Hvordan lykkes bedre med salg på bedriftsmarkedet?

Kilde: Freeimages.com

For å lykkes med salg dreier det seg i dag mer om å hjelpe kundene til å kjøpe, enn å hjelpe selgerne til å selge. Du kan ikke selge til noen som ikke vil eller kan kjøpe. Konkurransen om kjøpernes oppmerksomhet og interesse er blitt større, og kjøperne ønsker i større grad å styre prosessene selv. Det er også fullt mulig. Teknologien og verktøyene er tilgjengelige. Kundene øker også sin teknologikompetanse eller allierer seg med kompetente rådgivere. Du bør forvente å møte kunder som har innsikt i den teknologien eller de tjenestene du forsøker å selge.

Forskning fra Gartner viser at kundene bruker i dag om lag 17% av tiden på kjøpsprosessen i møter med aktuelle leverandører. Resten av tiden bruker de til å søke etter relevant informasjon på digitale kanaler, interne møter med de involverte beslutningstakerne, sjekke informasjon og motta tips fra sitt nettverk. Dersom det er tre potensielle leverandører, så disponerer du under 6% av tiden.

En årsak til at kjøpere bruker så liten tid på selgere er effekten av all tilgjengelig digital informasjon. Store deler av kjøpsprosessen er flyttet til internett. Forskning fra Forrester og CEB (nå Gartner) viser en klar trend at kunder på tvers av bransjer er kommet lenger i sin kjøpsprosess før de kommer i direkte dialog med en selger (57 %). Dette gir dine selgere dårligere tid til å påvirke kunden. 

I tillegg gjøres store deler av kjøpsprosessen digitalt (67 %). I enkelte bransjer skjer kjøpet uten direkte kontakt med en selger. Undersøkelser fra McKinsey viser at mellom 70 og 80% av beslutningstakerne på bedriftsmarkedet nå foretrekker digitale kommunikasjonskanaler. I den første pandemiperioden ble salgsledere tvunget til å jobbe digitalt. Nå innser flere og flere salgsledere fordelene digitale kanaler har i salgsarbeidet. Fordelene er mange: Det er lettere å planlegge. Du sparer reisekostnader. Det er sikrere.

Selgerne mister styring med kunden når kunden kan orientere seg på digitale kanaler utenfor selgerens kontroll. Maktbalansen flyttes fra selger til kunde.  

De som kommer til å lykkes best med salg er de som klarer å avdekke hvor de attraktive kundene er i sin kjøpsprosess, og klarer å forutsi eller påvirke neste steg. Dersom du har et attraktivt digitalt innhold du kan kombinere med riktig påvirkning fra dine selgere, har du gode sjanser for å lykkes. 

DEN GENERISKE KJØPSPROSESSEN

Alle CRM-systemer har en salgsprosess, men ingen systemer har satt opp denne sett fra kundens perspektiv – altså kjøpsprosessen. Det er lett å gjøre, og er helt uavhengig av teknologisk plattform. Gartner har presentert en generisk kjøpsprosess som jeg skal presentere i denne artikkelen. Gartner har presentert denne i artikkelen The New B2B Buying Process.

Forskning fra Gartner har avdekket en del interessante funn. For det første, følger ikke kjøperne en sekvensiell prosess. Sjekk din interne salgsprosess. Sannsynligheten er høy for at den følger en sekvensiell prosess. Kjøperne er mest opptatt av å få løst konkrete oppgaver som fører kundene nærmere kjøpet. For det andre, er det seks jobber alle kjøpere utfører på tvers av bransje og geografi. For det tredje, jobber kundene med flere oppgaver i parallell selv om all logikk skulle tilsi at de er avhengig av ferdigstillingen av en oppgave før de kan starte på neste. 

Problemidentifisering

Dette er en erkjennelse av at noe må gjøres. “Noe” kan både være en potensiell oppside og et konkret problem. En oppside kan være muligheter til å skape flere internasjonale leads gjennom økt synlighet på relevante digitale kanaler (CMS, blogg, LinkedIn, m.fl.). En utfordring kan være manglende topplinjevekst på eksisterende markeder. Hva som er løsningen på problemet er altfor tidlig å fastslå.

De største mulighetene til å påvirke kundene ligger i denne fasen. Her har du gode muligheter til strategisk rådgivning. Samtidig er det krevende å identifisere potensielle kunder så tidlig i deres kjøpsprosess.  

Utforske løsningsalternativer

Løsningsalternativer bygger på problemidentifiseringen. Gitt at problemet er manglende topplinjevekst. Løsningsalternativene må finnes ved å komme til kilden. Hva er årsaken til manglende topplinjevekst? Konkurrentene har bedre produkter? Selskapet er usynlig i markedet (manglende markedsføring)? Bedriftens selgere evner ikke å presentere et attraktivt verdibudskap (til tross for konkurransedyktige produkter)? Salgsavdelingen jobber ikke systematisk med salg og relasjonsutvikling? 

Det kan selvsagt være en sammensatt problemstilling, og det resulterer i et mer komplekst løsningsalternativ.

Kjøpsprosessens seks jobber
Figur 1: Kjøpsprosessens seks jobber (Kilde: The New B2B Buying Process, Gartner 2018)

Bygge kravspesifikasjon

Kravspesifikasjon utarbeides ut fra preferert løsningsalternativ. Mange kjøpere lager dårlige kravspesifikasjoner. En årsak til dette er at vi har utfordringer med å spesifisere fremtidige behov. En kravspesifikasjon må ta hensyn til det som skal leveres av funksjonalitet og nytteverdi i årene fremover. Ikke i dag. I markeder med rivende utvikling, er det en krevende prosess. Et tips er å konsentrere kravspesifikasjonen om målene med anskaffelsen og de jobber du ønsker å utføre med anskaffelsen. Et mål kan være “vårt mål er å øke topplinjen med 20% innen 31.12.202X”. En jobb kan være «vi ønsker at selgerne skal få en automatisk anbefaling av hvilke kunder vi skal prioritere”. Gjør du dette på de mest kritiske områdene, de som skaper mest friksjon for kundene og brukerne, har du et godt grunnlag for å vurdere alternative løsninger.

Ifølge statistikk fra CSO Insights, spesifiserer hele 70% av kjøperne sine behov før de snakker med en salgsrepresentant. 

Velge løsning

I mange anbudsprosesser kommer selgerne først i direkte kontakt med kundene i denne fasen. Da har du mindre frihetsgrader til å påvirke kunden. Ofte vet du lite om prosessene forut for kravspesifikasjonen. En utfordring for mange kjøperne er å sammenligne ulike tilbud. Ofte blir det en sammenligning basert på kriterier det er enkelt for kunden å sette opp, og enkelt å sammenligne. Derfor velger mange å lage en tradisjonell kravspesifikasjon med detaljerte krav i Excelformat med vektinger og ulike leverandørers svar og score i kolonnene. En ulempe er at kravene ofte blir målt på standard versus utvikling og kostnader ved implementering. Du bør komplettere med måling av hvilken forretningsverdi leverandørens anbefalte løsning kan gi. Her kan du utfordre leverandøren på kvantifisering av forretningsverdi og argumentasjon på hvorfor løsningen vil bidra til måloppnåelse.

Til nå har du sikkert nikket gjenkjennende til de fire generiske jobbene som er omtalt her. I de fleste modeller blir de omtalt som «faser», fremfor «jobber». Jeg synes «jobber» passer bedre, i det faser fort gir et inntrykk av at prosessen er sekvensiell. Det er ikke kjøpsprosessen. Det innovative fra Gartner kommer i de to neste jobbene.

I følge CSO Insights har hele 44% av kjøperne spesifisert løsning før de snakker med en salgsrepresentant.

Validering

I hver eneste av de fire jobbene skjer det en form for validering. Dette dreier seg om en forsikring om at kjøperne har det rette svaret, har definert problemet riktig, har sikret seg oversikt over tilstrekkelig antall løsningsalternativer, har bygget riktig kravspesifikasjon og til sist har valgt riktig løsning og leverandør.

Skape konsensus

I et selskap med mellom 100 og 500 ansatte er det i snitt 7 personer involvert i et kjøp, ifølge Gartner. I større selskaper kan tallet øke til 10. Da inkluderer dette som regel flere roller, funksjoner og geografier. Dette kompliserer kjøpsprosessen. Det blir mange interessenter som kan ha divergerende målsettinger. Kjøpsprosessene strekker ut i tid. I noen tilfeller blir de kansellert. Det er derfor viktig å skape konsensus i kjøpergruppen på hver jobb som skal utføres. Er det uenighet om hva som er problemet i beslutningsgruppen, kommer det aldri til å bli kjøpt inn et nytt CRM-system. 

I PRAKSIS ER PROSESSEN FULL AV ITERASJONER

I praksis vil kjøpsprosessen være langt fra sekvensiell. Det er de to siste jobbene som først og fremst forårsaker kompleksiteten og iterasjonene. 

Eksempel på en kjøpsprosess i praksis
Figur 2: Eksempel på en kjøpsprosess i praksis

Iterasjonene kan skje på alle jobber. Problemidentifiseringen kan bli forkastet av ledergruppen. Alle mottatte tilbud kan vise seg å ikke tilfredsstille kravene til ny løsning. Nye krav kan dukke opp sent i prosessen, noe som kan resultere i at det er andre løsningsalternativer som må på bordet.

Forskningsresultater fra Gartner viste at over 90% av kjøperne har minst én iterasjon i kjøpsprosessen. Det kan hende de burde hatt flere. Det kan skje at selskaper ikke jobber tilstrekkelig med validering av og konsensus på utredning av mulige løsningsalternativer. Velger selskapet feil her, risikerer selskapet å bruke ressurser på å løse feil problem, eller løse problemet på en feil måte. Et annet eksempel på nødvendige iterasjoner kan være på kontraktsbetingelser. 

UTVID ANSVARSOMRÅDET TIL MARKEDSFØRERE

I fremtiden vil du oppnå best effekt av marketingressursene ved å analysere hvordan marketingteknologi, -ressurser og -prosesser kan anvendes på alle funksjonsområder og alle kundefaser – ikke bare sikre en oppdatert CMS-løsning og gode resultater på organisk søk.

Et utvidet perspektiv på kjøpsprosessen
Figur 3: Et utvidet perspektiv på kjøpsprosessen

Mange kunder er dårlige til å innse at de har et behov. De kan ha et ubevisst behov. Du må ha kunnskap og innsikt for å erkjenne at du har et problem. Markedsførere kan bidra med kunnskapsøkende innhold som kan flytte kundene inn i en problemidentifiseringsfase. Markedsførere kan også bidra i oppfølging av kunder som har kjøpt en gang. Bruk av selvbetjeningsløsninger, sensorer, IoT og Kunstig Intelligens kan bidra til at du fanger informasjon om hvordan produktene fungerer for kunden, hvordan bruksmønsteret er, og hva som skaper friksjoner. Kontekstavhengige videoer, kunnskapsartikler, tips, rapporter, m.m. kan automatisk sendes kunder med mål om å skape gjenkjøp der det er mulig. Dette vil bidra til økt kundelojalitet, og gjennom dette en høyere livsverdi på kunderelasjonen. Lykkes du å øke kundelojaliteten, vil du også skape flere gode referanser og ambassadører. Dette er kanskje det sterkeste kjøpshjelpemidlet du kan disponere.

Hvordan lykkes med en CRM-løsning?

Innledningsvis er det viktig å presisere hva vi i dette innlegget legger i ”CRM”. Med CRM menes her en forretningsløsning som primært støtter selskapets prosesser rundt markedsføring, salg og kundeservice.

I dette innlegget skal vi se på hvilke faktorer som er viktige å hensynta når du som bedriftsleder vurderer bruk av CRM.

Her er noen stikkord:

  • Lederfilosofi
  • Strategi
  • Økonomi
  • Markedssituasjon
  • Forretningsverdi
  • Tidshorisont
  • Kompetanse
  • Bedriftsstørrelse

Vi skal se på de enkelte faktorene nedenfor.

Lederfilosofi

Selskapet må ha en ledelsesfilosofi som tar inn over seg at

  • Det er tøffere konkurranse om å vinne nye kunder
  • Det er mer krevende enn før å beholde de kundene du har
  • Verden er mye mer transparent
  • Verden er mindre enn før
  • Livssyklus på produkter og tjenester er mye kortere enn før
  • De teknologiske mulighetene overskrider det kommersielt forsvarlige
  • Kundene er mye mer kompetente og informerte enn for 10 år siden

Ledelsen må dermed innse at slaget står på kundeopplevd verdi og den starter med riktig markedsføring av virksomhetens produkter og tjenester. Det blir utgangspunktet salgskorpset jobber ut fra. Produksjonsapparatet blir heller ikke bedre enn det utgangspunktet det får fra salgskorpset. Kundeservice sitt utgangspunkt er igjen leveransekvalitet og leveranse i overensstemmelse med kundenes forventninger.

Det er lettere å få gjennomslag for riktige investeringer i CRM når du har en ledelse som deler dette perspektivet.

Strategi

Har selskapet en forankret og uttalt strategi om vekst? Omstilling? Kompetanseutvikling? Innovasjon? Nye markeder? Nye kundegrupper? Nye produksjonsmåter? CRM som plattform kan være alt fra et elektronisk kundekartotek til en fullintegrert forretningsløsning med mange automatiske forretningsprosesser. Investeringsnivået varierer da også fra 100 000 til 10 millioner kroner. CRM-løsningen må ta utgangspunkt i hvilke ambisjoner selskapet har. Det er lite produktivt å utvikle løsningsspesifikasjoner og –forslag uten en klar strategi. En klar strategi er veivalget fram til bedriftsmålet. CRM-løsningen vil aldri være målet, men kan inngå som et nyttig verktøy mange funksjoner i virksomheten kan benytte for å øke sannsynligheten til å nå målsettingene.

Økonomi

I alt for liten grad lages det gode lønnsomhetsvurderinger ved implementering av nye IKT-løsninger. CRM er intet unntak. Her er det flere forhold som spiller inn:

  • Tidsperspektiv
  • Lønnsomhetskrav
  • Interne effekter
  • Eksterne effekter
  • Scope
  • Datafangst

Har ledelsen en meget kortsiktig tidshorisont på for eksempel 6 måneder er anbefalingen å skrinlegge investeringen. CRM er langsiktig arbeid. Kun unntaksvis klarer man å skape positiv ROI på under 6 måneder. I disse tilfellene har det sannsynlig vært noe dramatisk feil i måten virksomheten ledes på.

De færreste har et konkret lønnsomhetskrav på investeringer i IKT. Her kan man tenke seg å bruke pay-back eller en form for risikojustert rente til å beregne lønnsomheten. De mest avanserte bruker nåverdiberegninger, men en utfordring er at tidsperspektivet gir så store utslag. Det er stor forskjell om du regner 3, 5, eller 10 års neddiskontering. Dette gir enda større utslag i konjunkturer med svært lave rentenivåer som vi opplever nå.

CRM kan ha positive interne effekter i form av

  • mer effektiv kundeservice
  • flere saker som behandles med samme bemanning hver dag
  • redusert administrativ tid grunnet automatiske funksjoner
  • større kapasitet hos salg grunnet bedre prosesstøtte

CRM kan ha positive eksterne effekter i form av

  • Mer tilfredse kunder
  • Bedre hitrate på salg
  • Flere leads
  • Styrket omdømme

Det er viktig å påpeke bedriftens evne til å ta ut effektene. Dette henger sammen med en del andre faktorer vi omtaler: tidsperspektiv, kompetanse og strategi.

Økonomien ved CRM er også påvirket av hvilket scope selskapet har med investeringen. Ser man for seg å investere i et elektronisk kundekartotek, eller ser man muligheter for en sentral plattform som kan benyttes til alt kunderelatert arbeid.

Dersom man ikke kjenner verdien av et lead, eller konverteringsraten, eller gjennomsnittlig varighet på en kunderelasjon blir det som å rope i skogen etter svar. Skal man kunne etablere et godt business case og fatte beslutninger basert på fakta er relevant datafangst med høy kvalitet sentralt.

Markedssituasjon

Dersom bedriften er i en unik markedssituasjon med tilnærmet monopol, er det neppe på salgsprosesser man henter effektene. Selskaper som jobber i konkurranseutsatte markedet hvor kundene generelt sett er middels til under middels tilfredse, vil sannsynligvis ha mye å hente i å benytte CRM til å heve kvaliteten på kundedialogen og kundeservice.

CRM vil ha forskjellig verdi avhengig av markedsituasjonen. Den kan imidlertid fort endre seg ved at nye konkurrenter inntar arenaen, monopoler faller, store kundegrupper faller fra. Riktig CRM-løsning vil kunne tilpasses nye rammebetingelser.

Forretningsverdi

Det er vanskelig å få gjennomslag for investeringer uten klare forretningsverdier. Dette punktet henger klart sammen med økonomi og kvantitative analyser. Det er mulig å regne på verdien av et kundeforhold. Det man kanskje ikke så lett klarer å finne ut er hva kundeforholdet koster. Da kreves det at alle som er involvert i kundedialogen registrerer hva man bruker tid på slik at det er mulig å sette opp et kunderegnskap.

Kompetanse

Kompetanse er undervurdert som suksessfaktor for å skape gode forretningsgevinster ved bruk av CRM. Svært mange kunder er for mye opptatt av funksjonaliteten fremfor sin egen kompetanse. Mange ville klart seg med langt billigere løsninger om de hadde hatt høy IT-brukerkompetanse. I stedet spesifiserer man ut fra sitt kompetansenivå og man treffer sjelden blinken. Løsningene blir for komplekse og man tar ikke i bruk den funksjonaliteten man har betalt for. Et alternativ for en del brukere kan være å inngå et samarbeid med en kompetent leverandør av mer avanserte tjenester, slik at brukerne kan konsentrere seg mer om å aksjonere på resultatene fra analysene, fremfor å utarbeide analysene selv.

Løsningen blir ikke bedre enn brukernes evne og vilje til å utnytte den.  For de fleste er de markedsledende CRM-løsningene komplekse.  Det anbefales å starte meget enkelt med enkle oppgaver som skal beherskes og være godt implementert i daglig CRM-arbeid (Operativ CRM), før man tar neste steg.  Dessverre er det ofte leverandørenes iver etter å vise hvor mange muligheter og automatiserte prosesser, dynamiske rapporter, m.m. kundene kan benytte seg av som ødelegger for et ellers godt utgangspunkt.

Bedriftsstørrelse (og kompleksitet)

Med økende bedriftsstørrelse følger ofte større kompleksitet. Men ta ikke dette som en standardregel, fordi

  • Små organisasjoner kan ha komplekse forretningsprosesser
  • Store organisasjoner kan ha enkle forhold

Det kan være små produktutviklingsselskaper med mange involverte aktører og flere ulike leveranseprosesser; direkte til sluttbruker, via forhandlere, via samarbeidspartnere, netthandel og fysisk distribusjon. Et lite selskap har en liten administrasjon og mange som må bekle flere roller. Det kan være riktig for et lite selskap å investere betydelig mer i CRM enn en større virksomhet. Et lite selskap kan få sin digitale selger gjennom riktig satsing på digital markedsføring. Det kan vise seg å gi lave kostnader pr salg. En stor industribedrift kan ha en meget enkel salgsprosess: De leverer kun ett bulkprodukt til ett stabilt marked med få, men veletablerte kundeforhold. Dette selskapet vil mest sannsynlig klare seg med en ren standardløsning, kanskje til og med en gratisversjon med begrenset funksjonalitet. De finnes.

Konklusjon

Av de faktorene som er nevnt overfor vil jeg trekke frem forretningsverdi og kompetanse som de viktigste. Ingen bør investere i løsninger som ikke gir god forretningsverdi. God forretningsverdi gir sannsynligvis også et lønnsomt prosjekt. For å ta ut forretningsverdien er det nødvendig med kompetanse. De kundene som opparbeider høy kompetanse vil ha mye større innsikt i mulighetene CRM kan gi for bedriften. Da øker også sannsynligheten for å velge riktig løsning og fornuftig anvendelse.

%d bloggers like this: