April 2021 – Veien til lønnsom vekst

April 26, 2021April 26, 2021

Fire veier til digital transformasjon

De aller fleste bedrifter har et eller flere digitaliseringsinitiativer gående. Det kan dreie seg om ny programvare, skyteknologi, kunstig intelligens, Internet of Things, roboter, digitale plattformer og/eller Big Data. Ikke sjelden settes det i gang digitaliseringsprosjekter uten at det er en tydelig kobling til bedriftens forretningsstrategi. Har du for skarpt fokus på teknologi, kan du gå glipp av hvilke resultater du kan oppnå ved riktig investering i digital teknologi (blant flere) bedre kundeopplevelser og høyere effektivitet i forretningsprosessene.

MIT gjennomførte i 2015 og 2017 en studie av flere hundre selskaper på tvers av bransjer og geografi med mål om å avdekke forutsetninger for suksess med digital transformasjon, og hvilke innvirkninger forutsetningene har på resultatet. Denne undersøkelsen er noen år gammel, og men prinsippene er fremdeles gyldige.

Forskerne fant ut at de virksomhetene som er best forberedt på den digitale fremtiden (fremtidsklar) har en signifikant høyere lønnsomhet enn andre virksomheter i samme bransje. De fant også ut at selv innen samme bransje er det flere veier til digital transformasjon: Den Danske Bank, mBank, BBVA og ING valgte forskjellige strategier for å bli fremtidsklare.

I dette innlegget skal jeg presentere resultatene fra MITs undersøkelse og anbefale hvilken strategi som kan gi de beste resultatene ut fra ditt utgangspunkt.

For å bli en fremtidsklar bedrift må du endre ditt selskap langs to dimensjoner: kundeopplevelser og operasjonell effektivitet. Disse dimensjonene deles inn i «tradisjonell» og «transformert». Da får du fire klassifiseringer som jeg senere skal forklare.

Kilde: Sloan Management Review, Winter 2018.

Forskerne bruker begrepet «transformert». Det er et sterkt begrep. Det må ikke tolkes binært som i denne forenklede fremstillingen. Med «transformert» kundeopplevelse, menes høy kundeopplevelse. I praksis så vil du gradvis bedre kundeopplevelsen og trinnvis øke effektiviteten på operasjonelle prosesser. Forskerne bruker Net Promoter Score som KPI på i hvilken grad du har transformert kundeopplevelsene. Du kan selvsagt supplere med andre mål ut fra hva som er viktig å forbedre hos deg: Saksbehandlingstid på å løse komplekse kundeproblemer, tid du bruker på å gi kunder riktig tilbud, hvor bredt fotavtrykk du setter hos dine kunder, hvor mye salg som kan spores til dine referanser, med flere.

Kundeopplevelse kan defineres som erfaringer langs hele kundereisen; føre, under og etter kjøp. Det betyr at viktige prosess- og resultatmål langs kundereisen bør inngå i mål av kundeopplevelse. Shep Hyken, med flere, snakker mye om hva som skaper friksjon i en kunderelasjon. Finner du relevante parametre som peker i retning av friksjonsfrie kundereisen, er du på rett vei.

«Transformert» operasjonell effektivitet handler om effektive forretningsprosesser – interne som eksterne. Her er ambisjonene å gjøre de riktige aktivitetene riktig, til rett tid og til rette kunder. Dette forutsetter at bedriften har tydelige mål, en klar digitaliseringsstrategi med relevante KPIer som virksomheten har datafangst (helst i sanntid) på.

FREMTIDSKLAR

De beste selskapene klarer å kombinere gode kundeopplevelser og høy operasjonell effektivitet. De oppnår kombinasjonen av tilfredse, lojale kunder og kostnadsreduksjoner gjennom automatiseringer og økt innsikt. Disse selskapene har integrerte løsninger som sikrer 360-graders kundebilde. De har datafangst i sanntid fra en rekke kilder – interne og eksterne. De klarer å identifisere besøkende på selskapets digitale kanaler tidligere enn konkurrentene. De jobber smidig, de lanserer nye produkter hyppigere enn konkurrenter. De fremtidsklare selskapene utnytter datafangsten til å fatte bedre strategiske og operative beslutninger. De utnytter innsikten til utvikling av nye forretningsmodeller, nye produkter og nye markedssegmenter. De kartlegger og kan analysere alle steg i kundenes kjøpsreise. Fremtidsklare selskaper utnytter digitale selvbetjeningsløsninger på kundeservice slik at medarbeiderne kan konsentrere seg om proaktivt kundeservice og jobbe mer med salgsrelatert kundeservice. Noen fremtidsklare virksomheter har etablert digitale forretningsmodeller og utviklet smarte produkter med sensorteknologi. Dette gjør at de kan tilby mer kostnadseffektive, men kundetilpassede løsninger og optimalisere bruks- og gjenkjøpsfasen av produktene. Selskapene har digitalisert hele eller deler av forretningsprosessen, og utarbeidet API-er som gjør det enklere å koble til forretningspartnere i et økosystem. De fremtidsklare virksomhetene har lykkes i en transformasjon til skyteknologi, og har omfattende bruk av skytjenester.

Blant selskapene MIT undersøkte, falt overraskende 23 % i kategorien fremtidsklar. De tjente 16 prosentpoeng mer enn bransjegjennomsnittet.

SILOER OG KOMPLEKSITET

De særpreges av mange produkter og tjenester som er utviklet over (kanskje) flere tiår. De støttes av en kombinasjon av manuelle arbeidsprosesser og komplekse, skreddersydde IT-systemer. Dataene er fragmenterte, og IT-løsningene er ikke integrerte. Det er siloer mellom forretningsområdene; ett forretningsområde kjenner lite til hva som skjer i andre forretningsområder. Det er liten grad av samarbeid mellom dem. Vi finner disse selskapene i de fleste bransjer. Lønnsomheten til selskaper i denne kategorien var 5 prosentpoeng lavere enn bransjegjennomsnittet.

Over halvparten (51 %) av de undersøkte selskapene falt i kategorien Siloer og Kompleksitet.

INDUSTRIALISERT

Det som kjennetegner selskapene i denne kategorien, er at de har en høy operasjonell effektivitet. Det kan ha skjedd gjennom automatisering av produksjonsprosessene, bruk av roboter og/eller implementering av beste praksis-produksjonssystemer. De klarer å dele data på tvers av funksjonene i virksomheten. Mange av selskapene har moderne ERP-systemer som støtter de vesentlige økonomi-, administrasjons- og logistikkprosessene. Lønnsomheten blant disse selskapene var 4,6 prosentpoeng høyere enn industrigjennomsnittet.

11 % av selskapene var i kategorien Industrialisert.

INTEGRERT KUNDEOPPLEVELSE

Selskaper som befinner seg i kvadranten Integrert Kundeopplevelse leverer en bransjeledende kundeopplevelse, til tross for at de har utfordringer med komplekse produkter, prosesser og systemer. Mange virksomheter i denne kategorien utvikler brukervennlige nettsteder og mobilapplikasjoner. Disse lykkes ofte med en god kundeservice, men det skjer gjennom iherdig innsats fra serviceinnstilte medarbeidere som jobber i flere systemer og med mange manuelle rutiner. De har ikke en integrert kundeservicemodul i CRM som bidrar til et komplett kundebilde og selvbetjeningsmuligheterapper. Disse løser ofte utfordringene ved å ansette flere kundeservicemedarbeidere. Noen investerer også i analytikere for å grave frem forbedringspunkter i digital datafangst. En konsekvens av investeringene er at kostnaden ved å betjene kundene øker. Ikke overraskende har selskapene i denne kategorien 3,6 prosentpoeng lavere fortjeneste enn bransjegjennomsnittet.

Om lag 15 % av respondentene befant seg i denne kvadranten.

FIRE STRATEGIER TIL DIGITAL TRANSFORMASJON

Forskerne identifiserte fire strategier fra Siloer og Kompleksitet til Fremtidsklar. Alle strategier krever betydelig organisatorisk omstilling.

Strategi 1: Standardiser først

Denne strategien går ut på å redusere kompleksiteten og fjerne siloene; flytte seg til den industrialiserte kvadranten. Selskaper som følger denne strategien moderniserer IT-porteføljen med standardiserte API-er, som gjør det lett å integrere forskjellige forretnings- og produktområder i porteføljen. De sanerer de gamle, skreddersydde IT-systemene. Fordelene er åpenbare; produktutvikling og tjenesteproduksjon går raskere og billigere enn før. Ulempene er at ting tar tid. For å realisere gevinstene gjennom et moderne ERP, er du nødt til å ha en flerårig tidshorisont.

Danske bank har fulgt denne standardiseringsstrategien. På kjernebanksystemene er 90 % av applikasjonene delt og standardisert. Skreddersydde kjernbanksystemer på gammel teknologi (Cobol/stormaskin) har i flere tiår vært en stor utfordring i bank/finans. En sak er høye kostnader og lang utviklingstid. En annen begrensende faktor er problemene med å migrere kjernebanksystemer til oppkjøpte banker inn i et felles kjernebanksystem. De bankene som klarer å standardisere kjernebanksystemene vil ha en stor kostnadsfordel. Når alle bankprodukter teknisk sett er like, vil det være en stor kostnadsfordel å kunne spare 5–10 % på lavere utviklings-, forvaltnings- og driftskostnader.

Danske Bank har også forenklet ledelsesstrukturen og samlet produktansvaret på langt færre hoder enn før.

Strategi 2: Forbedre kundeopplevelsen først

Denne strategien innebærer en reise fra «silo og kompleksitet» til «integrert kundeopplevelse». Selskaper som følger denne strategien føler det mest presserende å forbedre kundeopplevelsen på tvers av forretnings- og produktområder — til tross for utfordringene med gamle, lite egnede IT-systemer og arbeidsprosesser. Strategiske initiativer er gjerne nye nettsteder, nye apper, investering i call center og ansettelser av medarbeidere som skal forbedre kundetilfredsheten (KTI og NPS).

Forfatterne trekker frem den polske banken, mBank, som et eksempel på et selskap som valgte denne strategien.

En åpenbar fordel ved denne strategien er at kundeopplevelsen og kundetilfredsheten øker. Salget kan også øke. Det er aldri en feil strategi, men det kan koste mer enn det smaker. Selskapene som følger denne strategien har fra før komplekse prosesser, produkter og systemer. Ved å tilføre mer kompleksitet øker kostnadene ved å betjene kundene. Kundemedarbeiderne må fremdeles utføre mange tidkrevende manuelle prosesser for å betjene kundene.

Strategi 3: Trappetrinn

Denne strategien går ut på å gjennomføre trinnvis organisatorisk transformasjon: Først et strategisk initiativ for å standardisere, dernest et strategisk initiativ for å bedre kundeopplevelsen, deretter et nytt prosjekt for å standardisere ytterligere, så et nytt initiativ for å bedre kundeopplevelsen. Til slutt har selskapet blitt fremtidsklart. En fordel ved denne strategien er at endringene ikke oppleves som omfattende (big bang). Oftere er endringer lettere å gjennomføre om de er mer evolusjonspreget enn revolusjonspreget.

Du kan ha mindre investeringsrammer, kortere tidshorisont og lavere risiko med en slik fremgangsmåte. En utfordring du kan møte er at enkelte av de strategiske initiativene du vil gjennomføre kan være vanskelige å dele opp i mindre delprosjekter.

Den spanske banken BBVA har fulgt denne veien. For å bedre kundeopplevelsen utviklet de i 2014 en app som etablerer nye kundeforhold på mindre enn fem minutter. For kunden fungerer den som en digital lommebok, man kan sette opp avtaler med rådgivere, chatfunksjon og kan handle en rekke produkter rett fra mobilen, inklusive lån og fond. Merk at dette var i 2014 — ikke 2018. Resultatet var en drastisk reduksjon i antall fysiske bankbesøk per år.

For å bedre den operasjonelle effektiviteten, valgte banken å standardisere kjernebanksystemet. De utviklet et åpent API, som gjør det lett å etablere forretningspartnere innen retail, telekom og andre relevante sektorer.

Strategi 4: Etablere ny virksomhet

I enkelte tilfeller kan det være lettere å starte med blanke ark. Du slipper all tung bagasje, og du slipper utdaterte IT-systemer, tunge forretningsprosesser og medarbeidere som henger igjen i gamle vaner. En start-up kan investere i moderne skybaserte systemer innen digital markedsføring og salg. De kan kjøpe kostnadseffektive økonomitjenester og få tilgang til produksjonsstyring til en brøkdel av kostnaden sammenlignet med legacy-systemene. DnB kunne f.eks. skilt ut Vipps fra starten som et helt eget selskap, kun med samme eiere som morselskapet. En fordel med start-ups er at de kan bygge sin egen kundebase og kultur tilpasset fremtidens krav til kundebehandling og effektivitet. En utfordring kan være hvordan datterselskapet skal henge sammen med morselskapet. Hvilke synergier skal konsernet hente ut?

HVILKEN STRATEGI SKAL DU VELGE?

Som enhver annen strategi, starter du med å forsikre deg om hvor du er. Hvordan scorer din virksomhet på NPS (Net Promoter Score) og/eller KTI (Kundetilfredshetsindeks)? Hvor lønnsom er din virksomhet sammenlignet med bransjesnittet? Deretter utarbeides mål med digitaliseringsprosessen. Disse skal være kvantifiserte, målbare, ambisiøse, tidsfestede og helst ikke motstridende. Basert på konsensus i organisasjonen om ståsted og målbilde, utarbeides strategien (et av de fire alternativene).

Forfatterne anbefaler følgende:

Strategi 1 — Standardiser først passer best der du har en kundeopplevelse på bransjesnittet, og der trusselen fra digital disrupsjon er moderat. Det er typisk IT-direktøren, økonomidirektøren eller produksjonsdirektøren som eier dette strategiske initiativet.

Strategi 2 — Forbedre kundeopplevelsen først er riktig dersom du leverer en dårligere kundeopplevelse enn dine konkurrenter, eller der det er i ferd med å etablere seg nye leverandører med innovative kundeopplevelser. Det er typisk markedsdirektør, salgsdirektør eller direktør for kundeservice som er prosjekteier.

Strategi 3 — Trappetrinn er riktig strategi der du kan identifisere raske forbedringstiltak (Quick wins) som gir signifikant effekt på kundeopplevelsen. Det kan være en min side-løsning som gir alle kundene sikker og enkel tilgang til rapporter, spesifikasjoner og annen relevant informasjon. Det kan også være en chatfunksjon som er integrert med CRM-løsningen din. Dersom du også kan identifisere inkrementelle operasjonelle forbedringsprosjekter, for eksempel mobilløsninger for reiseregninger, passer denne strategien. Her kan eierskapet til initiativene variere. Det er en del større selskaper som etablerer en digitaliseringsdirektørrolle. Det er en lederstilling som opererer på tvers av funksjoner, prosesser, markeder og produkter. Hun kan være en aktuell eier av Trappetrinn.

Strategi 4 — Etablere ny virksomhet passer der ingen av de andre strategiene vil føre fram. Det er tilfeller der det tar for lang tid, eller krever for store investeringer å endre kundeopplevelsen og/eller etablere operasjonell effektivitet. Toppleder er naturlig eier av denne strategien.

HVORDAN LYKKES MED VALGT STRATEGI?

For å oppnå suksess med din valgte digitaliseringsstrategi, kan du hente lærdom fra de ulike forskningsprosjektene og studiene som er gjennomført på bedrifter som har og ikke har lykkes med digital transformasjon. I en undersøkelse fra Harvard fant forskerne ut at 70% av digitaliseringsinitiativene ikke nådde målene. Lærdommen fra disse er oppsummert i stikkordsform her:

Sørg for at du har en klar kobling mellom digitaliseringsmål og digitaliseringsinitiativene før du investerer en krone.
Sett interne ressurser i førersetet for initiativene – de kjenner best til hva som fungerer og ikke fungerer på operativ basis
Design kundeopplevelsen sett fra kundens perspektiv – ikke slik du er organisert.
Ta medarbeideres frykt for å bli overtallig på alvor.
Lær av Silicon Valleys gründerkultur (agilitet, raske prototyper/fail fast, flat struktur)

OPPSUMMERING

I denne artikkelen har jeg presentert fire ulike veier til en fremtidsklar virksomhet. Med en fremtidsklar virksomhet menes en virksomhet som er både er lønnsom og bærekraftig. Den utnytter digital teknologi til å skape både gode kundeopplevelser og effektive forretningsprosesser. For å være lønnsom i et bærekraftig perspektiv må du lykkes i begge dimensjonene.

Du vil trenge en handlingsplan som er basert på digitaliseringsstrategien. Initiativene må ha mål på hva du skal oppnå, både resultatmål og KPIer. Det kan være en del initiativer som er felles for virksomheter på tvers av bransjene, men du vil også ha unike initiativer innen samme bransje. Selv innen samme bransje, kan initiativer basert på kunstig intelligens og automatisering ha vidt forskjellig effekt.

Jeg håper du fant denne artikkelen interessant. Ønsker du å diskutere digitalisering ved bruk av moderne skyløsninger eller fant annet av interesse på min blogg, så setter jeg stor pris på at du tar kontakt og/eller deler innholdet med personer i ditt nettverk som kan ha glede av artiklene.

___________________

I dette innlegget har du fått presentert resultatene fra en undersøkelse Peter Weill og Stephanie L. Woerner gjennomførte i 2015 og 2017. Resultatene foreligger i MIT CISR 2015 CIO Digital Disruption Survey (413 selskaper) og i MIT CISR 2017 Pathways to Digital Business Transformation Survey (400 selskaper).

April 9, 2021

Strategi og kultur må sidestilles for å nå gode resultater

Strategi og kultur er to sentrale verktøy i din virksomhets håndtering av endringer. Strategien gir tydelige valg og retningslinjer for hvordan bedriften skal nå mål om lønnsomhet, vekst, kunde- og medarbeidertilfredshet. Kultur uttrykker mål rundt verdier, holdninger og overbevisninger. Kultur blir av mange ledere regnet som mer abstrakt og ikke så målbart som strategi. Mange ledere overlater derfor kultur til HR-avdelingen. Det er en dårlig beslutning. Strategi og bedriftskultur henger sammen og må sidestilles for å oppnå gode resultater.

Mål og strategi gir retning og avstand fra mål. En god bedriftskultur er det som får medarbeiderne til å trekke i samme retning og samarbeide for å nå de målene du har satt. Kultur er således et svært viktig verktøy som riktig anvendt kan lede bedrifter gjennom store transformasjoner. Manglende, eller feil kultur kan være årsaken til at din bedrift beveger seg i retning skifteretten. Det er derfor viktig at toppledere har innsikt i bedriftskultur, hvilke kulturer som er tilpasset bedriftens konkurransesituasjon og endringsbehov og ikke minst hvordan bedriften skal oppnå en kultur som er tilpasset strategi og marked.

Kultur skiller seg fra strategi på et viktig område: Strategi kan du redefinere på en time. Kultur kan ta år å endre. Kultur er noe vedvarende. Et fellestrekk er at både strategi og kultur kan styres. Kultur er også et gruppefenomen. Det er ikke noe en enkelt ansatt representerer. Det er gjerne uttrykt gjennom ”våre uskrevne regler”.

I dette innlegget skal jeg presentere en modell for kategorisering av bedriftskulturer. Jeg har valgt å bruke eksempel på selskaper som har behov for endring gjennom investering i digital teknologi, men modellen er generisk. Eksempler på digital teknologi kan være kunstig intelligens, digitale forretningsmodeller, digitalisering av produkter (f.eks. utvikling av smarte produkter), investering i skybasert programvare innen produksjon, HR, markedsføring, salg, kundeservice, og logistikk.

Forskerne Boris Groysberg, Jeremiah Lee, Jesse Price og J. Yo-Jud Cheng har utarbeidet en modell for å definere åtte bedriftskulturer. Resultatene er presentert i artikkelen The Leader´s Guide to Corporate Culture. Forfatterne bak studien har forsket på kulturdimensjonene over en tyveårsperiode. Forskerne har analysert 230 selskaper og 1300 ledere på tvers av bransjer og geografier. Undersøkelsen fikk 25 000 svar fra medarbeidere og ledere som danner basis for konklusjonene fra forskningsarbeidet.

BEDRIFTSKULTUR DEFINERT LANGS TO DIMENSJONER: SAMHANDLING OG ENDRING

Forskerne har definert åtte distinkte bedriftskulturer som de fordeler langs to dimensjoner: grader av samhandling mellom medarbeiderne og respons til endringer. Dette gjelder uavhengig av bransje, størrelse og geografi. For å forstå bedriftskulturen ut fra rammeverket til forskerne, må du vite hvor i modellen din bedriftskultur befinner seg.

Grad av samhandling

En ytterkant på denne dimensjonen er arbeid som leveres best isolert: Kan utføre alt arbeid uten involvering fra kolleger eller kunder i løpet av arbeidsdagen. Den andre ytterkanten er arbeid som utelukkende krever teamarbeid. Et eksempel på individuelt arbeid kan være en forfatter. Et eksempel på utstrakt teamwork er en operasjonssykepleier.

Kulturer som støtter individuelt arbeid vektlegger autonomi, individuelle aktiviteter og konkurransementalitet. Kulturer som støtter gruppearbeid/samarbeid verdsetter samhandling, relasjonsutvikling og fellesmål.

Reaksjon på endringer

Et ytterpunkt på denne skalaen er de som motsetter seg enhver endring. Her er stikkordene stabilitet, forutsigbarhet og opprettholdelse av status quo. Denne kulturdimensjonen foretrekker homogenitet, regler, struktur og bedriftshierarki.

Et annet ytterpunkt er de som jobber utelukkende med innovasjon, hvor endring er det de lever av. Viktige parametere er her fleksibilitet, læring, eksperimentering og tilpasningsevne. Bedriftskulturen her kjennetegnes av innovasjon, åpenhet og heterogenitet.

DE ÅTTE BEDRIFTSKULTURENE

La meg presentere de åtte kategoriene forskerne definerte.

Omsorg. Bedriftskulturen preges av samarbeid. Medarbeiderne støtter hverandre. Det er gjensidig tillit. Lederne verdsetter oppriktighet og teamwork. Hjelpeorganisasjoner kan være et eksempel.

Mening. Arbeidsmiljø kjennetegnes av idealisme, toleranse og engasjement. Lederne verdsetter verdier og bærekraftig utvikling. Frivillige organisasjoner har ofte kulturer preget av dette.

Læring. Her står forskning, eksperimentering og kreativitet i sentrum. Medarbeidere er kreative og nysgjerrige. Lederne prioriterer innovasjon og kunnskapsutvikling. Tesla er et eksempel på selskap som karakteriseres av Læring.

Glede. Bedriftskulturen særpreges av humor, glede og lekenhet. Medarbeiderne gjør det som gjør dem lykkelige. Lederne har fokus på spontanitet og humor. Richard Branson er i hvert fall en leder som vektlegger Glede. Petter Stordalen kan vel også plasseres i denne kategorien.

Resultater. Arbeidsmiljøet karakteriseres av prestasjonskultur og konkurransementalitet. Lederne verdsetter måloppnåelse og vinnerkultur. Typisk advokatselskaper innen forretningsjus.

Autoritet. Kulturen defineres av besluttsomhet og styrke. Arbeidsmiljøet er konkurransedrevet og medarbeiderne har fokus på egen vinning. Medarbeiderne er underlagt streng kontroll. Ledere særpreges av høy selvtillit og dominans. Eksempel er Huawei.

Sikkerhet. Arbeidsmiljøet preges av planlegging, forsiktighet og forebyggende atferd. Medarbeiderne foretrekker trygghet og forutsigbarhet. Lederne er realistiske og liker planlegging. Deler av offentlig sektor kan vi finne slike eksempler.

Orden. Her gjelder respekt, struktur og felles verdier. Medarbeiderne følger reglene og forsøker å tilpasse seg kulturen. Medarbeiderne samarbeider. Lederne er opptatt av at medarbeiderne følger prosesser, rutiner og regler. Forsvaret kan være et eksempel.

Kilde: Harvard Business Review Jan-Feb 2018, The Leader´s Guide to Corporate Culture.

Det er viktig å påpeke at det ikke er en kultur som isolert sett er bedre enn en annen. Det avhenger av konteksten. Alle større virksomheter vil ha innslag av mange kulturkategorier.

Jo nærmere kulturkategoriene er hverandre, desto mer friksjonsfritt er det mellom kulturkategoriene. Et eksempel på dette er kulturer som Glede og Læring; begge er relativt sett endringsvillige, kan jobbe selvstendig og har en motivasjon for utvikling gjennom interessant arbeid preget av lyst og glede.

Kulturer som er motsetninger er krevende; Autoritet og Mening vil passe dårlig i samme organisasjon. Det må i så tilfelle være forskjellige forretningsområder.

En stor fordel med denne modellen er at den også kan brukes til å kartlegge individuelle medarbeideres og lederes status og preferanser. Du kan få kartlagt at du har medarbeidere som egner seg best i Autoritet, mens du har ledere som praktiserer. Kartleggingen viser at bedriften har mest nytte av en bedriftskultur preget av Læring. Hva gjør du da? Et svar er at du må starte en langsiktig dreining mot bedriftskultur preget av Læring. På kort sikt må du overleve med den kulturen du har.

HVA ER SAMMENHENGEN MELLOM KULTUR OG RESULTATER ?

Alle forhold ellers like, vil en bedriftskultur som er i samsvar med bedriftens markeds- og salgsstrategi og lederskap føre til bedre resultater enn bransjegjennomsnittet.

Mange selskaper opererer i dynamiske og uforutsigbare markeder som krever betydelige investeringer i digital teknologi for å kunne være konkurransedyktige, innhente, strukturere og analysere mengder av strukturerte og ustrukturerte datamengder. Dette krever en smidig organisasjon hvor læringselementet er sentralt.

Samtidig vil det være nødvendig å ha en høy grad av samarbeid, grunnet kompleksitet i arbeidsoppgaver og den økende spesialiseringen vi ser, spesielt i bransjer som opererer med digitale forretningsmodeller. Ledelsen og medarbeiderne vil også ha stor nytte av resultatorientering. Det er på motsatt ende av skalaen sammenlignet med Omsorg.

I forskernes undersøkelser kom Resultater fram som den mest vanlige bedriftskulturen (89% rangerte dette som den viktigste kulturkategorien). Nummer to var Omsorg med 63%. Dette er to kategorier som er motsetninger og vil være krevende å ha i samme organisasjonsenhet.

Trenden blant ledere i selskaper som satser på digitalisering er vektlegging av Læring for å sikre innovasjon og smidighet som er helt nødvendig når forretningsmodellene blir digitalisert og konkurransesituasjonen kan endres på kort sikt. Innslaget av Læring er høyere blant selskaper med mindre enn 200 ansatte og i nyere industrier, sammenlignet med de etablerte selskapene.

HVORDAN LØSE GAPET MELLOM EKSISTERENDE KULTUR OG ØNSKET KULTUR?

Selskapets kultur henger nøye sammen med følelser og sosiale relasjoner mellom medarbeiderne i din organisasjon.

Du må ha ledere som klarer å kommunisere den bedriftskulturen dere ønsker dere. Dette er som en helt vanlig endringsprosess: Klarer du ikke å kommunisere tydelig målet, og medarbeiderne ikke klarer å se gapet mellom status og mål, vil det ikke skje noen ønskede bevegelser i retning målet. John Kotter har skrevet glimrende litteratur om endringsledelse, og du kan lese mer om dette her.

Du må velge ledere som passer med ønsket kultur. Dersom Læring er ønsket bedriftskultur, må du ha ledere som verdsetter innovasjon, eksperimentering, kunnskapsutvikling og smidighet.

Selskapet ditt må også organisere seg hensiktsmessig for å forsterke ønsket kultur. Læring krever arbeidsmiljø som forsterker kreativitet, innovasjon og kunnskapsutvikling. Det skjer best i interaksjon med dyktige mennesker. Dyktige medarbeidere vil jobbe med kolleger som er flinkere enn dem selv. Da oppnås best læring.

Dersom du er leder eller ansatt i et selskap som du oppfatter har vesentlig avvik mellom eksisterende kultur og det målbilde dere ønsker, er det viktig å påpeke at kultur endres i et langsiktig perspektiv. Mange opplever oppkjøp og fusjoner. I slike tilfeller er det helt påkrevd å fokusere på resultater i en tidlig fase. Det er viktig å skaffe oversikt over fundamentet, hva som fungerer og hva som bør forbedres. Dette klarer vi ikke uten å ha et trykk på et sett med kvantitative KPIer som jevnlig følges opp. Merk også at resultater ikke bare er overskudd eller lønnsomhetsgrad. Resultater er også tilfredse kunder, lojale kunder, gjenkjøpsgrad, medarbeidertilfredshet, selskapets innvirkning på samfunnet vi er en del av.

Jeg har en genuin tro på at dyktige kunnskapsarbeidere (og disse har en økende andel av morgendagens arbeidsliv) og deres ledere klarer å håndtere balansen mellom investering i læring og krav til økonomiske resultater. Gode ledere evner å organisere virksomheten og selge inn oppdrag som gjør det mulig å kombinere læring gjennom jobben som utføres og kravet til løpende produksjon. Tid er alltid en knapphetsfaktor for de dyktigste medarbeiderne, derfor påhviler det lederne et ekstra ansvar å utnytte denne spisskompetanse til kundenes og (dermed bedriftens) beste. En toppkonsulent kan bidra til at ti kolleger får en effektiv hverdag, om vedkommende er tilgjengelig for rådgivning, coaching og problemløsning.

Mange blander KPIer og resultatmål. En KPI er en indikator som gir oss tidlige styringssignaler slik at vi kan vite om vi er på rett kurs og i riktig fart. Resultatet er det vi har oppnådd gjennom prosessen. Da kan alle medarbeidere og ledere lett se Læring og Resultater som motvirkende. Det er de ikke. De samsvarer, men ikke alltid i tid. Rett kompetanse på rett plass er kanskje den lederbeslutningen som har høyest avkastning av alle i dagens kompetansedrevne samfunn. Læring MÅ betraktes som en investering for fremtidig inntekt, på lik linje som det investeres i produktutvikling.

Et tiltak for å bringe resultater og kultur nærmere er å utarbeide et aksjespareprogram for dine medarbeidere. I tillegg kan det kobles incentiver til kompetanseutvikling og kompetansedeling som kan være av kommersiell art – direkte eller indirekte.

Avslutningsvis vil jeg hevde at det ikke finnes én kultur som er optimal. Det er mange faktorer som påvirker hva som er en optimal kultur. Det kan finnes forskjellige svar på innen samme bransje.

En god bedriftskultur kan være en konkurransefaktor i bransjer preget av digitalisering. Dersom du klarer å utvikle en bedriftskultur som er tilpasset utfordringene og mulighetene som ligger i bruk av digital teknologi og digitale forretningsmodeller vil konkurransekraften kraftig forbedres.

Ta gjerne kontakt om du ønsker å diskutere temaet med meg.