Tag: Innovasjon

Posted on

Disrupsjon – enkelt forklart!

Disrupsjon er en form for innovasjon. Allerede i 1995 skrev Clayton Christensen en banebrytende artikkel om disruptive innovation. Siden den gang har mange ledere misforstått teorien. Begrepet blir brukt for ofte og om alle typer betydningsfull innovasjon. En del oppfatter også disruptiv innovasjon som vellykket innovasjon.  I denne artikkelen skal jeg forklare hva disruptiv innovasjon er, samt hvorfor selskapet Uber ikke er et eksempel på disruptiv innovasjon.

Hva er disruptiv innovasjon?

Disrupsjon beskriver en prosess hvor et mindre selskap med begrensede økonomiske muskler er i stand til å utfordre de større og etablerte markedsaktørene. De etablerte aktørene konsentrerer seg om å forbedre sine varer og tjenester for sine mest lønnsomme kunder. De overkompenserer enkelte markeder og ignorerer andre markedssegmenter.

De nye disruptive leverandørene starter med å angripe de oversette/ignorerte low-end-markedssegmentene med en lavere pris enn de etablerte aktørene. De etablerte aktørene overser ofte de disruptive inntrengerne fordi markedssegmentet er lite attraktivt. Inntrengerne leverer «gode nok» produkter til lavere pris. Etter en periode beveger inntrengerne seg opp i hovedsegmentet med høyere kvalitet. Kundene i hovedsegmentet tar i bruk inntrengernes tjenester og disrupsjon er realisert.

Dette kan vi illustrere på følgende måte:

La oss ta et etablert marked. I år 0 er markedssituasjonen relativt stabil, selv om det er to små inntrengere.

Et etablert marked får tre inntrengere.

Den ene inntrengeren har ambisjoner om å angripe hovedmarkedet i løpet av tre år. Det aner ikke de etablerte leverandørene. De to andre aktørene har tenkt å følge en nisjestrategi. De har et produkt som er tilpasset en begrenset del av markedet. I år 3 har vi dermed følgende situasjon:

Markedet er blitt utsatt for disrupsjon av aktør X.

Inntrenger X har lykkes med sin strategi og tatt en stor markedsandel med sin disruptive strategi. Inntrenger Y og Z har også lykkes med sine nisjestrategier og funnet et lite, men lønnsomt markedssegment. Resultatet for de etablerte aktørene er lavere markedsandel og lønnsomhet. Markedet er blitt utsatt for disruptiv innovasjon.

Disrupsjon oppstår i low-end-markedssegmenter og/eller i nye markeder

Disrupsjon er mulig fordi det finnes markedssegmenter som blir oversett av eksisterende leverandører. Vi har allerede nevnt low-end-segmentet. En annen disruptiv mulighet er der nye aktører skaper et marked. Innovatørene klarer å snu ikke-kunder til kunder.

Et eksempel er fremveksten av mobiltelefonen sammenlignet med fasttelefonen. Mobiltelefonen åpnet for nye markeder. Plutselig kunne hvert medlem i husstanden ha egen telefon og eget telefonnummer.

Et annet eksempel er PCen. Før PCen var det mini- og stormaskiner som gjaldt. Dette var høye investeringer som kun åpnet for store bedriftskunder med romslig investeringsbudsjett. PCen tilfredsstilte begge kriterier for disruptiv innovasjon. Den priset seg mye lavere enn andre aktører og den åpnet for nye markeder.

» Les også: Digitaliseringen av din bransje endrer spillereglene

Er Uber er en disruptiv innovasjon?

Selskapet Uber angrep ikke lavpris/lav kvalitet-segmentet. Det er vanskelig å finne dokumentasjon på at selskapets kunder befinner seg i nedre del av markedshierarkiet. De eksisterende taxi-selskapene har ikke oversett kundebehov i dette segmentet. Som Clayton Christensen hevder: Det ville innebåret at dagens tjenesteleverandører hadde sørget for at det var overskudd av taxier, at de var enkle å bruke, at de var for rene og hadde for god service. 

Uber har heller ikke klart å snu ikke-kunder til kunder. Eksempler på ikke-kunder er kollektivreisende, de som kjører egen bil, sykler eller velger andre løsninger enn taxi. Selskapet har ikke fulgt de to alternativene for disruptiv innovasjon. De har etablert seg på hovedmarkedet med en bedre, mer kundevennlig og billigere løsning. Derimot har de en annen forretningsmodell enn de eksisterende aktørene.

Hvorfor det er viktig å vite om en innovasjon er disruptiv eller ikke

Det er ikke bare av akademisk interesse om en innovasjon er disruptiv eller ikke. Du kan glemme små, nyetablerte leverandører om de ikke er på en kurs i retning av hovedmarkedet. Du må således vite om inntrengerne er en nisjeaktør som kommer til å forbli en nisje, eller om de er på vei til å konkurrere med deg ute på hovedmarkedet.

Fire faktorer som gjør det vanskelig å identifisere disruptiv innovasjon

Clayton Christensen trekker fram fire faktorer som gjør det så krevende å identifisere disruptiv innovasjon:

1. Disrupsjon er en prosess

Du må ikke betrakte produktet ut fra et statisk perspektiv. Disrupsjon kan ta mange år – i enkelte tilfeller flere tiår. Everett M. Rogers kalte dette diffusjonsprosessen. Innovatørene fokuserer ofte først på å finne riktig forretningsmodell på bekostning av produktinnovasjon. Det er derfor lett å overse disruptiv innovasjon om du kun ser et statisk bilde.

2. Disruptive selskaper baserer seg ofte på andre forretningsmodeller enn de etablerte aktørene

Det er ikke alltid du oppdager at det er en disruptiv aktør på vei inn i markedet. Noen ganger har de det samme produktet, men forretningsmodellen er annerledes. Selskapet Coursera er et eksempel på å drive disruptiv innovasjon. Gjennom et bredt utvalg av gratis nettbaserte kurs (MOOC) åpnet de et nytt markedssegment. Studenter retter medstudenters innleveringer og eksamensbesvarelsen rettes automatisk av kursplattformen. Mot en mindre kostnad får studenter som består eksamen tilsendt et kursbevis av høy kvalitet. Driftskostnadene er mye lavere enn de tradisjonelle universitetene.

3. Ikke alle disruptive innovasjoner blir suksessrike

Du kan ikke alltid sette likhetstegn mellom disrupsjon og suksess. Ikke alle suksessrike innovasjoner er disruptive. Ei heller er alle disruptive innovasjoner suksessrike. En lærdom er at en inngangsstrategi til markedet ikke alltid skal gå på lavkost/lav pris-segmenter – ei heller satse på å snu ikke-kunder til kunder.

4. Mantraet «disrupt or be disrupted» kan villede deg

Dersom du allerede er veletablert på et stort og lønnsomt markedssegment bør du bygge lojalitet til dine eksisterende kunder gjennom innovasjonsprosjekter. Du bør da iverksette tiltak som øker kundetilfredsheten, for eksempel ved å bedre kundeservicen, øke kvaliteten, redusere pris, m.m. Dette hever bytte-terskelen når den disruptive leverandøren nærmer seg kundene dine. Det vil være en feil strategi å overse dine eksisterende kunder og forsøke å kopiere den disruptive leverandøren.

De aller fleste av oss kommer ikke til å være blant de som skaper disrupsjon i en bransje, men vi kan likevel bli blant vinnerne. Vinnerne kan være de som raskt tilpasser seg endrede markedsbetingelser. Jeg vil derfor avslutte med tre tips til deg som ønsker å være godt forberedt på disrupsjon:

  • Følg med på de store teknologiselskapenes investeringer og lanseringer (Amazon, Alibaba, Google (Alphabet), Facebook, Apple og Microsoft). De etablerer digitale plattformer og økonettverk som gjør at de har enorm innsikt i forbrukernes atferd og har kontroll på meget store databaser med kundeinformasjon.
  • Sett deg inn i digitale forretningsmodeller. Disruptiv innovasjon forutsetter ikke digital, men sannsynligheten for å lykkes med disruptiv digital innovasjon er nok større enn en mer tradisjonell tilnærming. Det er vanskelig å tenke seg hvordan en aktør på få år kan ta et etablert hovedmarked uten å utnytte digitale forretningsmodeller og lage digitale produkter. 
  • Skaff deg et CRM-system som sikrer at du har sanntidsinformasjon om dine kunders atferd og kan følge med på markedstrender. Det gjør at du kan se endringer i preferanser og lojalitet mye tidligere og kan rekke å tilpasse (f.eks.) kundeservice, produkt eller pris før konkurrentene får fotfeste hos kundene dine.

Jeg håper du satt pris på dette innlegget. Ta gjerne kontakt med meg på LinkedIn om du er interessert i en videre dialog rundt dette eller beslektede temaer.

Posted on

Innovasjon – hardt arbeid og/eller lykketreff?

Mange kan enes om at fremtiden skapes gjennom innovasjon i dag. Det være seg inkrementell produktinnovasjon, eller gjennomgripende teknologiskifter skapt gjennom fremveksten av internett og/eller mobilteknologi.

Noen velger å tro at innovasjon best skjer ved kreativitet, tilfeldighet og inspirasjon til skaperverket. Andre er tilhengere av systematisk og hardt arbeid. Svaret er kanskje litt av begge deler. For mye systematikk kan virke hemmende på idétilfang. For lite struktur, f.eks. manglende prosjektstyring og lønnsomhetsvurderinger kan resultere i sløsing med knappe ressurser, samt at man utvikler produkter uten markedsmessig potensiale.

Peter Drücker har skrevet mye innsiktsfullt om innovasjon. Han skrev artikkelen “The Discipline of Innovation” i 2002. Drücker var tilhenger av en middelvei.

Drücker mente at innovasjon var en funksjon som måtte styres på lik linje som marketing, økonomi, produksjon og HR. Imidlertid advarte han mot at vi trakk slutningen at innovasjon er lik alle andre aktiviteter i virksomheten.   Innovasjon er i mye større grad kunnskapsarbeid enn andre aktiviteter, eller som Drücker skrev: “Indeed, innovation is the work of knowing rather than doing”.

Peter Drücker har definert syv kilder til gode idéer. Noen av disse er bedrifts-/bransjespesifikke, mens andre er knyttet mer opp til eksterne rammebetingelser.

1. Uventet resultat

Historien er full av innovasjoner som i utgangspunktet var tilsiktet andre anvendelsesområder eller andre resultater. Teflon og nylon er eksempler på råmaterialer som fikk en annen anvendelse. Teflon til DuPont (sjekk historien her: http://en.wikipedia.org/wiki/Polytetrafluoroethylene) og Post-It til 3m (http://en.wikipedia.org/wiki/Post-it_note) var i utgangspunktet fadeser, men ble som alle kjenner til store suksesser.

 2.Motsetninger/paradokser

Denne kilden er kanskje den vanskeligste å forklare. Et eksempel kan være inkassobransjen. Det normale er at kunder betaler når de får levert tjenesten de har kjøpt. Motsetningen/paradokset her er jo at det dessverre er en del som ikke betaler. Inkassobransjen har utnyttet dette til å utvikle et komplett tjenestetilbud som sparer deres kunder for verdifull tid ved å overlate innkrevingen til eksterne aktører. Det finnes til og med de som kjøper kundefordringene slik at bedriften bedrer sin likviditet umiddelbart.

Et eksempel på innovasjon som Drücker trekker fram er Roll on-off-skip. Skipsfarten hadde i årevis jobbet fram skip med mindre drivstofforbruk og høyere hastighet. Likevel sank lønnsomheten. En grundigere studie av hele transportkjeden avdekket motsetningene: De største kostnadene var ikke drivstofforbruk eller tid brukt i sjøen, men snarere dødtid. Dvs den tiden man ligger og venter på lossing og lasting. Det er store kapitalbindinger som gjør dødtid kostbar.

Altså en motsetning mellom industriens oppfatning og realitetene. Dette medførte utvikling av mer effektive skipsløsninger som Rollon-off og containerskip.

 3.Prosessbehov

Mange innovasjoner har sitt utspring i ønsket om å effektivisere forretningsprosesser. Nettbanker er et godt eksempel; Lære kundene opp til å gjøre hele eller deler av prosessen selv. Innovasjoner kan finnes på hvert trinn i en eksisterende prosess, outsource deler av en prosess eller utvide en prosess. En utvidelse kan være å tilby serviceavtaler ved kjøp av kapitalvarer.

4. Industri- og markedsendringer

Industristrukturer kan endres relativt raskt, spesielt der man har begrenset markedsstørrelse som I Norge. Lenge var det bare Telenor (“Televerket”) som tilbød telefonitjenester av betydning. I dag er situasjonen annerledes. En rekke nyetableringer endret markedsstrukturen relativt raskt.

Oppkjøp, fusjoner og fisjoner kan også endre markedsbildet kraftig på kort tid i et begrenset marked.

I følge Drücker endrer en industri seg når den har vokst ca 40 % i ti år eller mindre.   De etablerte selskapene konsentrerer seg om å forsvare den posisjonen de har, fremfor å angripe inntrengerne. Mange overser de raskest voksende markedssegmentene, og forblir på den delen av markedet som er i en metnings-/nedgangsfase. Kanskje skyldes dette at de nye markedssegmentene krever en annen forretningsprosess og/eller et annet tjenestetilbud? De nye aktørene kan derfor ha gode overlevelsesmuligheter.

 5. Demografiske endringer

Dette er en av de eksterne innovasjonsmulighetene. Her er det også lett å basere seg på fakta. Det finnes mye tilgjengelig statistikk på aldersfordeling, inntektsnivå- og fordeling, bosettingsmønster, utbredelsen av bredbånd, smarttelefoner, m.m.

F.eks vet vi allerede hvem som blir pensjonister i 2020. Da blir det lettere å analysere markedsvolumet for de tjenester som treffer denne aldersgruppen. Tilsvarende vet vi hvor stor studentmassen vil være i 2030. De er allerede født.

Et eksempel på bruk av demografiske faktorer kan vi hente fra etablering av barnehager: De private aktørene som satset på utbygging av private barnehager rundt år 2000 og fram til ca 2010 “traff planken”. Utbyggingstakten på offentlige barnehager og aldersfordelingen tilsa et stort gap mellom ønsket og faktisk kapasitet. Dette ga store inntektsmuligheter i flere år for de private aktørene. De oppnådde til og med store investeringstilskudd fra Regjeringen som hadde gått til valg på full barnehagedekning.

Med større mobilitet blant befolkningen og økende innvandring kan demografiske faktorer endres mye raskere enn tidligere. Dette gir innovasjonsmuligheter.

 6. Endringer i folks oppfatninger

Av tre deltakere i en konkurranse ble du nr 2. Ble du da nest best, eller nest sist? Er glasset halvfullt eller halvtomt? Dette avhenger av ditt perspektiv/din oppfatning. Endres folks oppfatninger (selv om realitetene er annerledes) kan det gi innovasjonsmuligheter.

Et eksempel: Folk generelt er mer bekymret for sin helsetilstand i dag enn for 20 år siden, selv om all dokumentasjon tilsier at vi er friskere enn før og lever lenger. Dette har gitt grobunn til vekst i sportsutstyr, treningssentra, helsemedikamenter, sportsdrikker, kosttilskudd, m.m.

Tilsvarende muligheter kan sees der folk oppfatter at noe er sunnere, raskere, bedre eller billigere enn det i realiteten er. Oppfatningene kan endres raskt, og påvirkes av myndighetenes politikk. Innovasjoner basert på endring av folks oppfatninger kan ha en lav forutsigbarhet, nettopp fordi konsumentenes oppfatning kan endres raskt.

7. Ny kunnskap

Det er lett å tenke Silicon Valley, Nobelsprisvinnere og ledende internasjonale forskere når det gjelder innovasjon basert på ny kunnskap.

Innovasjon basert på ny kunnskap skiller seg fra annen innovasjon på flere områder; kostnader, tid og feilrate. Det er ofte høye kostnader forbundet med innovasjon basert på ny kunnskap, og ikke ny anvendelse av eksisterende kunnskap. I tillegg er den ofte tidkrevende. Innovasjonen kan innebære mange års forskning, og ofte med mange mislykkede eksperimenter underveis. Ledetiden fram til markedslansering kan være flere tiår: Mobiltelefoni ble oppfunnet noen tiår før Apples Iphone kickstartet smarttelefonmarkedet.

Ofte kreves det kunnskap på flere områder for at man skal kunne utvikle et nytt kunnskapsbasert produkt til en kommersiell suksess. Ta mobiltelefonen som eksempel. Det kreves kunnskap om nettverk, operativsystem, kommunikasjonsløsninger, materialer, brukere, display/skjerm, batteri, lading, antenner, høyttalere, mikrofoner og optikk.  Utover dette er det essensielt med kunnskap om hele verdinettverket med abonnenter, operatører og myndigheter/tilsyn.

Andre eksempler er medisinsk forskning. Legemiddelaktørene er helt avhengige av patentbeskyttelse for å kunne tjene inn årelang forskningsinnsats. Dette er sjelden de små gründernes arena.

Ansoffs matrise – et enkelt verktøy

De fleste virksomheter er avhengige av en balansert innovasjonsportefølje; det er for høy risiko å satse alle midler på nye markeder og nye produkter. Det gir for liten avkastning å kun bearbeide eksisterende kunder med eksisterende produkter.

Bansi Nagji og Geoff Tuff har relansert Ansoffs matrise som et enkelt verktøy i artikkelen “Managing Your Innovation Portfolio”. Artikkelen ble publisert i Harvard Business Review mai 2012. Verktøyet kalles “The Innovation Ambition Matrix”. Verktøyet er ikke så binært som Ansoffs matrise. Matrisen gir ledelsen et rammeverk for å overvåke alle initiativer, samt gi en pekepinn på i hvilken grad initiativene er med på å oppfylle ledelsens ambisjoner med innovasjonsprosjektene.