med viktige kundeaktiviteter på porteføljen.
  • Utnyttelse av spisskompetanse
    Mange benyttter betegnelsene hunters og farmers for å skille mellom selgerene som jakter nysalg og de som forvalter eksisterende portefølje. Det er mange argumenter som taler for at det i en konkurranseutsatt verden er for krevende å lykkes like godt på begge områder. Dette kan også ha noe med personlighet å gjøre. Noen av oss er bedre til å jakte, andre er bedre til å foredle. Få av oss takler begge deler tilfredsstillende.
  • Lettere å rekruttere
    Rollebeskrivelsene blir tydeligere og mer avgrensede. Tilfanget på profiler som passer til hver av rollene vil øke.
  • Lettere å bygge en god salgskultur
    Salg blir ikke forstyrret av leveranseutfordringer, men kan konsentrere seg om å dyrke og utvikle salgsfaget.

Utfordringene med å ha flere salgsroller:

  • Sikre samhandling mellom nyselgere og AM
    AM skal overta kundeforholdet etter salg. Dersom en selger skaper forventninger som ikke kan innfris, er det AM som må leve med konsekvensene.
  • Når skal stafettvekslingen skje?
    På 4×100 meter er det en 20 meter lang vekslingssone. All veksling utenom denne sonen medfører diskvalifikasjon. Like strengt er det ikke på stafettvekslingen mellom nysalg og AM. Likevel er det en fordel å ha tydelige forretningsregler for når overføring fra salg til AM skal skje. Det krever igjen at målene er kvantifiserbare.
    Et kvantifiserbart mål er kalendertid etter signert kontrakt, eller kalendertid etter at tjenesten/varen er tatt i bruk. Disse målene sier ikke noe om hvor moden kunden er for å komme i forvaltning. Et mer krevende, men riktigere tidspunkt for ansvarsoverføring er å definere et modenhetsnivå.
    Dersom dette er software, kan det være etter at kunden har oppnådd stabil bruk av løsningen på alle avtalte forretningsområder. Med stabil bruk menes at løsningen er uten kritiske eller alvorlige feil, og at kunden har få brukerfeil. Kunden er kvalifisert til å bruke løsningen, og løsningen støtter opp om forretningsprosessene som avtalt.
    Sofistikert CRM-software gjør det mulig å måle i sanntid hvor mye kunden benytter løsningen, og om det skjer etter beste praksis. Følgelig kan resultater leses i løsningen som kunden har anskaffet.
  • Sikre at kundene ser nytteverdien i å få AM
    Selv i den digitale tidsalder er personlige relasjoner viktige. I mange tilfeller har kunden fått gode relasjoner til selgeren, og kan være skeptisk til å måtte forholde seg til en ny person (AM).
  • Manglende innsikt i kunden
    Dessverre er det ikke alle som har CRM-systemer som har et 360-graders oppdatert kundebilde. Mange selgere oppdaterer dessverre ikke mer enn pipeline og salgsresultater. I slike tilfeller blir overføring til AM en mer krevende affære. Dette kan skape frustrasjon hos kunden fordi de må gjenta tidligere dialoger, lære opp AM eller på andre måter kompensere for at AM ikke har riktig informasjonsbilde.

Konklusjon

I denne artikkelen har jeg gitt deg noen eksempler på fordeler og ulemper ved å dele salgsansvaret på flere roller sammenlignet med å samle ansvaret på én person. Det er ikke lett å gi en klar anbefaling. Noen selskaper må av ressursgrunner ha samme person (små selskaper og selskaper med dårlig økonomi).

En faktor som gjør begge alternativer mulig er et sofistikert CRM-system. Med sofistikert CRM-system mener jeg ikke et dyrt CRM-system, men en moderne digital plattform for alle kunderelaterte prosesser; markedsføring, salg og kundepleie (service, AM). En slik plattform vil automatisk* gi deg viktig atferdsinformasjon i sanntid om eksisterende og potensielle kunder. Det vil gjøre overføring fra nysalg til forvaltning (AM) lettere. Samtidig er det enklere for selgerne å holde kontroll på kundene i forvaltning, fordi de får god forretningsstøtte fra CRM-systemets bots og andre automatiske arbeidsflyter.

*) Forutsetter at du har digitalt innhold som bidrar til å løse dine kunders utfordringer og problemstilinger.

Posted on

Arvet et team fra din forgjenger? Hva gjør du som leder?

team-866663_1920

Med unntak av teametableringer som følge av gründervirksomhet, vekst eller omstillinger vil de fleste ledere overta team fra sine forgjengere.

Ledelseslitteraturen er full av teorier, råd og tips om hvordan som leder kan lykkes med å skape gode team. Her er et par artikler med litt forskjellig vinkling:

Daniel Goleman: What Makes a Leader fra HBR, januar 2004. Denne artikkelen konsenterer seg om lederrollen.

Bruce Tuckman: Forming, Storming, Norming, and Performing fra 1965, hvor MIT i ettertid har lagt til Termination/Ending som steg 5. Denne artikkelen ser på trinnene alle team gjennomgår i teamets levetid.

Artiklene mangler hva du gjør som leder når du ikke kan velge dine medarbeidere. Du arver teamet på godt og vondt. Dette innlegget skal gi deg noen tips om hvordan du (1) analyserer nå-situasjonen og (2) Implementerer nødvendige tiltak.

 

1. Analysere nå-situasjonen/skaff deg raskt oversikt over kompetansen teamet besitter

Husk at du overtar et team som allerede er i fart. Teamet har sine daglige oppgaver, mål, meninger, rutiner og prosedyrer. Det er ikke sikkert at du har alt dokumentert, men sørg for at du har målsettingene med teamet klart når du overtar. Målsettingene er ditt viktigste styringsinstrument: Hva skal teamet oppnå? Hva er formålet? Rutiner, prosedyrer, oppgaver og prioriteringer er konsekvenser av målet/målene – ikke motsatt.

 

A. Stol ikke på magefølelsen – sett opp en teamspesifikasjon

Altfor mange av oss stoler på magefølelsen. Lag heller et enkelt regneark over hvilken kompetanse de ulike medlemmene bør ha (last ned en Excel-mal her). Foreta så en kartlegging som gir deg nå-situasjonen.

Du sammenligner nå-situasjonen med kravene du har satt til den enkelte rolle (i denne sammenheng: det teammedlemmet du har arvet).

 

B. Analyser resultatene opp mot teamets mål

Tenk nøye gjennom hvor viktige de enkelte vurderingskriteriene er med hensyn til å nå målene. En skriftlig, objektiv analyse er viktig. Viser det seg at en medarbeider som utfører kritiske oppgaver ikke er en teamplayer, behøver ikke det være kritisk dersom oppgavens karakter tilsier at det kan utføres individuelt og at resultatene er lette å måle.

Dersom du har svært dårlig tid til å skaffe resultater, vil du være avhengig av medarbeidere som allerede er i riktig flyhøyde. Du har ikke tid til å gjennomføre opplæring eller bygge opp high potentials.   Dette må få innvirkning på teamsammensetningen.

 

2. Implementere tiltak / restrukturering av team

Trinn to etter teamanalysen er en implementering hvor du restrukturerer teamet.

Ledelseslitteraturen er ofte preget av amerikanske forhold som (hittil) har tatt lite hensyn til forhold skandinaviske arbeidsgivere arbeider under. Arbeidsmiljøloven og ansettelseskontrakter setter strengere krav på arbeidsgivers handlingsfrihet og styringsrett i Skandinavia enn i USA.

Det kan innebære at du på kort sikt (0-6 måneder) må jobbe med det teamet du har arvet.

Et unntak vil være typiske krisesituasjoner, som for eksempel der en medarbeider faktisk er til hinder for teamets resultater. Da kan du ikke vente. Dette er situasjoner som for eksempel;

  • medarbeideren er klart diskvalifisert til å utføre kritiske oppgaver
  • medarbeiderens manglende holdninger skaper store samarbeidsproblemer i teamet
  • medarbeideren er kronisk upålitelig i oppgaveutførelsen

Hva du gjør i denne fasen vil avhenge av resultatene fra testen din. Her er noen eksempler på mulige alternativer i denne fasen:

  • Tor er på grensen til diskvalifisert, men innser ikke dette selv. Etter nærmere dialog med HR, samt tydelig oppfølging på resultater fra nærmeste leder, har vi funnet en ledig posisjon i en annen avdeling som han kan passe til
  • Per passer best til individuelle oppgaver og bytter med Kari
  • Kari har mye energi og teamlederegenskaper. Hun får NK-rolle i tillegg
  • Ole er utbrent. Etter dialog med HR blir Ole tilbudt en rådgiverstilling på 50 % stilling
  • Anne er åpenbart overkvalifisert. Hun settes på High Performers-programmet som sikrer at hun blir hos oss og er fortsatt topp motivert

 

Målrettet atferd

Noen ganger er teamet klar over mål, arbeidsprosesser, ansvar og arbeidsfordeling. Andre ganger er det viktig å presisere dette. Det kan også hende det er behov for å endre kurs.

Her er det tre enkle spørsmål du bør stille teamet:

  • Hva er målet med det vi gjør?
  • Hvordan skal vi jobbe?
  • Hvem skal gjøre hva?

De beste teamene har høy motivasjon. For disse er også spørsmålet ”Hvorfor gjør vi dette” viktig. Hvorfor er relatert til formål og visjon med arbeidet. ”Vi utarbeider ikke bare en programvare. Vi utarbeider en løsning som vil sikre at ved neste uønsket hendelse, har kunden et effektivt verktøy som gjør at de opptrer profesjonelt og raskt kan normalisere situasjonen til samfunnets beste”.

 

Operasjonalisere tiltakene

Forbedringer vil ikke skje uten at tiltakene implementeres gjennom en styringsmodell som sikrer beste praksis. Dette kan være:

  • Vi må starte med ukentlige resultatmålinger
  • Vi må slutte  å ansette kandidater uten digital kompetanse
  • Vi må halvere tiden vi bruker på interne prosjektmøter. Den bør brukes i dialog med kunden.
  • Det fungerer meget godt på Kundeservice nå. La oss fortsette med å digitalisere kundedialogen.

Dersom du også kan klare å skape kortsiktige gevinster uten å gå på bekostning av langsiktige mål, øker sannsynligheten for at teamet støtter opp om både ny leder og de tiltakene hun har iverksatt.