Hvorfor feiler CRM-investeringer?

Bildet er tatt av Fathromi Ramdlon fra Pixabay

Dessverre feiler mange CRM-prosjekter. Med “feiler” mener jeg manglende måloppnåelse på to sentrale områder: gevinster for kundene og gevinster for bedriften. Disse gevinstområdene kan igjen splittes opp i flere underområder. Gevinster for kundene kan deles opp i: Bedre produkttilbud og mer friksjonsfrie kundeopplevelser. Gevinster for bedriften kan ha følgende underkategorier: bedre beslutninger, mer attraktive forretningsmodeller, mer effektive arbeidsprosesser. Disse to hovedkategoriene må måles opp mot lønnsomheten på investeringen (ROI) og løpende kostnader til drift og forvaltning (TCO – Total Cost of Ownership). TCO bør også inngå i ROI-beregningene.

Det er uten tvil behov for å øke suksessraten på CRM-investeringer. I følge McKinsey feiler over 70% av digitale initiativer. I disse ligger også CRM-initiativer. Ca 90% av brukerne hevder at CRM-systemet ikke bidrar til vekst (Harvard Business Review, 2018).  Om lag 48% av salgssjefene mener CRM-systemet ikke tilfredsstiller kravene (Forbes, 2021).

Skiller CRM seg fra andre digitale initiativer? Både ja og nei. En satsing på CRM er en kombinasjon av investeringer i digital teknologi, kompetanseutvikling, prosess- og organisasjonsutvikling, samt håndtering av sikkerhet og personvern. CRM er virksomhetskritisk for konkurranseutsatte bedrifter som ønsker lønnsom vekst. Dette gjelder ikke alle digitale initiativer.

Her er de ti årsakene jeg mener er mest fremtredende til hvorfor bedrifter ikke oppnår gevinster ved bruk av CRM: 

  1. CRM-systemet brukes feil
  2. Løsningen støtter ikke de viktigste forretningsprosessene
  3. Det er valgt feil implementeringsstrategi  
  4. Prosjektet mangler forankring  
  5. Løsningen brukes i liten grad
  6. Dårlig samarbeid mellom de ulike brukergruppene
  7. Implementeringsmetodikken gir ikke tilstrekkelig fleksibilitet
  8. Det er mangelfull ansvars- og rollefordeling i driftsfasen
  9. Det er valgt feil teknologiplattform
  10. Det er valgt feil samarbeidspartner

1. CRM-systemet brukes feil

Noen ganger har bedriften installert et riktig system, men bommet på implementeringen i organisasjonen. Det er ikke tenkt grundig gjennom hvordan samhandlingen mellom de ulike funksjonene skal skje. Systemet gir dermed ikke den optimale flyten i forretningsprosessene som en konkurranseutsatt virksomhet er avhengig av. Salg tar ikke tak i leadsene som markedssjefen mener er klare for bearbeiding av en selger. Salgspipelinen er ikke oppdatert, noe som gjør at markedsavdelingen fortsetter å bearbeide kundene selgerne er i forhandlinger med. Viktige emails fra kunder blir ikke logget i CRM, men ligger i den enkelte brukers innbokser. Brukerne logger ikke tilbudene eller avtalene de sender kundene.

En gjenganger er at det brukes altfor lite tid på opplæring. Brukerne er ikke kvalifiserte til å utnytte mulighetene i CRM-løsningen.

2. Løsningen støtter ikke de viktigste forretningsprosessene

Noen implementeringer feiler på kravspesifikasjon. Prosjektet kan levere som spesifisert, men resultatet er et svar på et problem ingen burde bedt om løsning på. Det kan være stilt en feil diagnose eller foreskrevet feil medisin. Manglende selvinnsikt hos kunden kan være en grunn til at man feiler. Dersom selvbetjening for eksisterende kunder er det mest sentrale forretningsbehovet og du har implementert en løsning for marketing automation, så treffer du ikke blinken. Sliter organisasjonen med dårlig leadsgenerering, så hjelper det ikke om CRM-systemet er velegnet til å betjene eksisterende kunder. Løsningen vil ikke gi forretningsgevinster.

En annen grunn kan være manglende forståelse hos leverandøren om hva som er kritisk for kunden. Leverandøren evner ikke å stille de riktige spørsmålene, analysere hva kunden IKKE spør om, og/eller sette seg inn i hva som skaper friksjon i kundereiser og brukeropplevelser.

En del prosjekter feiler på implementeringen. Teknisk plattform er riktig, kravene er fornuftige, men leverandøren og kunden feiler på implementeringen. Noe gikk galt i overgangen fra tegnebrett til produksjon.

3. Det er valgt feil implementeringsstrategi

Ikke alle kan klare seg med en standardløsning. En del prosjekter er omfattende prosjekter med betydelige krav til kompetanseutvikling, organisasjonsendring og systemutvikling. Her det viktig å ha en tydelig strategi. Implementeringsprosessen har to veivalg; fremst ivareta kundedimensjonen eller brukerdimensjonen. Det er selvsagt mulig å ivareta begge dimensjonene, men det er viktig å være klar på hva som er viktigst i hvilken fase.

Kundedimensjonen: Dersom utfordringen din er lav kundelojalitet og manglende mersalg til eksisterende kunder må du vektlegge prosesser og funksjonalitet som øker kundeopplevelsen. Dette kan være digitale selvbetjeningsløsninger og kundetilpasset design og innhold på alle digitale flater. Da må du heller leve med litt “strikk og binders” på bakrommet. De fullintegrerte løsningene med sanntidsinformasjon som kan bidra til ny vekst må vente.

Brukerdimensjonen: Dersom du lykkes godt med salg og kundelojaliteten er høy, men sliter med tunge og kostbare prosesser internt, så bør du først sørge for en transformasjon til standardisert skyteknologi. Du etablerer en felles kundedataplattform som har integrerte data fra interne og eksterne kilder. Du utnytter potensialet i kunstig intelligens og automatisering til å redusere kostnaden og øke kvaliteten på de interne forretningsprosessene. Du øker innovasjonsgraden og leverer større selskapsverdi for samme budsjett.

I praksis vil mange ønske å ivareta begge dimensjoner, men faseinndelingen bør i mange tilfeller hensynta der det smerter mest.

4. Prosjektet mangler forankring

Dette er en gjenganger. Mange klager på manglende topplederforankring. Det skjer ikke på virksomhetskritiske prosjekter. De er gjenstand for en omfattende behandling i ledergruppen. Dagens toppledere er opptatte av konsensus i ledergruppen, og fatter ikke kritiske beslutninger uten en god forankring i ledergruppen. Det som kan mangle er toppledelsens oppfølging og engasjement under implementeringen. Styringsgrupper blir ofte ikke benyttet slik gruppen er tiltenkt; sikre prosjektet tilstrekkelige rammebetingelser og behandle vesentlige avvik fra målet. Prosjektet kan bli for leverandørstyrt og avhengig av en sterk og kompetent intern prosjektleder. Langt fra alle bedrifter har denne kompetansen tilgjengelig.

Manglende lederforankring kan skje der CRM-initiativet ikke vurderes som kritisk nok for virksomheten. I disse tilfeller får ofte IT-, markeds- eller salgssjefen eierskapet til løsningen og kan velge leverandør innenfor sine budsjettrammer.

Prosjektet kan også mangle forankring hos viktige brukergrupper. Salgsapparatet kan oppfatte at det ikke er blitt tilstrekkelig involvert og/eller hensyntatt. Et resultat kan være en betydelig motvilje mot å endre prosesser og bruke mer moderne verktøy,

5. Løsningen brukes i liten grad

En høy brukeradopsjon er helt kritisk for å realisere forretningsgevinster. CRM-løsninger har den fine egenskapen at de blir bedre og bedre, jo mer de brukes.

Komplekse løsninger krever mye opplæring og en høy brukerkompetanse. Dessverre blir budsjettet i for liten grad brukt til å lage intuitive brukergrensesnitt som bidrar til høy brukeradopsjon. Mange CRM-prosjekter er preget av at det er eksterne konsulenter uten tilstrekkelig innsikt i hva som gir friksjonsfrie brukeropplevelser som utvikler systemene.

Noen systemer brukes ikke i det hele tatt. Enkelte målgrupper fortsetter med sine Excel-ark eller systemer som skulle vært utfaset. Du har ikke mobilisert brukergruppene. De har ikke sett behovet for endring. De har få incitamenter for endring. Her er problemet manglende endringsledelse.

6. Dårlig samarbeid mellom de ulike brukergruppene

En viktig årsak til manglende måloppnåelse er dårlig samarbeid i operativ drift. Det er ikke tydelig hvordan markedsførerne skal samarbeide med selgerne. Markedskampanjene lanseres uten at salg er kjent med mål og innhold. Kundeservicemedarbeiderne melder ikke tilbake til salg og marked om manglende bruksforståelse hos kundene. Selgerne forstår lite av formålet med rapportene økonomisjefen ber om og oppdaterer ikke salgscasene.

Prosesser som skal fungere på tvers av avdelinger, mangler ofte et tydelig eierskap. Det finnes ikke felles KPIer som gjør at det lettere å enes om hvilke resultater man skal oppnå.

Eksempler på KPIer kan være:

  • Antall nye leads i databasen
  • Antall nye tilbud
  • Hitrate på tilbud
  • Kontraktsverdi
  • Salgskostnad målt mot kontraktsverdi
  • Kundetilfredshet
  • Saksbehandlingstid
  • Løsningsgrad

Det mangler også KBIer (Key Behavior Indicatiors) som definerer hvordan de ulike avdelingene, funksjonene og medarbeiderne skal arbeide og forholde seg til hverandre og ikke minst kundene.

Her er en ikke-uttømmende liste over interne KBIer:

  • Involvering av riktige roller til rett tid I de ulike prosessene (Marketing, Salg og Service)
  • Proaktivitet
  • Grundige forberedelser til møter
  • God disiplin i møter
  • Dyp respekt
  • Konstruktive tilbakemeldinger
  • Deling av informasjon
  • Tett samarbeid om å nå felles mål

Her er en ikke-uttømmende liste over eksterne KBIer:

  • Svarer raskt og presist på kundehenvendelser
  • Kjenner sine kunder
  • Trygg håndtering av konfidensiell informasjon
  • Holder en god tone i alle kundedialoger
  • Demonstrerer høy pålitelighet
  • Er i jevnlig kontakt med kundene
  • Fokus på gjensidige forbedringer

7. Implementeringsmetodikken gir ikke tilstrekkelig fleksibilitet

Her går mange bedrifter glipp av gevinster og påfører seg selv høyere kostnader enn nødvendig. En del bedrifter tror de sikrer seg ved å be om fastpris fra sine leverandører. Fastpris har en iboende mekanisme som gjør at en leverandør har incitamenter til å levere minst mulig, og en leverandør kreve mest mulig. Dette kan skape mye dialog rundt hva som er inkludert og ikke inkludert i avtalen. Dette kan gi uforholdsmessig mye administrasjon, fremfor verdiskapende arbeid som konfigurasjon, utvikling, rådgivning og opplæring. Ved bruk av smidig metodikk vil du jobbe med optimalisering av funksjonalitet innenfor gitte rammer. Kunden og leverandøren samarbeider tett og det bidrar til at utviklingstid blir brukt på det som gir størst verdi.

En del bedrifter tror at en detaljert kravspesifikasjon bidrar til suksess. CRM er et område med stor utvikling og det lanseres løpende ny funksjonalitet i de ledende plattformene. Ikke sjelden er kravspesifikasjonen for mye fokusert på eksisterende prosesser og løsninger. Brukerne kan ha lagt seg til en arbeidsmetodikk som er en konsekvens av begrensningene i den gamle CRM-løsningen. Kombinerer du dette med manglende innsikt i hvilke muligheter ny teknologi og beste praksis arbeidsprosesser kan gi, så vil kravspesifikasjonen ha mindre verdi. Et alternativ da er å gjennomføre et grundig forprosjekt med eksterne rådgivere med innsikt i nettopp hvilke muligheter ny teknologi har til å understøtte de forretningsmålene som bedriften har.

8. Det er mangelfull ansvars- og rollefordeling i drift og videreutvikling av løsningen

Det er i driftsfasen alle gevinster skal realiseres. Det er viktig å sikre en smidig videreutvikling av løsningen. Forretningsprosesser går stadig raskere og det er stor dynamikk på mange markeder. Teknologiutviklingen går på høygir. Plattformleverandørene leverer hyppig ny funksjonalitet som i mange tilfeller er forbedringsmuligheter for selskapene, slik at brukerne jevnlig må forvente ny funksjonalitet.

Dersom du har inngått en avtale med et konsulentselskap om drift, support og forvaltning er det viktig at konsekvensene av avtalen er godt kjent hos alle parter. Det virker selvsagt, men innhold i en forvaltnings- og supportavtale basert på SSA-V kan være vanskelig for brukere og leverandør å forstå de daglige konsekvensene av.

I en ny CRM-løsning har du garantert valgt en skyplattform. Her er basistjenestene på drift inkludert i månedlig abonnementspris, men du må vite hva som ikke er inkludert. Dette må enten du dekke opp selv, eller du må bestille tjenesten fra innleide konsulenter. Det enkleste er å legge inn driftstjenester i forvaltnings- og supportavtalen.

Er digital markedsføring en del av de operative oppgavene rundt CRM, må du ha kontroll på forretningsprosessene rundt digitale kampanjer, inkludert prosessen for innholdsproduksjon: Hvem velger tema og innholdskategori? Hvem produserer og kvalitetssikrer? Hvem lanserer og følger opp resultater og avvik?

Ofte har du flere eksterne leverandører engasjert i tillegg til egen IT-avdeling og superbrukere på markeds- og salgsavdelingen. Dette kompliserer bildet. Du må vurdere om det er mer formålstjenlig å konsolidere på leverandører enn å benytte et stort galleri av eksterne selskaper som ikke alltid er synkroniserte: Nødvendige oppgraderinger CMS-løsningen krever oppdatering av integrasjonsløsningen til CRM, men dette var ikke avtalt med CRM-leverandøren, slik at de digitale skjemaene fungerer ikke lenger på nettsidene.

9. Det er valgt feil teknologiplattform

En riktig teknisk løsning er en forutsetning for suksess, men ingen garanti. Et godt CRM-system vil aldri være en garanti for salg, men et dårlig CRM-system vil gjøre at du går glipp av mange gode salg.

Plattformvalg må foretas ut fra bedriftens fremtidige utfordringer og muligheter. Det finnes over 8 000 gode programvareløsninger i markedet. Av disse finnes det i underkant av 2 500 europeiske løsninger. Se oversikten til Scott Brinker:

Oversikt over løsninger innen markedsføring, salg og kundeservice (CRM). Kilde: Chiefmartec.com

Valg av løsning må naturligvis henge sammen med behov. Du velger ikke en løsning tilpasset tradisjonelle salgsprosesser om behovet ditt er å fange mest mulig leads gjennom digitale kanaler.

Dersom du jobber i en virksomhet preget av rask utvikling, stor dynamikk i markedet, mange alternative kjøpsprosesser, høy konkurranse, og kravstore kunder er et generelt råd å velge en av de internasjonalt ledende plattformene. For noen vil Salesforce være riktig. De er globalt ledende med over 20% markedsandel. For andre kan det være aktuelt med en av de andre ledende internasjonale aktørene; Microsoft, Oracle, SAP og Adobe (alle med mellom 6% og 3% markedsandel). Disse er mest i bruk hos større organisasjoner med mange behov for tilpasninger av standard. Et fellestrekk for alle fem er at de beveger seg nedover i kundestørrelse.

Motsatt vei går en aktør som HubSpot. Bostonselskapet startet med et marketing-system basert på inbound marketing-metodikken, men har nå vokst til å bli et komplett CRM-system – eller vekstplattform som selskapet selv ynder å fremstille løsningen. HubSpot er spesielt godt egnet der du kan holde deg i størst mulig grad til konfigurasjon av standardplattformen.

Dersom du har behov som skal dekke alle kundefaser, kan en en enkel sjekkliste for hva du bør se etter i din nye løsning være følgende:

  • All funksjonalitet er tilgjengelig som skytjenester
  • Løsningen dekker alle kundefaser og –prosesser i en og samme løsning
  • Systemet har en felles database med all relevant sanntids kundeinformasjon
  • Leverandøren har en tydelig plattformstrategi
  • Det eksisterer et stort og voksende økosystem
  • Det er lett å integrere med andre systemer
  • Løsningen har mange automatiseringsmuligheter og benytter i økende grad kunstig Intelligens
  • Det finnes mange (lokale) tilfredse kunder
  • Leverandøren har et godt utviklet (lokalt) partnernettverk
  • Systemet er tilpasset GDPR
  • Systemet har funksjonalitet fra enkle til komplekse/avanserte brukerbehov.

10. Det er valgt feil samarbeidspartner

I Norge er det ofte en-til-en mellom partner og CRM-løsning. Det er kun de store internasjonale konsulentselskapene som kan tilby fagmiljø på f.eks. både Salesforce og Microsoft Dynamics. Noen av de internasjonale konsulentselskapene er også avhengig av bistand fra offshore-utviklingsressurser og sitter mest på salgs- og rådgivningskompetanse i Norge. Mange sjekker referanser og stoler på at det er en kvalitetsgaranti. Det er langt fra tilfelle. Skal du sjekke kvalitet burde du snakke med de kundene som leverandøren ikke oppgir.

De fleste som anskaffer en CRM-løsning har behov for ekstern bistand i implementeringen.  Mange har også behov for bistand i driftsfasen.  Enkelte ender opp med å outsource store deler av tjenestene rundt CRM, og konsentrere seg om bruken av løsningen.  Andre velger å ha et kjerneteam med interne CRM-konsulenter som kan bidra til videreutvikling og brukersupport.  

Skal du ha en hovedsamarbeidspartner eller velge flere? For enkle, avgrensede prosjekter taler mye for konsolidering av leverandørnettverket. Det vil gå med mer ressurser til å koordinere og styre nettverket enn du får igjen i form av spisskompetanse. Du har ikke behov for spisskompetanse på enkle prosjekter.  I motsatt tilfelle, er situasjonen annerledes.  Ved komplekse og omfattende prosjekter vil du fort ha behov for spisskompetanse på en rekke områder utover konfigurasjon og tilpasning av standardfunksjonalitet, personvern: Løsningsarkitektur, utvikling av ny funksjonalitet, integrasjonsløsninger, analytics, sikkerhet, infrastruktur, kunstig intelligens, field service, Internet of Things og drift av komplekse skyløsninger.

Hvor god tilstedeværelse har partneren i Norge? Selv om kommunikasjonen går greit på Teams og Zoom, er det fordeler med en partner som har prosjektrelevant kompetanse tilgjengelig i Norge. Spesielt gjelder dette rollene prosjektleder, løsningsarkitekt og rådgiver. Mangler leverandøren dyktige konsulenter til disse rollene, øker kravene til utviklere og forretningskonsulenter.

Leverandørmarkedet er preget av høy dynamikk: Det teamet du møtte i innsalget kan være vesentlig annerledes enn de du møter på kick off. Et tips er å kontraktsfeste spesifikke ressurser i leverandørteamet. Dersom leverandøren må bytte ut disse, bør du ha sikret at minst like kompetente ressurser kommer inn. Du kan også regulere inn at leverandøren tar alle kostnader ved personellbytte.

I dette innlegget har jeg tatt fram 10 faktorer jeg mener er hyppige årsaker til at CRM-prosjekter feiler. Noen feiler i implementeringen. Andre feiler i bruksfasen. Det er vanskelig å se at det er mulig å lykkes i brukfasen når du feiler i implementeringen. Derfor er det særdeles viktig å sikre et godt utgangspunkt for en vellykket implementering. Det starter med en god målsettings- og strategiprosess.  Ta gjerne kontakt om du ønsker å diskutere dette temaet eller annet som kan hjelpe deg til lønnsom vekst i din virksomhet.

Hvordan lykkes bedre med salg på bedriftsmarkedet?

Kilde: Freeimages.com

For å lykkes med salg dreier det seg i dag mer om å hjelpe kundene til å kjøpe, enn å hjelpe selgerne til å selge. Du kan ikke selge til noen som ikke vil eller kan kjøpe. Konkurransen om kjøpernes oppmerksomhet og interesse er blitt større, og kjøperne ønsker i større grad å styre prosessene selv. Det er også fullt mulig. Teknologien og verktøyene er tilgjengelige. Kundene øker også sin teknologikompetanse eller allierer seg med kompetente rådgivere. Du bør forvente å møte kunder som har innsikt i den teknologien eller de tjenestene du forsøker å selge.

Forskning fra Gartner viser at kundene bruker i dag om lag 17% av tiden på kjøpsprosessen i møter med aktuelle leverandører. Resten av tiden bruker de til å søke etter relevant informasjon på digitale kanaler, interne møter med de involverte beslutningstakerne, sjekke informasjon og motta tips fra sitt nettverk. Dersom det er tre potensielle leverandører, så disponerer du under 6% av tiden.

En årsak til at kjøpere bruker så liten tid på selgere er effekten av all tilgjengelig digital informasjon. Store deler av kjøpsprosessen er flyttet til internett. Forskning fra Forrester og CEB (nå Gartner) viser en klar trend at kunder på tvers av bransjer er kommet lenger i sin kjøpsprosess før de kommer i direkte dialog med en selger (57 %). Dette gir dine selgere dårligere tid til å påvirke kunden. 

I tillegg gjøres store deler av kjøpsprosessen digitalt (67 %). I enkelte bransjer skjer kjøpet uten direkte kontakt med en selger. Undersøkelser fra McKinsey viser at mellom 70 og 80% av beslutningstakerne på bedriftsmarkedet nå foretrekker digitale kommunikasjonskanaler. I den første pandemiperioden ble salgsledere tvunget til å jobbe digitalt. Nå innser flere og flere salgsledere fordelene digitale kanaler har i salgsarbeidet. Fordelene er mange: Det er lettere å planlegge. Du sparer reisekostnader. Det er sikrere.

Selgerne mister styring med kunden når kunden kan orientere seg på digitale kanaler utenfor selgerens kontroll. Maktbalansen flyttes fra selger til kunde.  

De som kommer til å lykkes best med salg er de som klarer å avdekke hvor de attraktive kundene er i sin kjøpsprosess, og klarer å forutsi eller påvirke neste steg. Dersom du har et attraktivt digitalt innhold du kan kombinere med riktig påvirkning fra dine selgere, har du gode sjanser for å lykkes. 

DEN GENERISKE KJØPSPROSESSEN

Alle CRM-systemer har en salgsprosess, men ingen systemer har satt opp denne sett fra kundens perspektiv – altså kjøpsprosessen. Det er lett å gjøre, og er helt uavhengig av teknologisk plattform. Gartner har presentert en generisk kjøpsprosess som jeg skal presentere i denne artikkelen. Gartner har presentert denne i artikkelen The New B2B Buying Process.

Forskning fra Gartner har avdekket en del interessante funn. For det første, følger ikke kjøperne en sekvensiell prosess. Sjekk din interne salgsprosess. Sannsynligheten er høy for at den følger en sekvensiell prosess. Kjøperne er mest opptatt av å få løst konkrete oppgaver som fører kundene nærmere kjøpet. For det andre, er det seks jobber alle kjøpere utfører på tvers av bransje og geografi. For det tredje, jobber kundene med flere oppgaver i parallell selv om all logikk skulle tilsi at de er avhengig av ferdigstillingen av en oppgave før de kan starte på neste. 

Problemidentifisering

Dette er en erkjennelse av at noe må gjøres. “Noe” kan både være en potensiell oppside og et konkret problem. En oppside kan være muligheter til å skape flere internasjonale leads gjennom økt synlighet på relevante digitale kanaler (CMS, blogg, LinkedIn, m.fl.). En utfordring kan være manglende topplinjevekst på eksisterende markeder. Hva som er løsningen på problemet er altfor tidlig å fastslå.

De største mulighetene til å påvirke kundene ligger i denne fasen. Her har du gode muligheter til strategisk rådgivning. Samtidig er det krevende å identifisere potensielle kunder så tidlig i deres kjøpsprosess.  

Utforske løsningsalternativer

Løsningsalternativer bygger på problemidentifiseringen. Gitt at problemet er manglende topplinjevekst. Løsningsalternativene må finnes ved å komme til kilden. Hva er årsaken til manglende topplinjevekst? Konkurrentene har bedre produkter? Selskapet er usynlig i markedet (manglende markedsføring)? Bedriftens selgere evner ikke å presentere et attraktivt verdibudskap (til tross for konkurransedyktige produkter)? Salgsavdelingen jobber ikke systematisk med salg og relasjonsutvikling? 

Det kan selvsagt være en sammensatt problemstilling, og det resulterer i et mer komplekst løsningsalternativ.

Kjøpsprosessens seks jobber
Figur 1: Kjøpsprosessens seks jobber (Kilde: The New B2B Buying Process, Gartner 2018)

Bygge kravspesifikasjon

Kravspesifikasjon utarbeides ut fra preferert løsningsalternativ. Mange kjøpere lager dårlige kravspesifikasjoner. En årsak til dette er at vi har utfordringer med å spesifisere fremtidige behov. En kravspesifikasjon må ta hensyn til det som skal leveres av funksjonalitet og nytteverdi i årene fremover. Ikke i dag. I markeder med rivende utvikling, er det en krevende prosess. Et tips er å konsentrere kravspesifikasjonen om målene med anskaffelsen og de jobber du ønsker å utføre med anskaffelsen. Et mål kan være “vårt mål er å øke topplinjen med 20% innen 31.12.202X”. En jobb kan være «vi ønsker at selgerne skal få en automatisk anbefaling av hvilke kunder vi skal prioritere”. Gjør du dette på de mest kritiske områdene, de som skaper mest friksjon for kundene og brukerne, har du et godt grunnlag for å vurdere alternative løsninger.

Ifølge statistikk fra CSO Insights, spesifiserer hele 70% av kjøperne sine behov før de snakker med en salgsrepresentant. 

Velge løsning

I mange anbudsprosesser kommer selgerne først i direkte kontakt med kundene i denne fasen. Da har du mindre frihetsgrader til å påvirke kunden. Ofte vet du lite om prosessene forut for kravspesifikasjonen. En utfordring for mange kjøperne er å sammenligne ulike tilbud. Ofte blir det en sammenligning basert på kriterier det er enkelt for kunden å sette opp, og enkelt å sammenligne. Derfor velger mange å lage en tradisjonell kravspesifikasjon med detaljerte krav i Excelformat med vektinger og ulike leverandørers svar og score i kolonnene. En ulempe er at kravene ofte blir målt på standard versus utvikling og kostnader ved implementering. Du bør komplettere med måling av hvilken forretningsverdi leverandørens anbefalte løsning kan gi. Her kan du utfordre leverandøren på kvantifisering av forretningsverdi og argumentasjon på hvorfor løsningen vil bidra til måloppnåelse.

Til nå har du sikkert nikket gjenkjennende til de fire generiske jobbene som er omtalt her. I de fleste modeller blir de omtalt som «faser», fremfor «jobber». Jeg synes «jobber» passer bedre, i det faser fort gir et inntrykk av at prosessen er sekvensiell. Det er ikke kjøpsprosessen. Det innovative fra Gartner kommer i de to neste jobbene.

I følge CSO Insights har hele 44% av kjøperne spesifisert løsning før de snakker med en salgsrepresentant.

Validering

I hver eneste av de fire jobbene skjer det en form for validering. Dette dreier seg om en forsikring om at kjøperne har det rette svaret, har definert problemet riktig, har sikret seg oversikt over tilstrekkelig antall løsningsalternativer, har bygget riktig kravspesifikasjon og til sist har valgt riktig løsning og leverandør.

Skape konsensus

I et selskap med mellom 100 og 500 ansatte er det i snitt 7 personer involvert i et kjøp, ifølge Gartner. I større selskaper kan tallet øke til 10. Da inkluderer dette som regel flere roller, funksjoner og geografier. Dette kompliserer kjøpsprosessen. Det blir mange interessenter som kan ha divergerende målsettinger. Kjøpsprosessene strekker ut i tid. I noen tilfeller blir de kansellert. Det er derfor viktig å skape konsensus i kjøpergruppen på hver jobb som skal utføres. Er det uenighet om hva som er problemet i beslutningsgruppen, kommer det aldri til å bli kjøpt inn et nytt CRM-system. 

I PRAKSIS ER PROSESSEN FULL AV ITERASJONER

I praksis vil kjøpsprosessen være langt fra sekvensiell. Det er de to siste jobbene som først og fremst forårsaker kompleksiteten og iterasjonene. 

Eksempel på en kjøpsprosess i praksis
Figur 2: Eksempel på en kjøpsprosess i praksis

Iterasjonene kan skje på alle jobber. Problemidentifiseringen kan bli forkastet av ledergruppen. Alle mottatte tilbud kan vise seg å ikke tilfredsstille kravene til ny løsning. Nye krav kan dukke opp sent i prosessen, noe som kan resultere i at det er andre løsningsalternativer som må på bordet.

Forskningsresultater fra Gartner viste at over 90% av kjøperne har minst én iterasjon i kjøpsprosessen. Det kan hende de burde hatt flere. Det kan skje at selskaper ikke jobber tilstrekkelig med validering av og konsensus på utredning av mulige løsningsalternativer. Velger selskapet feil her, risikerer selskapet å bruke ressurser på å løse feil problem, eller løse problemet på en feil måte. Et annet eksempel på nødvendige iterasjoner kan være på kontraktsbetingelser. 

UTVID ANSVARSOMRÅDET TIL MARKEDSFØRERE

I fremtiden vil du oppnå best effekt av marketingressursene ved å analysere hvordan marketingteknologi, -ressurser og -prosesser kan anvendes på alle funksjonsområder og alle kundefaser – ikke bare sikre en oppdatert CMS-løsning og gode resultater på organisk søk.

Et utvidet perspektiv på kjøpsprosessen
Figur 3: Et utvidet perspektiv på kjøpsprosessen

Mange kunder er dårlige til å innse at de har et behov. De kan ha et ubevisst behov. Du må ha kunnskap og innsikt for å erkjenne at du har et problem. Markedsførere kan bidra med kunnskapsøkende innhold som kan flytte kundene inn i en problemidentifiseringsfase. Markedsførere kan også bidra i oppfølging av kunder som har kjøpt en gang. Bruk av selvbetjeningsløsninger, sensorer, IoT og Kunstig Intelligens kan bidra til at du fanger informasjon om hvordan produktene fungerer for kunden, hvordan bruksmønsteret er, og hva som skaper friksjoner. Kontekstavhengige videoer, kunnskapsartikler, tips, rapporter, m.m. kan automatisk sendes kunder med mål om å skape gjenkjøp der det er mulig. Dette vil bidra til økt kundelojalitet, og gjennom dette en høyere livsverdi på kunderelasjonen. Lykkes du å øke kundelojaliteten, vil du også skape flere gode referanser og ambassadører. Dette er kanskje det sterkeste kjøpshjelpemidlet du kan disponere.

Hvordan organiserer og styrer du salg under abonnementsmodeller?

four white sale boards
Photo by Miguel Á. Padriñán on Pexels.com

Abonnementsmodeller isolert sett er ikke noe nytt. Vi har kunnet abonnere på aviser i over hundre år. Det som er nytt er at modellen har fått et solid fotfeste i bedriftsmarkedet og ikke minst innen digitale forretningsmodeller.

Et eksempel på dette er den økende tjenesteorienteringen hvor du betaler for å bruke en tjeneste, så lenge du har behov for den. Mange av de digitale plattformene (Google, Microsoft, Apple, Amazon) opererer med abonnementstjenester. Sannsynligheten er høy for at du allerede i dag er bruker av flere abonnementstjenester i ditt selskap, og du bruker garantert mange av dem som privatkunde.

For 20 år siden jobbet jeg i et selskap som utviklet IT-systemer til forsikringsbransjen. Dette var salgsprosesser som kunne pågå over flere år. Belønningen kunne være en kontrakt over fem år med totalverdi på over 100 millioner kroner. Selgerne fikk bonus etter kontraktsstørrelsen. Etter kontraktssignering gikk selgerne videre til neste salgsmulighet. Hver selger var kanskje involvert i to eller tre parallelle salgsprosesser.

Sammenligner du denne situasjonen med dagens salg av SaaS (Software as a Service) er det flere forskjeller. Skytjenester gjør at prosjektene i seg selv blir mindre. Månedlig betaling gjør også hvert salg mindre. Selgerne må håndtere mange flere kunder og kan heller ikke løpe fra kunden etter salget. Hva om kunden slutter å bruke tjenesten etter tre måneder?

Selgernes dilemma blir da hvor mye tid de skal bruke på eksisterende kunder i forhold til å vinne nye kunder. Skal selgerne både være ansvarlige for å skaffe nye kunder og utvikling av eksisterende kundeforhold (account management)? Eller skal selgerne kun konsentrere seg om å skaffe bedriften nye kunder?

Fordeler og ulemper med account management-organisering

Fordeler med en account management-organisering:

  • Samler kundeansvaret på en person
    Mange store organisasjoner kan oppleve ansvarspulverisering. Det er mange personer involvert i ulike deler av kundens livssyklus. Ved en AM-organisering er det tydelig hvem som har ansvaret, og det reduserer sannsynligheten for misforståelser og at viktige saker faller mellom to stoler.
  • Økt kundeinnsikt
    Når samme person har ansvar for både salgs- og driftsfasen hos kundene, øker kundeinnsikten. AM danner en helhetlig forståelse og kan lettere gi kunden gode råd, samt bedre koordinere interne ressurser ved håndtering av endringer og avvik.
  • Økt kundetilfredshet
    De fleste kunder foretrekker å forholde seg til én person så lenge de får samme kvalitet i oppfølgingen og tjenesteytelsene. Kundene ser samme person i salg som under leveranse. Det gir kontinuitet og bygger relasjoner. Det påvirker igjen kundetilfredsheten.
  • Effektive prosesser
    Når færre personer er involvert, er sannsynligheten høyere for at saksbehandling og oppgaver håndteres mer effektivt. Ofte er det i stafettvekslingene det glipper.

Ulemper med AM-organisering:

  • Mange oppgaver
    AM skal fordele tiden mellom salg til nye kunder og oppfølging av eksisterende relasjoner. Nye og eksisterende kunder synkroniserer ikke sine kalendere. Derfor kan AM komme i situasjoner hvor det er mange oppgaver som må løses samtidig.
  • Må dekke flere kompetanseområder
    Noen er bedre på å jakte nysalg, andre er bedre på å håndtere eksisterende relasjoner. En ulempe med å samle alle aktiviteter på en person er at vi kan få vaktmestersyndromet. Vaktmestere flest gjør en god jobb, men de er fort avhengige av bistand fra rørleggere, snekkere, elektrikere, låssmeder, m.m. om oppgaven blir litt avansert. Kunden får en allrounder – på godt og vondt.

Større selskapet med mange kunderelasjoner og store salgsorganisasjoner skiller ofte på de som har ansvar for nysalg og de som jobber med etablerte relasjoner. De sistnevnte betegnes ofte som key account managers (KAM).

Fordeler ved å ha flere salgsroller:

  • Skarpere fokus
    Det er lettere å sette kvantitative mål som kan følges opp i CRM. Eksempel: Oppnå nysalg i Norge på produkt X med årsverdi på 20 mill kr innen 31.12.2018.
  • Bedre ressursallokering
    De som styrer nysalgsressursene kan lettere prioritere disse til ulike kunder. De trenger ikke hensynta AM-teamet. Tilsvarende kan AM fullt og helt konsentrere seg om håndtering av eksisterende portefølje uten å bli forstyrret av tøffe tilbudsfrister som kolliderer med viktige kundeaktiviteter på porteføljen.
  • Utnyttelse av spisskompetanse
    Mange benyttter betegnelsene hunters og farmers for å skille mellom selgerene som jakter nysalg og de som forvalter eksisterende portefølje. Det er mange argumenter som taler for at det i en konkurranseutsatt verden er for krevende å lykkes like godt på begge områder. Dette kan også ha noe med personlighet å gjøre. Noen av oss er bedre til å jakte, andre er bedre til å foredle. Få av oss takler begge deler tilfredsstillende.
  • Lettere å rekruttere
    Rollebeskrivelsene blir tydeligere og mer avgrensede. Tilfanget på profiler som passer til hver av rollene vil øke.
  • Lettere å bygge en god salgskultur
    Salg blir ikke forstyrret av leveranseutfordringer, men kan konsentrere seg om å dyrke og utvikle salgsfaget.

Utfordringene med å ha flere salgsroller:

  • Sikre samhandling mellom nyselgere og AM
    AM skal overta kundeforholdet etter salg. Dersom en selger skaper forventninger som ikke kan innfris, er det AM som må leve med konsekvensene.
  • Når skal stafettvekslingen skje?
    På 4×100 meter er det en 20 meter lang vekslingssone. All veksling utenom denne sonen medfører diskvalifikasjon. Like strengt er det ikke på stafettvekslingen mellom nysalg og AM. Likevel er det en fordel å ha tydelige forretningsregler for når overføring fra salg til AM skal skje. Det krever igjen at målene er kvantifiserbare.
    Et kvantifiserbart mål er kalendertid etter signert kontrakt, eller kalendertid etter at tjenesten/varen er tatt i bruk. Disse målene sier ikke noe om hvor moden kunden er for å komme i forvaltning. Et mer krevende, men riktigere tidspunkt for ansvarsoverføring er å definere et modenhetsnivå.
    Dersom dette er software, kan det være etter at kunden har oppnådd stabil bruk av løsningen på alle avtalte forretningsområder. Med stabil bruk menes at løsningen er uten kritiske eller alvorlige feil, og at kunden har få brukerfeil. Kunden er kvalifisert til å bruke løsningen, og løsningen støtter opp om forretningsprosessene som avtalt.
    Sofistikert CRM-software gjør det mulig å måle i sanntid hvor mye kunden benytter løsningen, og om det skjer etter beste praksis. Følgelig kan resultater leses i løsningen som kunden har anskaffet.
  • Sikre at kundene ser nytteverdien i å få AM
    Selv i den digitale tidsalder er personlige relasjoner viktige. I mange tilfeller har kunden fått gode relasjoner til selgeren, og kan være skeptisk til å måtte forholde seg til en ny person (AM).
  • Manglende innsikt i kunden
    Dessverre er det ikke alle som har CRM-systemer som har et 360-graders oppdatert kundebilde. Mange selgere oppdaterer dessverre ikke mer enn pipeline og salgsresultater. I slike tilfeller blir overføring til AM en mer krevende affære. Dette kan skape frustrasjon hos kunden fordi de må gjenta tidligere dialoger, lære opp AM eller på andre måter kompensere for at AM ikke har riktig informasjonsbilde.

Konklusjon

I denne artikkelen har jeg gitt deg noen eksempler på fordeler og ulemper ved å dele salgsansvaret på flere roller sammenlignet med å samle ansvaret på én person. Det er ikke lett å gi en klar anbefaling. Noen selskaper må av ressursgrunner ha samme person (små selskaper og selskaper med dårlig økonomi).

En faktor som gjør begge alternativer mulig er et sofistikert CRM-system. Med sofistikert CRM-system mener jeg ikke et dyrt CRM-system, men en moderne digital plattform for alle kunderelaterte prosesser; markedsføring, salg og kundepleie (service, AM). En slik plattform vil automatisk* gi deg viktig atferdsinformasjon i sanntid om eksisterende og potensielle kunder. Det vil gjøre overføring fra nysalg til forvaltning (AM) lettere. Samtidig er det enklere for selgerne å holde kontroll på kundene i forvaltning, fordi de får god forretningsstøtte fra CRM-systemets bots og andre automatiske arbeidsflyter.

*) Forutsetter at du har digitalt innhold som bidrar til å løse dine kunders utfordringer og problemstilinger.

%d bloggers like this: